沃尔玛竞争战略案例分析.ppt

沃尔玛竞争战略案例分析,案例的背景,1999年，全球销售额1650亿美元，世界财富500强第四位;2000年，全球销售额1970亿美元，世界财富500强第二位;2001年，全球销售额2198.12亿美元，世界财富500强第一位;2002年全球销售额2445亿美元，继续蝉联世界财富500强桂冠;2003年全球销售额2563亿美元，连续三年雄踞世界财富500强首位。2002年4月底，美国福布斯杂志公布2001年全球富豪榜，沃尔顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历史纪录，成了名副其实的全球最富家族。,根据资料显示，美零售业巨擎沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001财政年度收入总额达2198一12亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司达70亿美元之多，并最终使其在2001年“世界500强”排名中拨得头筹。,沃尔玛的历史,沃尔玛的创立及初期发展： 沃尔玛成立于1962年，创始人山姆沃尔顿，出身于农民家庭的小镇居民，是一个勤奋，诚实，公正，勇敢，求实，精力充沛，热爱自己所从事的事业的一个普通美国人.。山姆，沃尔顿的风格和创新就是沃尔玛的风格和创新，山姆和沃尔玛是融在一起的，密不可分。山姆的奋斗史和成功史，也就是沃尔玛的奋斗史和成功史。,1962年7月2日，第一家沃尔玛折扣百货店在离本顿威尔不远的罗杰斯城开业，店名为Wal一Mart。山姆在店名的两边分别刷上了“低价销售”和“保证满意”两条标语。这第一家沃尔玛折扣店在第一年的营业额就达到70万美元。随后，沃尔玛又在附近的斯普林代尔和哈里森相继开设了分店。分店的规模越来越大，并且坚定不移地贯彻他们的廉价销售方针。两年后，山姆将这第一家沃尔玛百货店扩大了近400平方米:1968年、1969年又经两次扩大，总面积达到了3300平方米。在这期间，该店营业额以每年30%的速度递增。到1974年，这第一家沃尔玛店被重新安置在一幢5500平方米的新建筑里，销售额达到了540万元。当然，在沃尔玛的经营过程中，竞争是不可避免的，甚至可以说是万分激烈的。,实际上，1962年，可以说是整个廉价销售行业大发展的一年。在那一年里，至少有三家大公司开设了廉价销售连锁商店，它们是SS克里斯吉(SSKresge)，是拥有800个店铺的杂货连锁店，在密歇根州的加登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店(K-Mart)。Fw伍尔斯公司，就是从事廉价零售业的公司，开设了伍尔科连锁商店;还有一家从明尼阿波利斯发展起来的戴顿一赫德森公司(DaytonHudS0n)，开设了它的第一家塔吉特折扣商店(Target)。这些大公司拥有很强的实力，因此沃尔玛最初的发展势头是无法与之匹敌的。然而，山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来。尤其是折扣店。第一批三家店的成功使山姆更加坚定了小镇可以成功经营大型折扣百货店的信念。于是，他以尽可能快的速度不断扩张。,1965年，他开了I家分店，1966年，2家，1967年20家:1968年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的临近地区，开新店5家;1969年，又是5家。这样，截止到60年代末，沃尔玛已有18家分店，总营业额高达1000万美元。到1970年，店铺总数增至32家，包括14家杂货店和18家沃尔玛百货店;销售收入从300万美元增至3000万美元，增加近10倍;纯收入也从十几万美元增至124万美元，亦增长了近十倍。然而尽管沃尔玛扩张的速度很快，但无论从规模还是资金来说，沃尔玛仍然属于小公司，也就是说沃尔玛属于那些分店总数占全美分店总数的75%，而营业额总数仅占折扣百货业2S%的小公司，无法与那些大公司相提并论。,较小的规模使它很难与大公司匹敌，出路只有一条不断扩张。而扩张的最大困难莫过于资金问题，依靠举债筹集资金是不会满足公司扩张的需求的。所以，山姆想到了上市。1970年10月1日，公司股票上市，沃尔玛正式成为上市公司。当时公司只将20%的股份上市，共发行30万股，共计获资金495万美元，但己足够还清公司欠银行的所有债务。从此以后，沃尔玛的扩张再也不需要向银行借钱，而只需依靠股票了。,沃尔玛70年代的发展,山姆用在股市筹集的资金大肆扩张折扣百货店的同时，公司继续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家;直到1978年，山姆关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折扣连锁百货经营。沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经济发展和同行业折扣店的经营状况。60年代一70年代是百货业的迅速发展时期。据统计，在1973年全美已有160家折扣百货零售公司，6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的20%。但到了70年代中期，折扣百货业开始遇到严重问题。,1974年一1975年，美国开始面临经济衰退和随之而来的通货膨胀，这使消费者推迟了许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢;同时，利息、工资、取暖和制冷费用及其他开支却迅速上升。而这一系列问题影响到了折扣业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。一些折扣百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度，并面临诸多问题。即使是一些大的折扣公司也不例外。而此时，只有沃尔玛的经营较为成功，并且加快了自己的扩张。1975年分店数达到100家，进入第八个州一一密西西比，销售收入2.36亿美元。