省区经理素质模型操作手册v.doc

省区经理素质模型操作手册任职考评【文件编号：单击键入文件编号】【编制责任：人力资源部编制】【日期版本：23906-91-71-V1.3】目 录 目 录2第1章 操作手册说明3 文件说明15 管理记录表16第1章 操作手册说明本手册根据省区经理素质模型手册并结合任职考评工作的运用而生成的操作手册。本手册适用为营销中心国内部大区经理、考核评估人员。本手册主要运用于省区经理任职考评、晋升评估，其他用途可以以此手册作为参考。本操作手册由人力资源部负责讲解、培训后方可使用。根据企业发展战略与任职素质要求，考评的素质为：成就愿望、自信心、主动积极性、情绪管理、系统分析、判断能力、计划能力、人际理解、沟通表达力、影响与说服力、督导能力。注：1） 本手册素质根据其自身特点及作用、工作和岗位需求，分为A、B、C三类。A类为重要素质，B类为次要素质，C类为一般素质。核心素质全部为A类。2） 核心素质要求省区经理要与企业文化、企业理念、发展战略相吻合，相匹配。（因为思想支配行为）它是必有的素质，拥有一票否决权。3） 本操作手册重点是考评省区经理综合素质，综合素质就是可以胜任岗位或职务的素质，包括自我管理、分析判断能力，推动执行能力、沟通交流能力、团队管理能力。它是员工产生高素质的因素之一，它不易改变，受情景因素（包括环境、岗位、管理职责等）等影响较大。考评素质名称成就愿望素质类别综合素质权重A类定 义：渴望成功，追求卓越，给自己设立更高的目标，并不断提高效率和业绩。特征 渴望成功。 追求卓越。 调整目标。考评要点 行为的强度（主要是追求成就的方法）。 目标的准确性。考评方式 结构化行为答辩。 关键事件访谈。1、公司给你的每月业绩指标是多少？（完成怎样？）如果结合你自身的能力和管理区域的实际的情况，你自己给自己定一个业绩指标。2、你怎样去实现你的业绩指标或工作目标。分值12分说明：-1级与0级都是0分；1级2分；2级5分；3级8分；4级12分。级 别行 为 表 现A、-1l 不关心工作任务，工作漫不经心。l 满足现有工作质量或成绩，不思进取。l 眼高手低，设定不切实际的目标。A.0l 只关注任务，虽然努力工作，但仍然离目标有很大差距。A、1l 付出努力，改进业绩，力争上游。l 基本能完成日常工作，工作质量符合要求。A、2l 有事业心与上进心，不满足现有的成绩。l 不断改进工作质量，提高工作效率。A、3l 为自己设定挑战性的目标（难度虽然大，但付出努力后仍然可以达到的）。l 积极有效地利用时间、资源等有利因素改善经营状况。A、4l 坚持不懈，具有创业精神。l 善于敏锐地感知与抓住潜在的利润机会。说明:成就愿望表明一个人始终关注自己的工作成绩，希望有所建树，通过不断给自己设定更高的目标而获得满足。这种对成就的不懈追求能给人以动力，使人能够长久地工作而不知疲倦，愿意迎接新的更富有挑战性的任务。考评素质名称自信心素质类别综合素质权重A类定 义：对自我的观点、决定和完成任务的能力、解决问题的能力的自我信仰。特 征 自我认知。 自信。 克服困难。考评要点 自信的强度。 面对失败与处理失败的反应。考评方式 任职者自我性格描述。 人格问卷测试。 关键事件访谈。1、分值10分说明：-1级与0级都是0分；1级3分；2级5分；3级8分；4级10分。级 别 行 为 表 现A、-1l 怀疑自己的能力，逃避困难的任务或工作。l 自负，对自己评价过高，目空一切。l 面对挫折或困难，灰心丧气，轻易放弃。A.0l 满足现实或目前现有的状况，不敢参与竞争。A、1l 在没有明确的指令的情况下，能独立处理日常业务或事情。l 有自知之明，对自己有准确的定位，不妄自尊大，也不妄自菲薄。A、2l 面对困难的任务，不退缩，敢于承担。l 自信的展示自我，表现个性，愿意自主的行动。A、3l 突破传统，建设性的挑战决策、战略，提出独立的观点。