《卓越绩效管理》PPT课件.ppt

1,卓越绩效管理知识,以卓越的过程创取卓越的结果 冯忠模 2008年8月,第一讲：,2,第一部分 一、卓越绩效概念,卓越绩效是指通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 综合的组织绩效管理方法，是提高整体绩效能力，创造平衡的价值，获得持续成功的方法；也就是以卓越的过程，创取卓越的结果。,3,二.卓越绩效模式,a) 卓越绩效模式是全面质量管理的实施细则，是全面质量管理的标准化、条理化、具体化并以结果为导向，使全面质量管理的每一分努力都输送到最需要的地方。 b) 卓越绩效模式是一种综合的绩效管理方式，为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场的成功，以提高组织的整体有效性和促进组织和个人的学习。 c) 它为组织寻找优势和改进空间，为组织的战略计划工作提供了一种框架和评价工具。 d) 它是企业管理中驾驭复杂多变环境的一个仪表盘。有助于在管理实践中突出重点与全面兼顾相结合，有助于正确地引导组织中的各部门和全体成员的行为。从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上。 e) 它是一个系统的思路，通过评价使组织力求知己知彼的一个管理工具。它为组织提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题。 f) 当组织的高层领导们花时间弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，清楚提高分数应当做什么时，就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划。,4,三. 卓越绩效模式的特点,a) 质量内涵进一步拓展：包括产品、服务质量、工作、过程、体系、经营质量等内涵拓展：符合性质量适用性质量满意性质量（卓越质量是指：采用科学管理方法，对产品、服务、工程等质量特性实施持续的控制及改进，避免差错或缺陷产生，并保持其最高顾客满意度和最低资源成本的良性趋势。）。 b) 关注竞争力的提升：强调战略策划、绩效评介、提升竞争力。 c) 聚集于经营结果：特别注重以顾客为中心的结果、产品和服务的结果、财务和市场结果、人力资源结果、组织自律和社会责任结果，利益相关平衡。,5,d) 成熟度标准不同于ISO9000符合性标准：可用于评奖，更多用于组织自我评估，寻找改进机会，追求卓越。 e) 卓越绩效模式本身也在不断地完善和发展。,6,四. 卓越绩效模式与其它管理方 法的关系,卓越绩效模式是一种管理方法，也是一个评价标准，它起源于美国质量奖的波里多奇标准。在质量管理的概念中，波里多奇标准的基本思想就是卓越绩效模式。在质量管理理论和方法中，波里多奇标准属于管理标准；全面质量管理（TQM）、6和业务过程重组（BPR）等属于质量改进方法；平衡计分卡、管理成熟度等属于管理评介方法。综合学习卓越绩效模式，进而改进质量，实现卓越的目标，这是中国企业应该认真借鉴的。,7,1. 超越ISO9000 追求卓越经营,市场经济的发展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，质量是顾客价值的核心、通过质量创造价值”以被大家所认同，并被确定为许多组织的核心战略。通过努力提升产品质量服务质量和经营质量、经济增长的质量来提升竞争力，已成为企业和国家不懈的追求。,8,ISO9000质量管理体系,对产品、服务质量形成过程进行规范管理，使产品、服务质量稳定符合顾客的要求；认证能对组织的提供证据证实；同时外部认证和监督审核能够为组织的质量管理体系持续有效地提供外部的推动力。,9,卓越绩效模式,是引导组织实现卓越绩效的系统方法，从产品、服务质量扩展到企业经营的质量，聚集企业的经营结果；强调持续提高企业的成熟度和竞争能力；关注利益相关方的平衡，提升企业永续的经营能力。,10,2. 卓越绩效模式与ISO9000标准的比较,a) ISO9000族标准的概况 ISO9000族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台。 ISO9000：2000标准主要由ISO9000、SO9001、ISO9004和ISO19011四个核心标准组成。ISO9000阐明了ISO9000：2000版标准据以制定的管理理念和原则，确定了指导思想和理论基础，规范和确定了所使用的慨念和术语。ISO9001标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的进一步补充。,11,ISO9001标准有两个作用,一是明确通过满足产品的规定要求达到使顾客满意所必须的质量管理体系最低要求； 二是为质量管理体系的评价提供基本标准。 