1976年，新增25家店，遍布九个州，年销售额达到3.4亿美元，在整个行业的困难时期却获得如此成功，沃尔玛不禁让世人刮目相看。,从1970年一1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到176家分店，总营业面积117万平方米，每店平均4200平方米;销售收入从1970年的3100万美元增至1980年的12.48亿美元，利润从120万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40%。沃尔玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。同时，在区域性零售公司中，它是成长最快的，也是唯一一家销售收入超10亿美元的公司。同时在1977年，著名的福布斯杂志(Forbes)在一项对全国货店、百货公司和小百货连锁店的调查比较中，沃尔玛被评为股票回报率、投资回报率、销售收入和利润增长率四项第一。山姆本人也被零售周刊评为1979年度零售年度人物。,沃尔玛80年代的大肆扩张,至1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，纯收入8300万美元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅名列第33位，其销售收入，只及位居第一的西尔斯销售收入的9%;与折扣百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其收入的11%。然而，另一组数字却给了山姆很大信心:西尔斯公司销售年增长率几乎为零，凯玛特也只有9%，而沃尔玛则达到了40%。仅仅依靠每年的增长去赶超凯马特是远远不够的。山姆又想到了购并。,沃尔玛的一次大的扩张来自一次成功的收购行动。一家总部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折扣百货连锁公司，由于出现亏损有意出售。而这家公司在该地区共有120家分店。以前，沃尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，山姆很想借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞争对手一一凯马特在南部没有分店，山姆必须强占先机。由于这家公司规模庞大，对于是否应收购这个问题，沃尔玛公司的多数人一直忧郁不决。考虑了两年之后沃尔玛公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧性:50:50，山姆还握有最后一票。最后，他投下了起决定意义的赞成票。,这次购并给沃尔玛带来多方面的好处: 首先，沃尔玛进入了东南部地区，包括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚洲。其次在沃尔玛关闭了被购并公司的总部和14家的分店之后，再将余下的92家分店中的50家进行装修改造，其改造费用比沃尔玛从头开办这些相比节省了680万美元;更重要的是使公司赢得了时间，在短时间内拥有为数众多的新店，并赶在凯马特之前进入东南部，占据了先入为主的优势，还有一点也许比较容易那就是在沃尔玛进入东南部地区时，少了一个竞争对手;同时此次购并还使沃尔玛获得了购并公司有经验的销售人员，有利于沃尔玛公司得进一步发展。至此，沃尔玛的分店数达到了349家，分布在北到伊利诺伊，南到得克萨斯，东到南卡罗来纳的共计13个州的土地上，销售收入也跃至24亿美元，成为全美第二大折扣百货连锁公司，已直逼位居 第一的凯马特，且大有赶超之势，山姆的步伐更快了。,1983年沃尔玛拥有551家分店，其中50%分布在俄克拉何马、路易斯安娜和德克萨斯，经营重心仍在传统中西部地区的南部。为保证供货，公司己建有6个配送中心，全年销售达33.7亿美元，利润l，24亿美元，分别比上年增长37.8%和近50%。从1984年开始，公司一面加快增建折扣百货分店，一面开始实行多样化扩张的计划。“多样化”内容包含:大型仓储式批发俱乐部，小型的折扣价药店，还有工艺品商店。1985年沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收入达到64亿美元，纯收入2.71亿美元，分别比5年前增长400%和327%。,这清楚证明了沃尔玛的实力。1986年，沃尔玛进入中西部地区最北面威斯康星州，第二年进入明尼苏达州同那里的另一家大型折扣百.货连锁集团展开竞争。1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，总销售收入达120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7位。1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该年成为全美第一大折扣零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。1990年经过10年发展后，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总营业面积近1000万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。,成功给山姆和沃尔玛带来了无数的掌声和鲜花。著名的DunS商业观察将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1988年，沃尔玛被商业周刊再次评为1972一1987年间全美管理最佳的五家公司之一。同年，沃尔玛被财富杂志评为全美十大最卓越的公司之一。而山姆本人，1985年10月被福布斯杂志列为全美第一富豪，亦被金融世界(FinanCialworld)评为1986年全美最佳主管和80年代最佳主管。,沃尔玛90年代的大发展,然而，山姆的最终宿愿是使沃尔玛成为全美第一大零售公司。