《作业策略与竞争力》PPT课件.ppt

第二章 作業策略與競爭力,第一組 碩專班 N944010005 戴仲懋 碩專班 N944010012 吳麗花 碩專班 N944010029 王成璋 碩專班 N944010030 林志銘,指導老師：盧淵源教授,生產與作業管理報告,作業策略與競爭力,2-1 作業策略 2-2 作業競爭力指標 2-3 公司策略設計流程 2-4 策略配適度-作業與策略的配合 2-5 透過作業出擊 2-6 生產力衡量 2-7 結論 案例-Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商,競爭策略的關鍵競爭力,透過精心設計的作業組合，提供與眾不同的價值 Ex.西南航空公司經由作業活動的設計，達成獨特且深具價值的策略性定位 策略的本質在於企業的作業活動，亦即選擇和競爭對手有差異性的作業活動，否則策略將只是行銷的口號，無法和對手在市場上競爭對抗 （詳見 Porter “ What is the Strategy”乙文）,策略三要素,1、作業效果如提倡品質改善、流程再造與技術更新等，可以在短期內顯現作業的效果 2、顧客管理深入了解並維繫良好客戶關係 3、創新能力新產品、新市場或人脈的開發,2-1 作業策略（operations strategy),目標在對企業的資源，擬定廣泛性的政策 與計畫，以提供企業長期競爭策略最 佳的支援。 決策 流程設計選擇適合的技術、流程規模的調整、流程中存貨的功能、流程進行的地點等。 流程基礎建設涵蓋系統規劃與控制的邏輯、品質保證與控制的方法、薪資結構與作業部門的組織結構等。 設計應考慮未來的需求，以對客戶產品或服務需求的變化，提供最佳方案的組合,二次大戰後： 美國企業重視大量生產以滿足顧客需求 日本企業專注於產品的品質 二個國家的企業對於維持競爭力的優先目標並不相同，所以作業策略成功的關鍵乃在於了解競爭目標的選擇，以及每一項選擇的結果，與衡量不同選擇間的利弊得失，進而確認企業競爭目標的優先順序,2-2 作業競爭力指標,企業贏得競爭優勢的主要指標： 成本更便宜 產品品質與可靠度更優質 交貨速度更迅速 交貨可靠度更準時 因應需求的改變彈性產能 彈性與新產品上市的速度持續創新 其他準則支援 (大都與服務有關） a.技術聯盟與支援 b.配合上市的時間 c. 供應商的售後服務 d.其他指標包含顏色的選擇、大小、重量、工廠的地 點、客製化程度，以及產品種類的多寡等,抉擇的概念,作業策略的中心為作業焦點與競爭目標的抉擇，因為企業無法同時在所有的競爭力指標上均有傑出的表現 對於大型製造廠商，skinner建議運用廠內廠（plant-within-a-plant, PWP）概念，在廠內設置不同的生產線，各生產線擁有自己的作業策略 策略間往往需要相互妥協，否則可能窒礙難行，當作業不相容時，則必須權衡利弊有所選擇 安插策略（stradding)是當企業在維持現行利基，同時追求新利基的情況，其常需在現行進行的作業中，增加新的功能、服務或技術，但此策略可能出現經營危機，最後付出慘痛的代價,大陸航空公司之例,在數個點對點的區域航線，機上不供應餐點、取消頭等艙、增加航班、降低票價、縮短時間,其他航線仍維持全方位服務、繼續與旅行社合作、採多樣化的機型、提供行李轉運及指定機位服務,問題的產生,在大都市的主要機場，因航班壅塞造成誤點，或因行李轉運而拖延空橋作業時間，每天都收到數以千計取消班機與旅客抱怨的電話 為能維持提供全方位的服務，不得不藉助旅行社的協助，但在價格競爭的龐大壓力下，只好全面調降旅行社的佣金 在低價競爭的壓力下，為了減輕負擔，調降了所有旅客飛行里程數的優惠,結果,造成旅行社及使用全方位服務旅客的不滿 公司出現數億美元的虧損 執行長因此下台,大陸航空試圖同時採用兩種不同的競爭策略，最後卻付出慘重代價,訂單贏家與訂單合格者:連接行銷與作業,訂單的贏家（Order Winners） 提供與競爭者差異化產品與服務 訂單取得的要件（Order Qualifiers） 供應商產品是否符合採購標準 兩者的角色隨時間改變 以日本與美國汽車為例,2-3企業策略設計流程,以為範本 設計公司策略流程,策略地圖,財務構面,財務績效，這是一個落後指標，乃組織成敗的終極定義。 策略被用來描述組織將如何企圖為股東價值創造出持續性的成長。 針對目標顧客獲得滿意將是改善財務績效的首要因素。,顧客構面,除了對顧客提高價值指標，包括顧客滿意度、維持率、以及成長率要加以衡量之外，顧客構面也具體界定針對目標顧客區隔所提出的價值主張（value proposition）。 選定顧客價值主張乃是策略的中心要件。,內部構面,內部流程主要在為顧客創造並運交價值主張。 內部流程的績效如何，是後續關於顧客及財務結果改善的領先指標。 