非人力资源经理的人力资源管理 40110页经典教案

2019/5/19,曾庆学人力资源管理,1,非人力资源经理的人力资源管理,从管事到管人,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,2,联想控股有限公司以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。其前身为中国科学院计算技术研究所新技术发展公司，1984年由计算所投资20万元，11名科研人员创立。 公司目前总资产179亿元人民币（2004年9月）。2003年，综合营业额403亿元人民币，利润总额12.37亿元人民币。截至2003年底，累计上缴国家各项税收54.5亿元人民币。 联想控股有限公司是国家重点支持的120家试点企业集团之一、国家技术创新试点企业，经过2000年业务和组织结构的大规模调整，目前已发展成为一间母子公司体制、符合现代企业制度的有限责任公司，董事长曾茂朝、总裁柳传志。其子公司联想集团有限公司、神州数码控股有限公司作为香港主板上市的高科技类公司，总裁兼CEO分别是杨元庆和郭为。,柳传志先生简介1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。 柳传志先生，江苏镇江人。1966年毕业于西安军事电讯工程学院(现西安电子科技大学前身)，高级工程师，现任联想控股有限公司总裁，联想集团有限公司董事局主席，中华全国工商业联合会副主席，中共十六大代表，九届、十届全国人大代表。,对产权改革，柳传志早年就说过：“我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在是做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。”年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。到了这样的关键时刻，柳传志再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想的股份作为联想创业股，分给年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者顺利退下，让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。年，香港联想上市，年，联想又将北京联想最赢利的业务注入联想香港上市公司，由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。,柳传志：联想管理“三件论” 8月9日，应美国管理学会（AOM）副会长RosalieL.Tung博士的邀请，联想集团董事局主席柳传志出席“2002美国管理学年会”，并作为惟一来自中国内地的企业家发表演说。美国管理学会由来自世界各地的12000多名管理学教授和管理界人士组成，每年招开一次年会，每次约有6400名世界各地管理学教授和从业者与会。 建班子 定战略 带队伍,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,3,小知识,中国经理人只会管事不会理人 最近与几个老板聊天时，发现有一个共同的管理问题很令他们为难，即有些员工在专业表现上非常突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可以用一个形象的比喻为：一夜之间由“万丈光芒”变成了“黯淡无光”。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。 巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为心理学家的史考特派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人 总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的“工作管理能力群”与“认知能力群”都有较佳的表现，平均指数为53，但在与“人”有关的“沟通能力群”及“领导能力群”方面，平均指数为39，则显得较弱。,经理人要恪守的五大信条 没有任何借口 对任何人来说，犯错误时都不要试图做过多解释。因为错误已经造成了，你需要的只是用最短的时间改正和弥补它，其它解释只是多余。许多优秀的老板都认同一个观点：我可以原谅各种错误，但决不允许找借口。在日常生活中，我们常会说：“我以为”但当你在说这句的时候，其实你已经在为自己辩解了。 在日本企业里，找上司汇报错误时的第一句话都是：“老总，我犯了一个错误。”然后才会再往下说。显然，这是一种文化的养成，是一种抱着解决问题而非推卸责任的态度来面对失误。如果你是一个副总经理，当总经理问你情况时，你却一个劲儿地说：“这都是李经理的错”、“这都是赵经理的错”，那么老总会反过来问你：“那B经理，我白请你了！如果都是他们的错，你又在做什么？”是不是很有道理呢？ 随时、随地启发部属 人们常常以为对于人才的“选、用、留、育”是人力资源部门的事情，但实际上作为经理人，你对部属负有70%的教育责任。因为人力资源部只是通常的教育，而员工的直接上司才是在对他进行最专业的教育的人。如果你只是在等人力资源部培训你的部属，那么你这个上司又尽到责任了吗？ 先有好思想，才有好结果 作为一个上司，一定要教育你的部属，使他们可以从思想上得以改变和升华。如果你都没能教育他的思想，他在你的领导下思想没有得以成长，你就应该好好检讨一下了。对待部属应该像对待自己的子女一样，来教育和培养他们。他们在思想上没有进步，你就没法指望他们可以在行动上有什么好的结果。 不要让问题挡住目标 如果是用90%的时间去做对生产力只有10%影响的工作，岂不是事倍功半？ 永远别和部属做哥们儿 美国有军官俱乐部、士官俱乐部和士兵俱乐部这三个等级，为什么作为美国这么讲民主和自由的国家，还要将俱乐部分为三个级别呢？再比如：日本企业在有类似活动时，也分为三个层级，部长级的活动由总经理、副总代开，经理级的由主任、科长代开，业务员活动由业务代表代开。原因是什么？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,4,优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆彼得斯小罗伯特沃特曼 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森 将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基 我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。 （美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇 所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。李世民 间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,5,人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 最好的、最优秀的人才是免费的 知识经济时代是一个人才主权的时代，也是一个赢家通吃的时代 知识型员工和职业企业管理者成为企业创造价值的主导要素，具有剩余价值的索取权,树立正确的人力资源观念,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,6,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,7,人力资源管理发展的演进,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,8,现代人力资源管理与企业可持续发展的关系,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,9,可持续发展的现实依据市场与客户 