为此他继续努力着:1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效地利用了媒体的宣传，公关活动及居民口传信息，吸引来众多购物者。这一年，公司在加利福尼亚开了76家新店，并建立一个大型的配送中心。而且，沃尔玛计划在90年代初向整个美国东部地区渗透，分别在每州开几家折扣百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛成为全国性连锁公司。这一年的分店总数达到1700余家，其中年内开折扣百货店150余家，,批发仓储店25家。 进入二十世纪九十年代，沃尔玛真正辉煌的时候到来了。1991年初，沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公司。该年，沃尔玛的销售额326亿美元，比上年增长26%。而仅仅10年前的80年代初，沃尔玛仅有24亿美元的年销售额，只及西尔斯年销售额的12%;到80年代后期的1988年，沃尔玛的销售额是西尔斯的50.7%;而接下来的3年间，沃尔玛的销售额翻了一番，最终超过了西尔斯。成为全美第一大零售企业之后，沃尔玛依然以极快速度发展着。1991年，公司建了3个新的配送中心，分别位于印地安纳，阿肯色州，科罗拉多州。每个新配送中心都有约10万平方米面积，全公司共有16个配送中心，总面积约125万平方米，平均每个中心服务于98家商店;每家分店的标准营业面积也增至1万平方米。,1991年7月，沃尔玛的全球攻势开始了。它与墨西哥最大的零售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店。经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则己有600余家分店，共雇用了82.5万名员工。在1999年财富500强企业排行榜上，沃尔玛以1392亿美元的成绩跃居全球第4大公司，是前50强中唯一的零售公司，全美第3大公司。有人预言，沃尔玛会很快赶上通用和福特汽车公司，坐上全美第一大公司的交椅。,现状,另外，沃尔玛还拥有全美最大的私人运输车队，拥有2000余辆公路长途运输卡车和1.2万辆拖车。沃尔玛还是美国国内最大的DVD销售商同时也是杂货、玩具、枪支、钻饰、CD光盘、服装、狗粮、洗涤剂、首饰、体育用品、电子游戏、袜子、床上用品和牙膏的最大经销商一一不消说，它还是最大的相片冲印商、眼镜商、能源消费大户和房地产开发商。对于美国企业界来说，沃尔玛还是迪斯尼公司(DISney)、宝洁(P&G)、卡夫(KraftS)、露华浓(Revlo，:)、吉列(Gi11e七七e)、坎贝尔汤(CampbellSoupS)、RJR烟卷等一长串美国名牌产品制造商的最大客户。,此外，麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦巴菲特(WarrenBuffett)说:“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结果是:每年100亿美元。零售期货公司(RetailForward)顾问艾拉卡利什(工raKalish)写道;“随着沃尔玛不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，沃尔玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是例证，该系列中的职业套装如裙子和上装，售价在8.87到28.96美元之间。,这样一来，迫使从布卢明代尔百货公司到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。NDP时装世界公司的联合总裁马歇尔科恩(MarshalCohen)说:“沃尔玛把时装业搅得一片混乱。”如果这些你还不信服的话，那么下列一组数字应该更能说明问题:去年秋天，沃尔玛的日销售额为14.2亿美元，超过了36个国家的GDP之和。它是美国21个州中最大的雇主，身穿该公司工作服的人数超过了美国军队的人数。现拥有雇员总数近140万人，其中全美雇员108万人，海外雇员总数30.3万人。它2003年的增长规模相当于新建一个，你可以任选其道氏化学(DowChemical)、百事可乐(PEPSI)、微软(MICrosoft)或洛克希德马丁(LoekheedMartin)公司。如果用它每年因失窃而损失的大约20亿美元成立一家公司，可以在财富1，000强中名列第694位。要记住，这就是今天的沃尔玛。,零售业竞争形势与格局,零售业国际竞争形势与格局： 诚然，纵观当今世界零售业，以沃尔玛今日的王者风范当可笑傲江湖，统领群雄，试问谁与争锋!家乐福?麦德龙?还是业界其他?麦德龙是当今世界零售业第三大集团，起源于德国，在财富2002年世界500强排名中列第69位，销售收入达到500多亿美元，其业态以仓储商店为主。其中现付自运制(Cash&Carry)商场2000多家，另外还有大型百货商店、超大型超市、折扣连锁店等六种主要业态。这些商店的商标包括:METRO、MARKO、GALERIA、KAUFHOF、REAL、EXTRA、MEDIA/SATURN、PRAKTIKER等。沃尔玛的山姆会员商店与麦德龙的仓储商店业态相同，但至今尚未有真正意义上的针锋相对的竞争。,家乐福是当今世界零售业第二大集团。家乐福在财富2002年世界500强排名中列第35位，销售收入达到622.246亿美元。也就是说，如果假定世界上只此三家零售企业，那么把家乐福和麦德龙的销售额加到一起刚过沃尔玛的一半。如图1.3所示:,世界零售业三巨头销售对比一览,零售业在中国国内竞争形势与格局,1995年家乐福进入中国市场后，遍地开花。在北京，上海，深圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用了两年的时间完成了自己的导入和调整，包括商品组合和管理体系等。截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。