绩效薪酬部分图表.doc

绩效薪酬部分图表考核结果申诉流程：XXX办公室考核者厂长被考核者考核结果沟通接受考核申诉调查核实考核申诉内容不接受，提出申诉考核意见审批人力资源处提出考核申诉处理意见监督考核结果的执行考核结果备案绩效考核的意义；个人努力程度个人工作成果员工考核体系考核结果薪酬晋升决策实现组织目标考核沟通考核结果强化个人素质潜能个人工作能力员工考核体系考核结果员工职业发展考核沟通和培训岗位调整辞退晋升组织人力资源优化考核结果强化培训开发/职业规划/晋升/流动/解雇薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选现代人力资源管理体系与薪酬管理创新者的经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统o 产品领袖o 向集中的客户化和创新性产品转移o 缩短产品生命周期 奖励在产品以及生产方法方面的创新 以市场为基准的薪酬 弹性/宽泛性的工作描述偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新战略提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略人力资源对策薪酬系统 一流的操作水平 追求成本有效性的问题解决方式H 重点放在与竞争对手的成本比较上H 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重H 强调生产率H 强调制度的控制性以及具体化的职位描述8 用较低的成本做较多的事情成本优先战略以效率为中心经营策略人力资源对策薪酬系统q 紧紧靠近客户q 为客户提供解决问题的办法q 加快营销速度g 以顾客满意为奖励的基础g 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价 8 取悦顾客，超越他们的期望经营策略客户至上战略提高客户的期望职位说明书的编写职位说明书构成要素构成要素的具体内容1.职位标识包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或者意义何在。3.主要应负责任职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。4.业绩衡量标准应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。6.工作联系职位的工作报告对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作的时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工作。9.其他有关信息该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。劳动力需求理论及其启示 理 论 推 论 怎么办？薪酬差异理论带有负面特征的工作必须支付较高的工资才能吸引劳动者来承担。在职位评价中，报酬要素必须能够反映工作的这些负面特征。效率工资理论高于市场水平的工资水平会通过吸引高素质的员工以及使他们更不愿意离开企业而改善效率。甄选配置方案必须能够挑选出最好的员工。工作的结构设计必须能够利用效率工资所引发的劳动者的更大努力程度。信号工资理论薪酬政策实际上向当前以及未来的员工反映了雇主所期望的那些行为。薪资管实践必须用更高的薪资、更多的奖金以及其他形式的报酬来认可员工的这些行为。劳动力供给理论及其启示 理 论 推 论 怎么办？保留工资理论求职者不会接受薪资低于某一特定水平的工作，无论这种工作的其他方面多么吸引人。薪资水平会影响企业的招募能力。劳动力成本理论一个人的技能和能力的价值，是获取这些技术和能力所需要的时间和费用的函数。为诱导人们通过培训去胜任更为困难的工作，就必须为受训者支付更高的薪资。岗位竞争理论在既定工资水平下，劳动者是根据个人的资格来竞争工作岗位的。雇佣劳动者的困难程度越高，则雇主在培训方面所要支付的费用就越高。激励理论：马斯洛需求层次论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 人们是受到内在需要激励的。 人的需求是由一个从最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、爱、自我实现）的有序等级链构成的。 在低层次需求满足的情况下，高层次需求就变得富有激励性。 需求得不到满足时，人们会受到挫折。J 基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足基本生活需要的经济来源。J 风险性薪酬计划可能不具有激励性，因为它限制了员工满足个人低层次需要的能力。J 成功分享计划具有激励性，因为它们在某种意义上是在帮助员工实现高层次的需要。4 如果按绩效付酬的薪酬体系损害了员工满足日常生活需要的能力，则其不具有激励性。4 奖励工资具有激励性，这是因为它与成就、认可、或者称赞等联系在一起的。激励理论：赫兹伯格双因素论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 员工受到两种不同激励因素的激励：保健因素和激励因素。 保健或维持因素从本质上讲会阻碍行动，但是它们的出现并不能激励绩效产生。这类因素是与基本生活需要、安全保障以及公平对待等联系在一起的。 激励因素，比如认可、晋升、成就等会激励绩效产生。J 基本薪酬必须确定在足够高的水平上，以确保员工获得满足保健需要的经济来源，但它不会激励绩效产生。J 绩效是通过报酬获得的超出满足基本需要之上的那部分带来的。J 绩效奖励富有激励性，因为它与满足员工在认可、愉悦、成就等方面的需要联系在一起。J 人际氛围、责任、工作类型、工作条件等因素会影响绩效付酬计划的成效。4 薪资水平很重要它必须达到某一最低要求，绩效奖励才会作为激励因素发挥作用。4 收入保障计划会诱导最低绩效，但不会更多。成功分享计划是富有激励性的。风险分担计划不具有激励性。4 工作关系中的其他条件会影响绩效付酬计划的有效性。激励理论：期望理论主要观点关于绩效奖励的推论行动指南 绩效是三大知觉的函数：期望、关联性以及效价。 期望是员工对于自己完成既定工作任务的能力所做的自我评判。 关联性是员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到组织报酬所具有的信心。 效价是员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬作出的价值判断。J 工作任务和责任应当明确界定。J 薪资和绩效之间的联系至关重要。J 绩效奖励的收益必须足够大，才能会使员工认为是一种报酬。J 人们会选择能够获得最大回报的行为。4 较大的奖励性支付比较小的奖励性支付更有激励性。4 视线是至关重要的 员工必须相信他们能够对绩效目标产生影响。4 员工对于个人能力的自我评价是非常重要的组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训以及提供他们所需要的各种资源。中国的员工持股计划所面临的困境 一、股票市场发育