企业经营价值链,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,10,如何通过人力资源管理获取核心竞争力,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,11,企业核心能力与人力资源的系统整合,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,12,成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 机制、制度、流程、技术 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 文化管理,基于战略价值的企业人力资源运行系统,四大机制,四大支柱,一个核心,最高境界,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,13,人力资源管理的四大机制,成长机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,14,价值管理,人才管理,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,15,企业转型与变革管理,人力资源规划与开发,人力资源价值链,战略导向的人力资源管理,变革 推动者,战略 合作伙伴,价值 管理者,人力资源/资本 开发者,曾庆学：人力资源管理角色模型,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,16,目标,树立正确的HR管理观念 了解部门HR管理的责任和义务 学习HR管理的专业技巧 提高管理绩效,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,17,现代有效经理人的特征,具备远大的目光； 知道如何吸引、开发人才； 良好的沟通能力；(EQ) 给下属创造发挥才干的机会； 开拓下属思路，提出建设性的意见； 帮助别人通过个人努力赢得自信； 给员工良好的职业发展机会； 周围有好的顾问,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,18,什么是人力资源管理？,“人力资源管理” 的最终目标是什么？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,19,人力资源管理课题,HR部门和其他职能部门HR管理的职责和分工 部门的人力资源规划 部门机构的优化 部门职务分析和岗位设置 如何管理绩效,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,20,人力资源管理课题,如何甄选和留住人才 如何指导和培训下属 如何领导和激励下属 如何辅导下属 如何授权管理,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,21,1.HR和其他职能部门的HR管理,招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳资关系 雇员保障与工作安全,讨论：,问：人力资源管理就真的只是人力资源部的事情？ 人力资源管理： 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理做什么？ 员工做什么？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,22,各部门主管共同分担责任,HR 60%,HR 20%,HR 50%,HR 30%,未来/策略性导向,例常/营运性导向,员工,人事系统/流程,自动化/外包20%,直线主管20%,直线主管60%,员工20%,直线主管40%,员工30%,高层企业主管 50%,变革推动者,员工关怀者,策略伙伴,服务提供者,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,23,企业人力资源管理责任,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,24,部门经理与人力资源部门的工作,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,25,部门经理与人力资源部门的工作,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,26,部门经理与人力资源部门的工作,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,27,2.部门的人力资源规划,供求预测 确立HR的目标 拟定招聘、培训、提升、调配等计划 实施计划 计划的控制和评估,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,28,3.部门机构的优化,经验证明： 每三个员工中， 有一个能做出真正的贡献， 另一个勉勉强强能胜任工作， 而第三个从一开始就不该录用。,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,29,3.部门机构的优化,今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,30,3.部门机构的优化,我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有地员工？他们是否需要学习或从事一些不同地或新的东西，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司未来发展的需求？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,31,3.部门机构的优化,重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外保出去 找临时工,我会怎么做？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,32,4.职务分析和岗位设置,职务分析（或称工作分析）的术语 任务 职责 职位（岗位） 工作（职务） 工作簇（职系） 职业 职业生涯,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,33,4.职务分析和岗位设置,职务信息分析的内容 职务名称分析 职务规范分析（任务、责任、关系） 工作环境分析 工作必备条件的分析,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,34,4.职务分析和岗位设置,职务说明书 基本资料 工作描述 任职资格 工作环境,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,35,4.职务分析和岗位设置,职务信息提取方法 工作实践 关键事件 观察 座谈 问卷 填写清单,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,36,4.职务分析和岗位设置,职务分析在HR体系中的应用 工作设计 人力规划 甄选录用 报酬管理 培训开发 公平管理 绩效考核 健康安全,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,37,5.如何管理绩效,绩效考评和绩效管理有什么不同？,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,38,绩效考核与绩效管理,5.如何管理绩效,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,39,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈,5.如何管理绩效,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,40,5.如何管理绩效,组织使命 组织发展战略 组织的目标 业务部门的目标 每个职位的责任,资金 人员 技术 信息,组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效,组织目标与绩效管理,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,41,5.