反观沃尔玛，1996年进入中国市场后，沃尔玛选择了深圳作为自己的落脚点，5年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。,截至2003年底，沃尔玛一共在华开设了35家分店，但是在相当长的一段时间里，沃尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市中。实际上，家乐福和沃尔玛在中国的扩张策略只是其全球扩张策略的一种延伸。显然，在框架搭建上，家乐福先行一步。有业内人士表示，家乐福多点并进的策略，保证了快速的扩张，但是市场风险也较大，企业管理和物流都要面对较大的考验。其单店自主权较大，实行店长负责制，颇有承包的味道;而沃尔玛则以单点进入，逐步铺开，实行总部集权管理，商场总经理决策权较小，是一种比较安全的扩张模式，只不过速度较慢。短期来讲，家乐福具有一定优势。但从长远来看，沃尔玛则越发凸显其竞争优势。随着开店速度的加快，开店规模的上升，沃尔玛的物流配送体系，谈判能力，信息优势等均可发挥作用。,而全球零售企业排名第三的麦德龙亦于1996年进入中国，至今己七年有余，但在中国只开出18家店。按照麦德龙的计划，未来的到五年内，麦德龙在中国新开商场总数将达到40家。这意味着，麦德龙将用余下的三到五年时间来完成22家新店的开店任务。麦德龙的中期计划显示，它将开始走出华东，涉足华北、华南市场，计划在北京开设3家店，广州、深圳各开设2家店。麦德龙的这一计划，与法国零售巨头家乐福在中国的扩张有相似之处，家乐福在华扩张也是从上海(华东)辉步的。然而不同的是麦德龙在中国选择的业态只是其六种经营业态之一的现购自运(Cash&Carry)，并坚持只用这一业态去扩张，其目的无非是想与沃尔玛，家乐福等国际零售大鳄错位经营，避免恶性竞争，以求良性发展。,据不完全统计，目前，除沃尔玛、家乐福和麦德龙之外，世界50家最大的零售企业己有三分之二在中国“抢滩登陆”，依滕洋华堂、万客隆、欧尚、欧贝德、百安居、宜家等均早已在中国落地生根，遍地开花，并且拟订了庞大的“中国发展计划”。至于剩下的三分之一在中国起步较晚的，亦在纷纷制定“中国发展计划”，以便迎头赶上。就像欧洲最大的超市集团TESCO(英国)，尽管其在中国没有任何门店，但其正积极运作商洽，准备以并购合资形式进入中国市场。7一11(日本)、迪亚(DIA一西班牙)、佳士客大润发、大荣等亦积极进行。,沃尔玛的竞争战略体系概述,沃尔玛的竞争战略体系是 由总成本领先战略标歧立异战略和目标集聚战略组成。 其核心战略为总成本领先战略。,目标集聚战略,沃尔玛根据顾客的需求不同，将顾客群体划分为四个主力消费群体，并据此设定了四个经营业态:山姆会员商店;超级购物广场;百货折扣商店和社区商店。山姆会员商店是针对白领一族、中小批发业户、机关企事业单位、政府集团采购等。它多建在即将开发的城乡结合部，实行会员制形式的仓储式购物俱乐部。它向会员让利销售质优价廉的商品，价格比普通卖场超市低15%，比沃尔玛的超级购物广场还低5%。山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向公司和个人提供超值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适的购物环境中享受山姆会员商店提供的盛情服务。,超级购物广场是百货折扣店的新的发展形式，它始于1988年，从1993年以来的近十年才得以快速发展，并且是沃尔玛在国际上对外扩张的主要形式。它一般建在居民聚集区的中心地段或地价相对便宜的商业区或即将开发的城乡结合部，它能够提供日常所需的一切物品(包括药品)，使光顾它的顾客可以实现“一站式购物”。它的顾客群体为上班一族。购物广场或者临近顾客的办公地点，或者就在你家附近。它的价格比一般超市要低一些，但比仓储式的会员商店要贵一点儿，不过因为它不需要会员卡，而且交通方便，所以深受顾客的欢迎。百货折扣商店是沃尔玛早期的主要经营业态，至今仍是沃尔玛在全美乃至北美地区的主力军。不过随着沃尔玛经营战略的调整，百货折扣商店会逐渐向超级购物广场过渡，直至最终被替代。,沃尔玛的社区商店是沃尔玛近几年来最新推出的业态，、多建在居民聚集区，常常是主要服务于一个大的居民社区，半径为1一2公里的范围。如购物满一定数额，或顾客所购商品有困难搬运，则提供送货上门的服务。其目标客户群体为社区的居民，无暇去购物的上班一族和老年人。,标歧立异战略,沃尔玛在发展的初期，独辟蹊径，避开与大超市的竞争，选择小镇为切入点，进而为自身赢得成长的时间与空间。在建成伊始就已懂得运用歧异战略。而今沃尔玛己非昨日的“乡巴佬”，小公司，它已与全世界其他大超市同台竞争，但它仍然在运用歧异战略，那就是沃尔玛最区别于其他同行的其有口皆碑的顾客服务。,首先则莫过于最著名的三米微笑。进入全世界任何一家沃尔玛商场，迎面走来的沃尔玛员工都是面带微笑，给人的感觉很舒服。这是山姆沃尔顿对他所有员工的一个基本要求。因为山姆很早就意识到微笑的魅力有多么太。他觉得微笑，会给人一种亲切，友好的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到善意、理解和支持。山姆对他的店员们说:“让我们成为世界上最友好的服务员一一露出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提供帮助，提供更好的超出顾客期望的服务。为什么不呢?你们是世界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。,并且你们会比其他任何零售公司的店员都做的好，你们会超越顾客的期望。如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。”有一次，在公司的一个仪式上，山姆甚至要求他的员工举手宣誓:“我保证今后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”甚至于山姆给沃尔玛的微笑以量化，三米之内，露出八颗牙齿。因此沃尔玛用他的微笑征服了小镇的顾客，征服了阿肯色州的顾客，征服了整个美国的顾客。现在沃尔玛正用它来征服全世界的顾客。,其次，沃尔玛有一个顾客服务的黄金原则。 