l 能够承受挫折和失败，总结经验教训，争取下次成功。A、4l 与上级有冲突时，以清晰、自信的方式表达自己的立场。l 不害怕面对失败，表现出百折不扰的精神。说明：自信心表明了一个人对自身能力，优势认定与肯定程度。自信心强的人通常相信自己的判断，喜欢接受各种挑战，而且能够承受失败和挫折，不会因一时的挫折就灰心丧气。考评素质名称主动积极性素质类别综合素质权重B类定 义：驱使个人很好地工作，努力实现优秀绩效的动力。特 征 自觉。 超出一般标准。 耐力和坚忍。考评要点 努力程度。 掌握机会，采取行动的能力。考评方式 结构化行为答辩。 关键行为事件访谈。分值8分说明：-1级与0级都是0分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。级 别 行 为 表 现B、-1l 在工作常常偷懒，逃避自己工作中出现的困难。l 常常沉醉过去的成绩或成就，做事犹豫，错失良机。B.0l 工作不主动，常常需要上级监督。l 只做一般性工作，常常需要上司下达任务。B、1l 发现或碰到问题，能想办法去解决，不轻易放弃和寻求帮助。l 在上司没有要求的情况下，付出额外的心力去完成工作。B、2l 积极主动开展工作，无须上司督促，在事情出现问题时仍保持积极的心态。B、3l 主动积极，不断尝试不同的方式、花较长时间工作，不因遭受拒绝而轻易放弃。l 迅速、有效的处理危机。B、4l 表现出对工作的狂热，不需要任何正式的授权方式，承担个人风险，努力完成工作。l 能识别机遇和善于抓住机会，将其转化新的目标和行动。考评素质名称情绪管理素质类别综合素质权重A类定 义：在面对阻力、敌意、冲突和压力时自我调适，保持冷静、控制负面情绪的能力。特 征 自我控制。 减压、解压。 适应能力。考评要点 情绪控制能力。 压力下，反应状况。考评方式 情景模拟。 结构化行为答辩。 关键行为事件访谈。分值10分说明：-1级与0级都是0分；1级3分；2级5分；3级7分；4级10分。级 别 行 为 表 现A、-1l 在不合适的场合，由于情绪失控而造成不良影响（例如，造成客户的不满或关系破裂）。l 表现出沮丧，消沉等负面情绪，在高压下崩溃。A.0l 有时将个人情绪带到工作中，影响工作效率。A、1l 控制自己的情绪，避免在不合适的场合和时机直接表现出来。A、2l 当感受到强烈的情绪时，反应冷静，继续处理问题或工作。A、3l 压力情景下，能很好地处理情绪问题，保持良好的工作效率。l 善于调节个人情绪，采取实际行动有效缓解压力。A、4l 有效管理压力，调节情绪、避免崩溃，有效处理持续的压力。l 面对高压局面，以建设性的方式处理问题，积极寻求问题的解决。说明：如果是控制性的使用（如发火等手段）来达到工作目的，不能视为情绪控制能力低，例如，领导严厉批评表现比较差的员工。l 事例销售人员在和客户谈判过程中可能会遇到故意刁难，怀疑甚至轻视公司的产品，如果这时销售人员能够控制自己的气愤情绪，继续冷静地进行谈判工作，这时的表现就属于“情绪控制”的2级表现。考评素质名称系统分析素质类别综合素质权重A类定 义：工作过程中把握问题的实质和关键点，提出切实可行解决方案的能力。特 征 逻辑推理。 抓住要点。 系统。考评要点 思维的条理性和逻辑性。 思维的深刻性和洞察力。 思维的系统系和全面性。考评方式 案例分析。 情景模拟。 关键行为事件访谈。分值8分说明：-1级与0级都是0分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。级 别行 为 表 现A、-1l 逻辑推理能力非常差，无法正确认识和理解所关注的事物。l 理解和认识片面，遗漏分析关键点或多处要点。A.0l 不去思考问题，习惯执行。A、1l 对日常工作中遇到的问题独立思考，理清事物的基本关系，解决日常工作重点问题。