如何管理绩效,薪酬奖金依据 晋升依据 制订与调整培训计划 发掘人才 改进绩效 联系个人与组织目标,绩效管理的目的,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,42,5.如何管理绩效,绩效计划： 订立目标和发展计划 绩效实施和管理：观察、记录和反馈 绩效考评： 评估员工的业绩 绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果 评估结果使用： 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动,绩效管理系统流程,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,43,5.如何管理绩效,持续的绩效沟通 工作表现的记录 评估总结员工的绩效 订立绩效计划/改进计划 订立员工个人职业发展计划,绩效管理-经理的重任,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,44,5.如何管理绩效,KRA: Key Performance Areas 关键业绩内容 KPI： Key Performance Indicators 关键业绩指标 KPS： Key Performance Standards 关键业绩标准,关键业绩描述,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,45,5.如何管理绩效,KPA KPI KPS 1.服务质量 1.客户投诉 1.一个月内,客户 投诉最多三次 2.服务效率 2：繁忙时间，每 客户平均等待 不超过五分钟,关键业绩描述,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,46,5.如何管理绩效,绩效目标的原则：SMART S:Specific 具体 M:Measurable 可衡量 A:Attainable 可达成 R:Result Oriented 有成果 T:Time Bound 有时限,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,47,5.如何管理绩效,德,能,勤,绩,绩效考评的内容,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,48,5.如何管理绩效,一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）： 职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。 专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。 二、业绩指标（显性绩效考核）： 考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,49,5.如何管理绩效,一、职业指标（职业修养与专业职业知识技能考核，即基础绩效考核）： 职业修养：从自动自发、忠诚敬业、责任心、服务意识、团队协作、进取心等六个方面进行考核。 专业知识技能：考核执行人是否具备该岗位所需要的知识技能。 管理领导技能：执行力、团队力、领导力。 二、业绩指标（显性绩效考核）： 考核执行人在一定时间内完成工作的数量与质量，以及取得的工作成果等。,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,50,5.如何管理绩效,工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,51,5.如何管理绩效,观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件 主管评估,绩效信息的来源,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,52,5.如何管理绩效,对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标,绩效面谈的目的,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,53,5.如何管理绩效,主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,54,5.如何管理绩效,员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,55,5.如何管理绩效,沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议,绩效面谈内容顺序,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,56,5.如何管理绩效,对于实在无法达成一致意见的，可 以暂时搁置事后再做沟通或请再 上一级仲裁 总结评估结果 制定绩效计划/改进计划 制定个人职业发展计划,绩效面谈内容顺序,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,57,5.如何管理绩效,建立和维护彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突,绩效面谈十大原则,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,58,5.如何管理绩效,集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来，而不是过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈,绩效面谈十大原则,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,59,对于“选才决定”的各部门职责：,HR部 一线经理 设计申请表格 确定所需的能力 实施招聘过程 评估侯选人 选择并实施心理测验 做雇佣决定 取证 参与雇佣决定 给经理以适当培训及咨询,6.如何甄选和留住人才,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,60,6.如何甄选和留住人才,评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的初步剖析,面试的目的,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,61,6.如何甄选和留住人才,我的面试技巧有 多高？,面试考官经常失败的原因,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,62,6.如何甄选和留住人才,对面试目的不明确 对合格者应具备的条件界定不清 面试缺少整体结构 缺少准备 缺乏随后提问技巧 偏见影响面试,面试考官经常失败的原因,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,63,6.如何甄选和留住人才,才能 业绩 职业修养,面试时考察的内容,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,64,6.如何甄选和留住人才,设计面试问题，为什么？ 更好利用时间 不会遗漏重要信息 面试过程有条理,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,65,6.如何甄选和留住人才,业绩+品格+个性 客观,业绩,品格 （诚实、正直、责任感),个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）,主观,+,+,招聘公式,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,66,6.如何甄选和留住人才,A技术的KAS或学习KAS的性向 B非技术的技能 沟通，人际关系，推理能力， 处理压力能力，果断 C.工作习惯 自觉性，动机，自律，创新 D.工作与人的匹配 相信激励，适应组织文化，享受工作 乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合,工作成功所需的可能品质,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,67,6.