也可以说是基本原则或顾客服务真理。它有两条内容:第一条.顾客永远是对的;第二_条.如有疑问请参照第一条。因为有这一原则作指引，沃尔玛在顾客服务中有了一个清晰的概念，当在对客服务中有争议时，沃尔玛会据此原则退让一步，无形中就达到了顾客的满意，甚至超越顾客的期望。更有好事者将此原则翻译得更加通俗易懂:沃尔玛就是像宠坏孩子那样将顾客宠坏，以至于这些被宠坏的孩子再也离不开沃尔玛，一旦离开就会发觉不适，最终再回到沃尔玛这里，并成为沃尔玛永远忠诚的信徒。,就像一个在零售业广为流传的故事:大卫是一个单身工程师，独自一人在旧金山工作。一次，他在沃尔玛买了一台VCD机，结果过了几天之后，公司晋升他为部门主管，但要去另外的城市工作。于是他带着他心爱的VCD机高高兴兴的去上任了。新工作十分忙碌与充实，不久以后大卫发现自己的VCD机坏了，但他太忙了，于是他想，等我有时间的时候再去解决这个问题。结果一放就是两年。待派驻期满，公一司调大卫去另外一个新城市去拓展业务。搬家时大卫发现了这台VCD机。,时间太久了，我又没保留购物凭证，还不能回到原来购买的商店去碰碰运气，大卫想。算了，到沃尔玛去咨询一下如何修理它吧!如果修理费用太贵的话我就买台新的。大卫心里盘算着，于是他抱着试试看的心态来到了这个城市的沃尔玛商场。一位态度和蔼可亲的女士接待了他。听完他的陈述，她查了一下库存，发现商场还在销售这一型号，她毫不犹豫地替大卫换了一台新的，并根据大卫购买时的价格与现在价格的差异找给大卫25美元。大卫简直不敢相信这是真的。从此以后，他就成为沃尔玛的忠实顾客，并将自己的这段经历讲给身边所有的人。,总成本领先战略,沃尔玛之所以能领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现了总成本领先的战略，它之所以能使其总成本低于其竞争对手，这又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。,一方面，沃尔玛建立了自己的物流配送系统。在创业早期，山姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。他知道凯马特、伍尔柯等大连锁公司位居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货;而作为一家新公司，沃尔玛即缺少一个自己的物流配送系统。沃尔玛的各分店经理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供货环节慢别人一拍，对竞争十分不利。在这种情况下，山姆知道唯一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。山姆去请了一位建筑设计师设计配送中心，仓库面积6000平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进先进技术。山姆当年从本.富兰克林连锁店工作时就意识到配送中心的重要性。,不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，在由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商将商品分散送至各分店更经济。1969年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商品的能力。第二个配送中心1975年1月建成，约1.4万平方米，仍在本顿威尔、距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心的面积己逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送中心作为输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配后转换到公司的运货卡车上。,1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第三个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约80公里处，距本顿威尔约300公里，面积3.45万平方米，负责为本顿威尔以东、以南的分店供货，这些商店大约占了公司分店数的4%。1979年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3.5万平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，并为得克萨斯州南部的各分店供货。截止1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送中心统一处理，余下的20%仍由供应商供给，直接送入分店中。一般说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。,每店一周约收到1卡车一3卡车货物。60%的卡车在返回配送中心途中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛原来没有自己的车队，凭租借卡车来运送货物。1978年，公司开始组建自己的车队，有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队运送货物共达1500万吨/公里。集中配送不仅提高了公司的配送货物的效率，也节省了成本。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。,到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个;90年代初，达到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销额300多亿美元，85%由这些配送中心供应。配送中心的运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽有。