ISO9000族标准中的核心是五个大要素（质量管理体系、管理职责、资源管理、产品实现、测量、分析与改进）、八项原则（以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系）。,12,b) 卓越绩效模式的概况,卓越绩效模式的的核心是以经营的系统观点，自上而下来进行审视，侧重于顾客满意度以及经营绩效（主要包括7个方面：领导、战略策划、以顾客和市场为焦点、信息与分析、以人力资源为焦点、过程管理、经营结果）。,13,c) 两者的比较,ISO9000：2000标准强调以顾客为关注焦点，重视顾客沟通，着力于增强顾客满意度。卓越绩效模式强调以顾客价值为基础的明确的经营策略，并与组织达到目标的各方面相结合，但不再细述过程的有效控制（已建立在ISO9001这个基础平台上）。与ISO9000相比较卓越绩效模式更深奥，但在许多方面又不细述。,14,ISO9000与卓越绩效模式比较,15,两者比较分析,卓越绩效模式一般从领导层入手，探测企业的经营目标，并，垂直式的向下延伸到组织内部相应的各个过程，使其达到共同的目标，而ISO9000审核则一般是水平式地检查组织各个过程，看其是否有效，而且应符合ISO9000标准要求。 作为ISO9000最基本的侧重点，过程控制这一环节在卓越绩效模式中仅仅是框架中的一个要素，此外，卓越绩效模式还包括了三个ISO9000标准 所没有的要素：战略策划、领导、经营结果。,16,3. 与全面质量管理的关系,a) 全面质量管理的概况 全面质量管理的定义为：全面质量管理是由整个组织从事的、在效率和效益两方面达到组织目标的系统活动。它使组织可以在适当的时间和价格上提供给顾客满意的产品和服务的质量水平、 b) 卓越绩效模式和全面质量管理的关系 全面质量管理在世界各国已普遍看作是达到最佳质量水平的有效途径，卓越绩效模式作为评介模式反映了全面质量管理最高水平要求和活动。两者所依据的原则和共同点：都是组织能够识别它的强项和弱项，并进行持续的改进，卓越绩效模式作为一个评价模式，提供持续改进的依据和基础信息；全面质量管理作为一个管理方法，介绍了改进的通用模式。两者之间的主要区别是它们的应用范围不同，全面质量管理适用于组织内部与产品质量有关的活动，卓越绩效模式适用于组织的全部活动和所有相关方。,17,五. 卓越绩效模式产生的 历史背景,1. 市场经济环境趋势 a) 21世纪产业变化加速 b) 知识经济社会的到来 c) 质量概念的进化，战略性质量的时代到来 d) 许多国家和地区积极推行卓越绩效模式以增强企业综合竞争力,18,2. 企业管理的方式方法需要不断改进和创新,我国许多企业在经营管理中的主要问题表现： a) 缺乏长远战略，没有明确协调的质量发展战略、制造战略和供应链战略； b) 人的素质因素：领导的素质、工程技术和管理人员、影响质量的岗位员工； c) 管理效益低下，质量职能发挥不佳，特别是已获得ISO9001QMS认证的企业，未开展质量成本管理工作或存在许多（质量成本数据过大、未开展质量成本统计和分析、售后服务欠妥等）问题； d) 过程控制意识不强，特别是领导者过程观念尚有差距，管理注重结果。,19,3.企业经营管理面临资源贫乏的战略性挑战,从资源的角度来看，企业的生存和发展受到资源的约束，节约资源实现可持续性发展，采用卓越绩效管理模式不断开展自我评价，找到节约资源的最佳切入点，走能源节约、质量效益型发展企业之路。,20,第二部分 术语和定义,1）卓越绩效 卓越绩效（Performance excellence） 是指通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其它相关方创造价值，并使组织持续获得成功。 它是综合的组织绩效管理方法，是提高整体绩效能力，创造平衡的价值，获得持续成功的方法。 以卓越的过程，创取卓越的结果。,21,2）治理 governance,在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。 3）标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,22,4）价值创造过程 value creation processes,为组织的顾客和组织的经营创造收益的过程。 注：价值创造过程是组织运营最重要的过程，多数员工介入这些过程，通过这此过程产生组织的产品、服务，并给组织的股东和其他主要相关方带来实际的经营结果。 5）支持过程 support processes 支持组织日常动作、生产、服务交付的过程。 注：支持过程可以包括财务与统计、设备管理、法律服务、人力资源服务、公共关系和其他行政服务。这些过程虽然不能直接为顾客增加价值或创造价值，但为价值创造过程的实施起到保证、支持作用、组织需识别全部支持过程，必要时确定关键支持过程。,23,6）使命 mission,使命也称为宗旨、目的，是指组织的角色、任务或总体功能，反映了一个组织之所以存在的理由或价值，以及组织的灵魂之所在。使命回答下述问题：组织致力于完成的是什么？