A、2l 能从众多的信息中提炼出对自身工作有帮助的信息，找出问题的主要原因或关键地方。l 思考缜密，能深入分析，条理清晰，能找出事物之间的联系，推理令人信服。A、3l 透过问题的表面现象，发现问题的根源。发现问题的发展趋势。分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案。l 恰当地运用己有的知识、技术等多种手段，权衡多种方案的优劣，找出切实可行的的解决方案。A、4l 快速、准确地把握复杂问题或形式的实质，提出新颖、有效的解决方案。l 领会企业的战略目标，比较全面、系统地思考工作中的问题。l 案例销售人员在与客户谈判中，通过具体分析，强调与客户的共同利益，引起客户的共鸣。这是“系统分析”第2级表现。在碰到困难或问题时，认真、全面分析后，找出问题产生的根本原因，并结合自身的能力，拟订几个解决方案，通过选择，用最优或最佳方案实施。这是“系统分析”第3级表现。考评素质名称判断能力素质类别综合素质权重A类定 义：一种理性的客观的无偏见的采取行动或决策的能力。特 征 客观。 解决问题。考评要点 判断是否客观、理性。 预测是否准确、合理。考评方式 案例考评。 情景模拟。 关键行为事件访谈。分值10分说明：-1级与0级都是0分；1级3分；2级5分；3级7分；4级10分。级 别 行 为 表 现A、-1l 判断不能保持客观、理性，过于主观、感情行事。l 不考虑后果和风险做出不切实际决定或决策。l 优柔寡断，迟疑不决。A.0l 对事物或工作做不出判断，或判断时理由、依据不够充分。A、1l 凭借自身掌握的知识、技能、资源对事物做出判断，基本能反应实际情况。A、2l 考虑到必要的事实、信息、决定公司政策和纲领，进行理性的直接判断，客观估计形势。l 能考虑不同的意见、观点、选择，做出判断时候不带偏见和个人感情因素。A、3l 判断时思考可能性选择时要考虑正反两个方面、风险以及影响等因素。A、4l 在利益冲突的压力下仍能保持客观判断。l 准确判断目前的形式，预测未来碰到的问题，提前作好应付方案或措施。考评素质名称计划能力素质类别综合素质权重A类定 义：工作中能够区分轻重缓急，制定、调整并完善行动计划的能力。特 征 规划。 合理安排。 工作分解。考评要点 工作安排的合理性。 精力的使用或工作进展状况。考评方式 案例考评。 角色扮演。 关键行为事件访谈。分值8分说明：-1级与0级都是0分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。级 别 行 为 表 现A、-1l 计划不得力，没有考虑到可能出现的问题，致使任务不能按时完成。l 头绪杂乱，抓不住工作重点，不能区分轻重缓急。A.0l 工作不做具体安排，想做就做，没有一个具体的完成日期。A、1l 对具体工作任务做出时间安排，以保证能够按时完成工作任务。A、2l 能将复杂任务分解为多个可操作的子任务，拟订计划和时间表。l 能很好区分任务或工作的轻重缓急，确定优先次序。A、3l 具备一定的前瞻性和预见性，能够提前对重大潜在风险做出预案。l 善于拟订计划和时间表，将自己的大部分精力放在重要的工作或任务上。A、4l 结合行业发展和公司战略，制定本业务未来发展规划。l 能对较复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划。考评素质名称人际理解素质类别综合素质权重A类定 义：理解他人的思想、情感与行动原因的能力，建立有效关系网路的能力。特 征 善解人意。 倾听理解。考评要点 倾听理解的力度。 人际关系网的程度。考评方式 角色扮演。 无小组讨论。 关键行为事件访谈。分值8分说明：-1级与0级都是0分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。级 别 行 为 表 现A、-1l 不愿意倾听，让别人吃闭门羹。