每个配送中心有600名一800名员工，24小时连续作业，每天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处理数亿次商品，99%的订单正确无误。,90年代初沃尔玛的运送车队大约有2000多辆牵引车头，与其他公司不同的是，许多大连锁公司，包括凯马特(K一Mart)和塔吉特(Target)，都是将运输工作转包给专业货运公司，只有沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可以补到货，如果急需，则第二天即到货，.而其他公司至少要三天以上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能保持充盈，并随时掌握到货时间，其运输成本也总是低于竞争对手。这一点比其他公司都具有优势。山姆称货车司机为公司在公路上的大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且，会将每日在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店对商品的处置情况等。戴维格拉斯(沃尔玛前任总裁)认为:配送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。,1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计31.5万车货。可以说，物流配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成本宗旨，这使沃尔玛公司能在现代高速发展和激烈竞争中立足。 另一方面，沃尔玛建立了电子信息系统。先进的电子通讯系统对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。山姆在自传中说到:有些人认为我能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。,沃尔玛很早就进了IBM的计算机系统做库存控制，当每次有主管想买新系统，山姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇于不断向山姆施加压力，要求他在技术上不断投资、投资、再投资。山姆是个重实效，而且，特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所需的数据和资料，不过，他承认，在采取新技术上，贡献最大的不是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。他说:“以至于现在看起来，他们很像天才。”,1969年沃尔玛租了一台IMB36o计算机系统在本顿威尔的第一个配送中心做存货控制。到70年代中期，公司已租用了更先进的工MB37O/135系统，不仅用于存货控制还承担货物发放、财务记录及分析各商店、部门运行情况的统计数据。随后又为各商店配置了与中心数据系统相连的电子扫描收款机。 1977年整个公司的计算机网络化配置以完成，可处理工资发放、顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。,1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，实现了计算机网络化和24小时连续通信。这时公司总部与各分店之间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数据处理经理没墨本，他们想到了利用人造卫星可以更好提高数据传递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计划。80年代初时，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支另山姆震惊:“我们花2000多万美元只为一颗卫星?”,1983年，卫星发射升空。在最初2年里，使用卫星并没有立刻看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认:卫星绝对必要。因为随着商店开的越来越多(80年代中已达700余家)，要将所有数据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切希望尽快得到他所需的数据，以使更快做出决策。最后，山姆称赞说:“这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。”现在，每家大型零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图象传输功能，使公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆反复强调的:每周两次通过卫星传输的节目，被看作是公司主管们的每周对商店的配送中心访问的补充.,这些节目从位于本顿威尔的总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经营问题:交流商品和经营信息;预告新产品;提出革新建议等等。计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等。而利用商品条码技术又是一项有利的创新。起初，在商品包装上印制条码主要是为超市服务的，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折扣百货店出售。80年代初美国折扣百货店出售的大部分商品还都未使用条码。,1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设备。两年后，试验扩大到25家店;1984年，扩大到70家店;1985年，公司宣传将在所有商品安装条码识别系统，当年就扩大了200多家。