组织存在的理由是什么？使命可以界定为所服务的顾客或市场，所提供的产品和服务功能或价值，与众不同的能力，或所运用的技术。组织的所有工作均应以使命为导向。使命陈述的是目的而非手段，如果产品和服务只是手段而不是终级目的，就不陈述产品和服务本身，而陈述其功能或价值。 任何组织的存在都有其目的或使命。如大学的目的或使命是为了培养人才和研究学问，医院的使命是为了救死扶伤，而工商企业的使命则是向社会提供有经济价值的商品或劳务。任何一个组织只有明确自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。而具体组织的使命是对其存在的规定，应有其独特性，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。,24,7）愿景 vision,愿景是指组织所渴望的未来图景和境界，是一个组织的整体发展方向和所要追求的目标。愿景描绘的是：哪儿是组织的前进方向，什么是组织的图谋，或组织希望将来如何被理解。 愿景规则的领导者应具备三种品质：向他人解释愿景的能力，不但通过言语更要通过行动表达愿景的能力，在不同领导情境中施展并运用愿景的能力。 愿景应当是组织全体成员的共同心愿，也应反映各利益相关方对组织的绩效期望。,25,8）价值观 values,价值观是指期望组织及其员工如何动作的指导原则和（或）行为准则。价值观反映和增强组织所渴望的文化。价值观以适当的方式，支持和指引每一位员工做决定，帮助组织完成其使命，达成其愿景。,26,9）组织文化 organizational culture,每个人都有其独特的性格特征，即个性，每个组织也同样有其个性，我们称之为组织文化。它是组织成员共有的价值和信念体系，在很大程度上决定了组织成员的行为方式。就像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为和文化。文化是一种感知，组织文化是描述性的，与成员如何看待组织有关，而无论他们是否喜欢。,27,对组织文化完整的定义是：组织在长期的生存和中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的宗旨（使命）、最高目标（愿景）、价值标准、基本信念和行为规范（价值观）等的总和及其在企业活动中的反映。,28,第三部分 一.推行卓越绩效模式管理的重大意义和目的,根据中华人民共和国产品质量法和国务院颁布的质量振兴纲要中有关推行质量管理方法和表彰质量管理先进单位的规定，国家质检总局委托中国标准化研究院组织起草了GB/T19580卓越绩效评价准则和GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南标准，并积极酝酿和推动政府行为的国家质量奖制度的设立。,29,a）卓越绩效评价准则是质量奖评审的依据，是国家质量奖励制度的技术文件。,在国家质量奖励制度没有出台前，先发布评价标准，提供卓越经营的模式，供广大企业自我学习、自我评价使用，也为企业相互借鉴成功经验提供了非常好的平台。制定标准、设立质量奖的根本目的不仅仅在于评奖，因为获奖总是少数。所以，目的有两个：一是用于质量奖的评介，二是用于祖织的自我学习，引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，憎强竞争优势，并通过评定树立典范和分享成功。,30,b）标准参照了世界先进国家质量奖评价准则,重点参考了最有影响力和代表性的美国波里多奇国家质量奖评奖条款和内容，结合了我国质量管理的实际情况，是国内外许多成功组织的实践经验总结。为组织的自我评价和外部评价提供了很好的依据。标准关注人力资源、全面质量和可持续发展，要求均衡考虑相关方利益，体现了以人为本和全面、协调、可持续的科学发展观。标准的制定和实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，右利于组织获得长期的市场成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。,31,c）实施卓越绩效评价准则国家标准以及标准所体现的卓越绩效管理模式,实施卓越绩效评价准则国家标准以及标准所体现的卓越绩效管理模式，已成为继ISO9000标准后又一个波及全球的管理热点。一方面，许多国家或地区政府通过质量奖计划推动本国、本地区竞争力的提升；另一方面，这些国家或地区的企业借助于质量奖评价准则进行自我评价，寻找改进空间，以实现持续改进和卓越绩效。,32,宣贯卓越绩效评价准则国家标准的意义,a）学习宣贯卓越绩效评价准则国家标准是新形势下对企业、特别是对实施名牌战略工程的企业和质量管理先进企业提出的更高要求，对引导企业追求卓越、提升企业核心竞争力具有重要的指导意义。,33,b）当今对质量的认识不能停留在产品质量上，还应包括经营质量，只有在不断提高经营质量的基础上，才能确保产品质量始终满足顾客不断增长的需求和期望，才能确保产品长生不衰，企业方能取得长期成功。 