如何甄选和留住人才,1冲劲、能力、主动性 2工作表现走势 3过去的业绩（工作目标完成情况） 4经验、教育、行业背景 5解决问题和思考能力 6总体才能、技术能力及潜质 7管理和组织能力 8团队领导能力 9品格价值观、工作专注、目标、道德 10个性及企业文化融合,面试经理人员的十大类问题,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,68,6.如何甄选和留住人才,1、为什么申请本职位？ 2、对公司的贡献？ 3、团队领导能力？ 4、过去的业绩（和本工作作参考） 5、如何进行管理，如果你被聘的话？ 6、在工作中愿意承担的责任 7、用三个形容词形容你的个性。 8、你对这份工作有什么想法？,招聘管理人员八大问题,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,69,6.如何甄选和留住人才,SITUATION(背景) TASK(任务) ACTION(行动) RESULT(结果),STAR原则,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,70,6.如何甄选和留住人才,我们的时间都到那里去了？ 我们需要多少时间面试？,面试时间管理,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,71,6.如何甄选和留住人才,做法： 让求职者说话（80%时间） 将100%注意放在求职人身上 不要马上做“决定”或“判断” 注意求职者说什么和如何说 做笔记,分析求职者行为,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,72,6.如何甄选和留住人才,开放式提问 清单式提问 假设式提问 重复式提问 确认式提问,面试问话技巧（一）,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,73,6.如何甄选和留住人才,封闭式提问 递进式提问 比较与对比式提问 举例式提问 行为描述式提问 情景模拟式提问,面试问话技巧（二）,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,74,6.如何甄选和留住人才,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,75,6.如何甄选和留住人才,薪资： 底薪、补贴、股票,工作环境： 企业文化、工作生活平衡,酬劳： 卫生、退休、假期,发展： 职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,76,萌蒂的（人）价值观,德（行为表现）,才（工作的绩效）,高,高,维持发展 （20%）,淘汰（10%） 培训,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,77,7.如何指导和培训下属,22万美元-小公司每年培训开发费用 53万美元-大公司每年培训开发费用 300亿美元-每年正式培训方案费用 1,800亿美元-每年各种培训方案费用,有关培训的数据（1）,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,78,7.如何指导和培训下属,15小时- 每年每雇员平均培训小时 150亿小时- 每年总培训小时 10%- 培训学习所得转移工作上 50%- 培训无效、成本浪费 90%- 公司有正式培训预算,有关培训的数据（1）,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,79,7.如何指导和培训下属,提高绩效,培训的最终目标,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,80,7.如何指导和培训下属,PERFORMANCEGAP 绩效落差,培训的最终目标,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,81,7.如何指导和培训下属,Training Specialist 培训专家 Training Consultant 培训顾问,Performance Specialist 绩效专家 Performance Consultant 绩效顾问,培训的角色,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,82,7.如何指导和培训下属,1学员的现有技能？ 2学员的知识基础？ 3学员学习的积极性？ 4学员的学习形式？ 5导师的教学形式？,学员的起点行为 EntryBehaviours,对学员的需要进行评估,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,83,7.如何指导和培训下属,示范如何操作 再示范并解释重点 让学员尝试 提出问题 让学员独立操作 反馈,工作指导培训（OJT）,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,84,7.如何指导和培训下属,层次（反应、知识、行为变化、企业绩效） 课前（知识、能力、态度） 课中（参与、内容、进度、环境） 课后（产出、成本效益、服务质量）,培训的评估类别,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,85,7.如何指导和培训下属,1课程充分包括了所有必要内容吗？ 2课程教导有成效吗？ 3学员学到他们预期要学习的东西吗？ 4课程有哪些方面需要加以改进/修订吗？,培训评价,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,86,7.如何指导和培训下属,5学员的工作行为因培训而产生 有利的变化吗？ 6组织绩效改进了吗？ 7通过改进抵消了培训成本吗？,培训评价,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,87,7.如何指导和培训下属,显性成本 直接培训成本 培训场所、印刷、住宿等成本 培训管理成本 隐性成本 生产力损失 培训投资浪费 机会成本,培训成本,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,88,7.如何指导和培训下属,1将课程内容与工作相结合 2行动计划 3多阶段培训方案 4工作辅助物 5培训的后续支持 6营造支持性的工作环境,如何将培训转移到工作中,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,89,8.如何领导和激励下属,管理者必须是领导者 领导者肯定是管理者,领导和管理,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,90,8.如何领导和激励下属,领导者 远见 热情 创造力 灵活性 鼓舞 革新力 鼓励 想象力 实验性 独立性,管理者 理性 咨询 持久性 问题解决 坚定信念 分析能力 深思熟虑 权威 稳定性,领导者和管理者,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,91,薪资： 底薪、补贴、股票,工作环境： 企业文化、工作生活平衡,酬劳： 卫生、退休、假期,发展： 职业生涯、培训、认可,全面报酬框架,8.如何领导和激励下属,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,92,8.如何领导和激励下属,留意征兆 追查原因 采取行动,激励下属的步骤,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,93,8.如何领导和激励下属,认可 礼物与特权 特殊活动 专门培训 自我发展 提供设备,非经济性奖励,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,94,8.如何领导和激励下属,提薪 佣金与奖金 工资与业绩挂钩 股份/股票 特殊奖励 家庭健康福利,经济性奖励,2019/5/19,曾庆学人力资源管理,95,9.如何辅导下属