到80年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条码扫描系统采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和运行信息，加快商品流转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，对商品的处置过程中节约了60%的人力。,80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。发出采购指令，获取收据和装运清单等;同时也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛己与它5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，在电子数据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。 沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，包括商品规格、款式、颜色等整个流程。与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。,而沃尔玛拥有最先进的配送和电脑网络系统，这使得它可以降低成本，提高效率，领先于其他公司。正因为这种高速的信息处理与沟通系统，为沃尔玛的整个公司运营带来了高效。通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成本，从而将其总成本领先战略贯彻到底，并将优势保持甚至扩大。其他的对手要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系统，而兼备的则仅是沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一截。 ，,沃尔玛总成本领先战略分析,沃尔玛成功的关键在于它拥有的正确的整个战略体系，并能将这些战略贯彻落实到底。而其中尤其是总成本领先战略，被沃尔玛运用到了极点。因为沃尔玛自始至终都在贯彻落实这一战略，又加以执行到位，所以它的总成本始终都低于其主要竞争对手。总成本领先战略就是要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。而且为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使总成本低于竞争对手。,这样，处于低成本地位的沃尔玛可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使它在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中失去利润时，沃尔玛仍然可以获利。如果说总成本领先战略是一台瞬间能提速到100公里的发动机的话，那它就是由三个强大的汽缸推动的:先进的供应链的管理、信息技术的应用和别具一格的企业文化。,先进的供应链管理的分析,供应链是指将一整套系统方法应用于管理从原材料供应商到工厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、服务流和现金流的总称。在这方面，沃尔玛堪称是行家里手。打个通俗的比方来说，供应链之于连锁超市，就如同是一座大厦的钢筋骨架，大厦盖得越高，这个骨架就要越坚固，否则必将倒塌。沃尔玛深谙此道，对于它这样的流通企业来讲，一个高效供应链系统能为其带来很多益处。首先，提高反应速度:新经济的竞争是速度的竞争，特别是对于处于商品流通各环节的企业，对市场反应速度是生存之本。高效的供应链系统使各企业及时得到需求信息，并快速作出反应，将满足需求的商品送到消费者手里。,其次，节约交易成本:在最新信息技术的支持下，用1T系统和互联网整合的供应链将大大降低其内部各环节的交易成本，缩短交易时间。一方面采购人员可以从低价值的劳动中解脱出来，从事创造更高价值的工作，另一方面供应商能够方便地取得存货和采购信息。缺货的成本往往是最高的，高效的供应i链管理将缺货成本降至最小值。再次，降低库存水平:供应链成员间的紧密协作，供应商能够随时掌握终端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。,还有，提高服务水平:企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。并且，可以增加企业利润:通过组织边界的延伸和紧密的协作，增加了流通企业满足消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了成本，自然获得丰厚的回报。最后，缩短生产周期:通过供应链紧密协作，各环.节成员互相之间掌握的信息更加充分，预测的精确度大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。所以，这就可以解释了为什么以节约成本著称的沃尔玛每年花费数亿美元用于维护和提高供应链的运作上了。,一份耕耘一份收获。进入90年代，沃尔玛提出了新的零售业配送理论，开创了零售业的工业化运作新阶段:集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。其独特的配送体系，大大降低了成本加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。由于沃尔玛拥有自己的物流配送体系，所以沃尔玛直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员总是利用沃尔玛的购买能力与供应商进行艰苦的讨价还价，力图把价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一分配”。