c）实施GB/T19000族标准或取得质量管理体系认证是引导企业追求卓越的一项基础性工作，实施卓越绩效还必须按照卓越绩效评价准则标准所提供的经营管理模式全面提高企业的经营管理水平和经营绩效。,34,二.GB/T19580-2004卓越绩效评价准则与美国波多里奇质量奖的主要差别,1.卓越绩效评价准则以美国波多里奇质量奖准则为蓝本，结合中国质量管理实际而制定的。在内容上有一些差别： 2.在波多里奇质量奖的“测量、分析和知识管理”基础上，增加“改进”部分，并将该类别后移至“结营结果”类目。 3.波多里奇质量奖的“以人为本”类目扩展为包括人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系在内的“资源”类目。 4.GB/T195800-2004标准安全管理在“社会责任”和“人力资源”中重复强调，“工作环境”包含了“员工参与”的软环境。,35,GB/T19580-2004标准明确了科学发展观的内涵,建立以人为本的人力资源开发和管理系统； 全面质量的理念； 相关方利益、长短期目标的平衡、协调和统筹； 诚信准则； 在制定战略、评价结果时要考虑可持续发展的要求和相关因素。 5.评价分值分配有一些改变,36,三.卓越绩效管理的核心价值观,卓越绩效模式的核心价值观主要表现形式为十一个方面，即： 远见卓识的领导； 以顾客为导向追求卓越； 培育学习型组织和个人； 尊重员工和合作伙伴； 快速反应和灵活性； 关注未来； 创新的管理； 基于事实的管理； 社会责任与公民义务； 重在结果及创造价值； 系统的观点。,37,四.卓越绩效评价准则的结构 标准的结构及其相互关系,卓越绩效评价准则框架模型图,38,卓越绩效评价准则框架模型图 分析,卓越绩效评价准则共包括七大类目： “4.1领导”、 “4.2战略”、 “4.3顾客与市场”、 “4.4资源”、 “4.5过程管理”、 “4.6测量、分析与改进” “4.7经营结果” 有关过程的类目包括4.1、4.2、4.3、4.4、4.5、4.6，有关结果的类目为4.7。,39,“过程：方法展开学习整合”和“结果”两个箭头框图表达以下逻辑：,1）过程旨在结果，结果通过过程取得，并为过程的改进和创新提供导向。 2）卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创造卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新的分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体绩效和能力，赶超竞争对手和标杆，获得卓越级的绩效。只有那些经过卓越过程取得卓越结果的组织才是真正卓越的组织。,40,五.卓越绩效评价准则中七大类的具体要求,41,GB/T19580 标准概术,标准的第1章为“范围”，第2章为“规范性引用文件”第3章为“术语和定义”，第4章“评价要求”是标准的主体内容，共包括7个类目（4.1至4.7）和22个评分项（4.1.1至4.7.5），具体概述如下：,42,4.1领导,4.1.1组织的领导 4.1.1.1高层领导的作用 a）高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通。 b）高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。,43,4.1.1.2 组织的治理,组织的治理如何致力于以下关键因素： 组织行为的管理责任； 财务方面的责任； 内、外部审计的独立性； 股东及其他相关方利益的保护。,44,4.1.1.3 组织绩效的评审,a）高层领导如何评审组织的绩效和能力；如何通过评审来评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标的进展；如何通过评审来评价组织的应变能力。 b）说明高层领导定期评审的关键绩效指标及按期绩效评审的结果。 c）高层领导如何根据绩效评审结果确定并落实改进关键业务的优先次序，并识别创新的机会；适当时，如何将这些优先次序和创新机会在供方和合作伙伴中实施，以确保与组织协调致。 d）组织如何评价高层领导的绩效；如何运用组织绩效评审的结果改进高层领导及领导体系的有效性。,45,4.1.2社会责任 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法,4.1.2.1 公共责任 组织应从以下方面说明如何履行其公共责任： a）明确组织的产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响所采取牟措施；说明为满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标，说明应对产品、服务和运营中的相关风险采用哪些关键过程、测量方法和目标。 