無形資產是持續性價值創造的終極來源。,學習與成長構面,學習與成長的目標項目主要在說明人員、科技、以及組織氣候如何協同合作來支援策略的執行。關於學習與成長衡量數字的改善，是內部流程、顧客，以及財務績效的領先指標。,資料來源:策略地圖,2-4策略配適度-作業與策略的配合,組成企業所有活動相互關連著。 改善活動效率可將活動總成本降到最低。 結合所有活動支援公司策略進行使活動更有效果。,製造作業策略架構 作業策略不能憑空設計，必須與客戶垂直連結同時水平整合其他的企業功能。 發展製造策略 a)將公司的競爭力指標轉換為明確的作業績效需求。 b)制訂計劃以確保作業有足夠完成它們的能力。,服務業作業策略 服務業任何策略性的決策都必需包含作業層面的考量。 服務業也應進行服務的區隔 。 網際網路支援策略 網際網路強化企業傳統的活動與競爭方式。 整合網際網路與傳統競爭方式的策略，將使生產與採購更具效益。,案例：Walmart沃爾瑪美國零售業的霸主 1972年上市，於阿肯色、密蘇里、俄克拉荷馬等州郊區共經營三十家量販店 十年間營業據點擴展到650家，營業額將近47億美元 1987年擁有1200家商店，大約是Kmart商店數的一半，營業額160億美元，為Kmart年營業額的60% 1993年零售商大戰結束，營業額670億美元，為Kmart的一倍半,2-5 透過作業出擊,沃爾瑪採取三個不同方法建立與管理對手不同的作業競爭優勢： 藉由發展管理倉儲與商店管理系統建立顯著的優勢，這些系統可說是零售業者的致命武器 建立地理優勢首先選擇郊區，避免與大型連鎖店直接競爭，完成足以競爭的基礎建設後，憑藉著精良的系統開始進軍都會區，對其他零售商發動正面攻擊，享有顯著的作業成本優勢 建立了價值導向、重視技能、科技、供應商-顧客關係、人力資源與積極進取的組織文化，這是其他組織難以模仿或轉移的資源,藉由以上案例思考如何發展這些能力： n 以流程為基礎的能力來自原料或資訊轉換的作業，其可產生低成本與高品質的競爭優勢 n 以系統（協調）為基礎的作業能力，包括如縮短前置時間、多樣化的產品或服務、客製化的能力、與快速開發新產品等，這些能力需要整個作業系統的參與才可達成 n 以組織為基礎的作業能力，這標擴應用新科技、設計與推出新產品、比競爭者更快的導入新產品線等能力，對於競爭對手，這些能力不但深具威脅，易很難學習與複製,生產力之衡量 n 衡量企業資源運用的生產力是KPI指標的重要基礎 n 生產力（productivity）是衡量一個國家、產業或企業資源（或生產因素）運用狀況常見的準則 生產力=產出/投入,2-6 生產力之衡量,生產力比較的兩種方式： 公司可與產業內具有相似作業的公司比較，或利用可取得之產業資料進行必較（例如，不同加盟店間比較生產力） 與同一作業之歷史資料進行比較，我們可以比較現在的生產力與下段時間的生產力資料,生產力指標的範例-圖2.6,2-7 結論,作業管理是企業獲得競爭優勢的核心，也是企業維持競爭優勢的關鍵。 新科技（特別是網際網路）對企業的作業能力有很大影響。 企業需不斷應用新科技進行作業策略修正,個案討論： Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商,個案現況 1,Orleans初期採取及時生產(JIT)與精實製造策略 Customer Fabricator於Orleans工廠旁建立一座製造工廠，提供有效率的流程，在很短的前置作業中，提供所需零件，完成交貨 近期，外包方式興起 Orleans欲降低原物料成本，將採購移到FreeMarkets網際網路上進行，看中墨西哥低廉人工成本 競標結果，墨西哥廠商可以低於目前合約價27%得標(未包含運送成本),個案現況 2,隱憂1：目前零件位於Orleans附近工廠就近供應，可以就近進行問題解決，相較於墨西哥供應商的長距離供應問題 隱憂2：Orleans若將FreeMarkets當作制衡目前供應商價格的工具， 將失去網路競標的意義 隱憂3：Customer Fabricator的被替代危機,Orleans 電梯製造商,Customer Fabricator 電梯模組製造商,零件供應商A,零件供應商B,零件供應商C,下單,供貨,協調,案例：Customer Fabricator公司，從精實製造夥伴成為合約製造商,Q1: Ben Lawson的Custom Fabricator公司為Orleans建立什麼價值? Q2: 過去，Ben Lawson建立何種競爭優勢，以保有Orleans的生意? 長期配合的供應商，可及時供料並配合客制化要求進行生產，並擔任Orleans零件供應商中的問題解決者 Q3: Orleans競爭目標優先順序是否有改變? 品質技術優先的差異化導向轉