,各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在美国共有几十个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心运出到各分店的时间不能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发货5000余箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85%的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50%到60%的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天。,高效的分销系统大大降低了沃尔玛的运输成本。沃尔玛的商品运往商店的成本只有3%，而竞争者则需要4.5%到5%。这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹订货不仅可以获得价格上的折扣，带来规模经济，而且资源的统一调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工作效率。,沃尔玛作为非常成功的零售企业，它控制成本的方法，不仅着眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出快速反应。据2000年麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。沃尔玛是怎样做到的呢?无非不就是通过对供应链的研究，提高供应链的反应速度，再通过供应链的反馈，整合供应源与需求源，也就是其顾客与供应商。从而使其总成本下降10%，使其供应链上的企业准时交货率提高15%，i订单满足提前期缩短25%一35%，使其供应链上的企业生产率增值提高巧%，库存降低10%一35叱，现金流周转周期减少了40一65天。,沃尔玛通过改造供应商，帮助其提高生产率，进而改造和提高这一行业的行业标准;沃尔玛再通过对自身生产率的提高，再迫使其主要竞争对手提高其生产率，从而最终提高零售行业的生产率，使其达到一个新的标准。所以零售期货公司(RetailForward)顾lb艾拉卡利什(IraKalish)才会预言:“随着沃尔玛的不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的总成本领先战略是沃尔玛最大的竞争优势之一,信息技术的应用的分析,在沃尔玛总成本领先战略中，另一个起到至关重要作用的是信息技术的广泛应用。50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说它是零售企业，不如它说是科技企业。,在信息技术应用方面，沃尔玛总是领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了非常积极的投资:最早使用计算机跟踪存货(1969年)，全面实现5.K.U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码(1980年)，1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。,在对商品的整个处置过程中总计节约了60%的人工。1983年，沃尔玛与休斯公司合作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。最早使用CM品类管理软件(1984年)，最早采用EDI(1985年)，2985年，沃尔玛还开始利用-电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛己与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为ED工技术的全美国最大用户。最早使用无线扫描枪(1988年)，最早与宝洁公司(procter&Gamble)等大供应商实现VM工ECR产销合作(1989年)。截至1990年，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2%一3%的折扣百货零售公司。,到20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中心，全集团的所有店铺、配送中心和经营的所有商品，每天发生的一切与经营有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对日常运营与企业战略作出分析和决策。1992年，沃尔玛的5000辆运输卡车全部装备了卫星定位系统。1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销,售额的0.5%，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到6.5亿美元。沃尔玛公司的90%以上的软件均由自己的2000多名专职开发人员编制，以使软件更适用于公司业务。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。先进的电子通信系统也让沃尔玛占尽了先机。沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部的信息中心，1.2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。,在公司的卫星通信室里看上一两分钟，就可以了解一天的销售情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存记录。所有这些资料都为沃尔玛的决策提供了理论依据，以便在激烈的竞争中提高反应速度，以立于不败之地。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。借助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可以迅速而准确畅通地运行。所有这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资