b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。,46,4.1.2.2 道德行为,如何确保组织行为符合诚信准则等道德规范；说明用于监测组织内部、与主要合作伙伴之间以及组织的治理中行为道德的主要过程及测量方法和指标。 4.1.2.3 公益支持 组织如何积极地支持公益事业，确定重点支持的公益领域并积极参与；高层领导及员工如何为此做出贡献。,47,4.2 战 略,4.2.1战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。 a）组织应描述其战略制定过程、主要步骤、说明主要参与者及长、短期计划时间区间，时间区间如何设定，战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。 b）组织如何确保制定战略时考虑下列关键因素，并说明下列有关数据和信息是如何收集和分析的： 顾客和市场的需求、期望以及机会； 竞争环境及竞争能力； 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； 人力资源和其他资源方面的优势和劣势； 资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； 经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； 国内外经济形势的变化； 组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要、组织的优势和劣势等； 可持续发展的要求和相关因素。 c）组织应说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何能够均衡地考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要。 d）组织应说明如何进行战略调整。,48,4.2.2 战略部署 组织应说明战略规划的制定与部署，以及如何进行绩效预测,4.2.2.1战略规划的制定与部署 组织应从以下方面说明将战略目标转化为战略规划的方式、组织的战略规划及相应的关键绩效测量方法和目标： a）如何制定和展开战略规划以实现关键战略目标，说明主要的长、短期计划，包括关键的人力资源计划，并说明在产品和服务、顾客和市场以及运营方面的关键变化以； b）如何配置资源以确保战略规划的实施，如何保持战略规划所取得的关结果； c）说明监测战略规划进展情况的关键绩效测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，如何确保测量指标系统涵盖了所有关键的战略部署领域和相关方。 4.2.2.2 绩效预测 组织应根据所确定的关键绩效测量指标对绩效进行预测，并说明组织的长、短期计划期内的绩效预测情况，如何将所预测绩效与竞争者的预测绩效相比较，如何将其与主要标杆、目标及以往的绩效相比较。,49,4.3 顾客与市场,4.3.1本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好，以确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。 a）如何确定顾客群和细分市场，在这一过程中如何考虑竞争者的顾客及其他的潜在顾客。 b）如何了解关键顾客的需求和期望，以及这些需求和期望对于顾客购买决策的相对重要性。如何针对不同的顾客群采取不同的了解方法。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务的开发。 c）如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。,50,4.3.2顾客关系与顾客满意 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客，增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。,4.3.2.1 顾客关系的建立 组织应从以下方面说明如何建立与顾客的关系： a）如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其满意度和忠诚度。 b）如何明确顾客查询信息、交易和投诉的主要接触方式，确定关键顾客对接触方式的要求，并将这些要求传达到组织内有关的每一位员工和过程。 c）明确组织的投诉管理过程，如何确保投诉能够得到及时有效的解决，如何收集、整合和分析投诉信息，将其用于组织的改进，必要时，用于组织合作伙伴的改进。 d）如何使建立顾客关系的方法适合于组织战略规划及发展方向。 4.3.2.2 顾客满意的测量 组织应从以下方面说明如何测量顾客满意： a）如何测量顾客满意，测量方法如何因顾客群不同而异，如何确保测量能够获得可用的信息。