l 很不礼貌，随意打断别人的谈话。l 对别人缺乏理解，常常对他人的行为常常感到难以理解、接受。l 缺乏同情心，用不礼貌的语言冒犯别人，言语粗暴或粗野。A.0l 不当的理解他人，倾听没有明显效果。l 人际交往圈子狭窄，无法建立有效关系网络。A、1l 表现愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话。A、2l 专心致志地倾听他人的谈话，并保持适当的目光接触和表情。l 准确理解他人明确表达出来的想法和感受。A、3l 站在别人角度考虑问题，通过对方情绪、言语、表情等领会言外之意。l 有意识接触跟自己有业务关系的人，建立有效人际交往关系。A、4l 与沟通对象建立相互信任的关系，使其没有顾虑地畅所欲言。l 持续地维护人际关系网络，建立深层次的友谊关系。考评素质名称沟通表达力素质类别综合素质权重A类定 义：通过各种手段，运用不同的方式，向他人阐述、表达自己的观点、见解、看法。特 征 有效表达。 感染力。 倾听。考评要点 表达的意图与效果。 他人关注程度。考评方式 无领导小组讨论。 结构化行为答辩。 关键行为事件访谈。分值10分说明：-1级与0级都是0分；1级3分；2级5分；3级7分；4级10分。级 别 行 为 表 现A、-1l 不愿意与人进行交流，甚至讨厌或害怕与人沟通交流。l 与人交流时，常常言不达意，甚至让人误解、曲解。l 思路混乱，没有条理。 A.0l 沟通表达的手段单一，不能有效借助其他工具（例如邮件、MSN等）。l 沟通表达时过于生硬，让他人感觉不舒服，感染力差。A、1l 喜欢与他人沟通，即便在不熟悉的场面。l 表达的信息他人能够和好的理解。A、2l 能够根据沟通交流的对象和主题确定表达的形式与内容，有效的向他人传递信息。l 能用口头或肢体语言准确的向他人传递自己的意向及意向产生的背景与原因。A、3l 善于运用书面表达方式，为他人提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料。l 善于运用表情、手势等形体语言来增强表达的效果。A、4l 耐心倾听他人的咨询和投诉，并及时做出判断，提出解决方案。l 用引人注目的和独特的风格进行演讲，富有强烈的感染力。考评素质名称影响与说服力素质类别综合素质权重A类定 义：说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程，或领导某一具体行为的能力。特 征 直接说服。 间接影响。考评要点 影响与说服的力度（方式的使用） 影响与说服的效果。考评方式 角色扮演。 关键行为事件访谈。分值8分说明：-1级与0级都是0分；1级1分；2级3分；3级5分；4级8分。级 别 行 为 表 现A、-1l 在说服或游说他人时，无法提供有说服力的材料支持自身观点。l 过于使用行政权利，未表现出任何影响或劝导他人的意图。A.0l 没有深思熟虑，匆忙地行事，没有达到说服他人的预期效果。A、1l 能够提出有说服力的论据支持个人的观点。l 能够引用相关事实、数据或事例支持个人的观点。A、2l 熟知影响对象关心的问题，想办法引起对方的兴趣，使对方更乐意接受自己的观点、看法或见解。l 预测听众的反应，事先做好准备，为他们可能提出的不同意见准备充分的论据或事实。A、3l 清楚影响对象最关心的问题、利益和动机，精心准备有针对性的说服策略。l 创造出一个“双赢”的解决方案，强调共同利益以说服他人。A、4l 游说关键性人物，利用其支持自己的观点以影响他人。l 了解外部组织的权力结构和内部文化，对其决策施加有力的影响。考评素质名称督导能力素质类别综合素质权重B类定 义：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。特 征 做出指导，提出要求。 细