如何将顾客满意的信息用于改进活动。 b）如何对顾客进行产品、服务质量跟踪，以及时获得可用的反馈信息。 c）如何获取和使用可与竞争对手和（或）行业标杆相比较的顾客满意信息。 d）如何使测量顾客满意的方法适合于战略规划及发展方向。,51,4.4资源 本条款用于评价组织高层领导为确保战略规划和目标的实现、为价值创造过程和支持过程所配置的资源，包括人力资源及其他的财务、基础设施、相关方关系、技术、信息等。,4.4.1 人力资源 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明组织如何营造充分发挥员工能力的良好环境。 4.4.1.1工作系统 a）工作的组织和管理 组织应说明对其工作和职位如何进行组织、管理，以促进组织内部的合作，调动员工的主动性、积极性，促进组织的授权、创新，完善和发展组织的文化。 组织的工作系统如何听取和采纳员工、顾客和各种意见和建议。 在不同的部门、职位和地区之间，组织如何实现有效的沟通和技能共享。 b）员工绩效管理系统 组织如何建立促进提高工作绩效的员工绩效管理系统（包括员工绩效评价、薪酬和奖励等）。员工绩效管理系统如何促进组织获得更高绩效。组织如何制定员工绩效激励政策，实施员工绩效的评价与考核，对取得的成绩、获得的技能等给予适当的奖励。,52,4.4.1.2员工的学习和发展,组织应说明如何通过教育、培训和职业发展促进组织整体目标的实现，并为提高绩效做出贡献，以及是如何培养员工的知识、技能和能力的。 a）员工的教育、培训 在分析各种需求与员工现有能力的基础上，组织应根据人力资源规划，制定员工的教育、培训计划，并说明教育、培训计划如何考虑组织的绩效测量、绩效改进和技术变化的主要需求，以及如何平衡组织的长短期目标与员工的发展、培训与职业发展的需求，包括教育、培训的对象、目标、方式、经费和设施等 组织如何针对不同的岗位和职位实施以增强追求卓越的意识、提高技能、实现顾客满意为核心的教育培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作和职业发展、技能提高相关的学习目标。 组织如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。 b）员工的职业发展 组织如何充分发挥员工的潜能和主动性，如何帮助员工实现学习和发展目标，如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效的管理。,53,4.4.1.3员工的权益与满意程度,组织如何保持良好的工作环境和员工参与的氛围，维护全体员工的权益，使全体员工满意，调动全体员工的积极性。 a）工作环境 组织如何不断改善工作环境中的职业健康安全等条件。如何规定每个关键场所工作环境的测量项目和指标； 组织如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； 为了员工和顾客的利益，组织如何确保经营的连续性； 组织如何鼓励员工积极参与多种形式的群众性质量管理活动；如何对群众性质量管理活动实施科学管理，提供必要的资源，并对活动成果进行评定、认可，以提高员工参与程度和积极性,54,b）对员工的支持和员工满意程度 组织如何确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素，以及这些对不同员工的影响。如何根据不同员工的需要，为员工提供有针对性、个性化的支持。高层领导如何调查、了解员工意见和建议，及时做出积极的反馈和处理。如何规定评估方法和指标，以测量员工的权益、满意程度和积极性。 4.4.1.4员工的能力 组织如何识别所需员工的特点和技能、提高员工的技能，如何聘用和留住新员工。,55,4.4.2 财务资源,组织如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、资金的利用和周转，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。,56,4.4.3 基础设施,在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，组织如何确定和提供所必需的基础设施，包括： a）根据组织过程管理的要求提供基础设施； b）制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c）制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平； d）预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。,57,4.4.4 信 息,组织应说明如何识别和开发信息源。 组织如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息管理系统，包括软、硬件系统。,58,4.4.5 技 术,组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略提供充分依据；如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进和采用适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力；如何制定技术开发与改造的目标和计划，论证方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。,59,4.4.6 相关方关系,组织如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，特别注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动和促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。 4.5过程管理 本条款用于评价组织过程管理的主要方面。组织的过程分为价值创造过程和支持过程。,60,4.5.1价值创造过程,组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。 4.5.1.1价值创造过程的识别 组织如何识别并确定主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程，分析这些过程对赢利能力和组织取得成功的贡献。 4.5.1.2价值创造过程要求的确定 组织如何确定价值创造过程的要求，确保这些要求清晰并可测量，必要时在全部要求中确定主要要求。 4.5.1.3价值创造过程的设计 组织设计的价值创造过程如何满足其主要要求。在价值创造过程的设计中如何有效利用新技术和组织获得的有关信息。 4.5.1.4价值创造过程的实施 组织如何有效和高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求。 组织如何确定价值创造过程的主要绩效测量方法和指标；在管理这些过程中，如何应用过程测量方法和使用相关方的信息；如何使价值创造过程整体成本最小化；如何确保这些过程的日常运行满足价值创造过程的要求。 4.5.1.5价值创造过程的改进 组织如何评价价值创造过程实施的有效性和效率，不断改进价值创造过程，减少过程波动，使过程与经营需求和发展方向保持一致，并在各部门和各过程分享这些改进的成果。,61,4.5.2支持过程 组织如何确定和管理为价值创造过程提供支持的过程。,4.5.2.1支持过程的识别与要求 组织如何识别并确定支持价值创造过程的主要过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。 4.5.2.2支持过程的设计 组织如何使支持过程的设计满足已识别的要求，设计支持过程时如何考虑新技术和组织获得的信息。 4.5.2.3支持过程的实施与改进 组织如何实施支持过程，以确保满足设计的要求。如何确定支持过程的主要绩效测量方法和指标，评价支持过程在运行中对价值创造过程支持的有效性和效率，评价时可运用过程测量方法以及适当使用相关方的信息。根据评价的结果，不断优化支持过程，减少波动并使支持过程与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致。组织如何使支持过程的成本最小化。,62,4.6 测量、分析与改进,本条款用于评价组织选择、收集、分析和管理数据、信息和知识的方法，充分和灵活使用数据、信息和知识，改进组织绩效。 4.6.1测量与分析 组织应说明其测量、分析、整理组织各部门及所有层次、过程的绩效数据和信息的方法。 4.6.1.1绩效测量 组织应从以下方面说明如何测量其绩效： a）组织如何选择、收集、整理数据和信息，监测日常动作及组织的绩效。 b）组织如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持组织的经营、战略决策与创新。 c）组织如何确保其绩效测量系统适应战略规划及发展方向，并确保对组织内外部的变化保持敏感性。 4.6.1.2绩效分析 组织应从以下方面说明如何分析其绩效： a）组织如何分析、评价组织绩效，以及如何在战略制定过程中开展绩效分析。 b）组织如何将分析结果传递到各部门、各层次，为其决策提供有效的支持。,63,4.6.2信息和知识和管理,组织应说明其确保员工、供方和合作伙伴以及顾客所需数据和信息的质量和可用性，确保这些数据和信息易于获取，并说明组织积累和共享知识的方法。 4.6.2.1数据和信息获取 组织应从以下方面说明如何获取数据和信息： a）组织如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客在适当时易于获取这些数据和信息。 b）组织如何确保其软件和硬件的可靠性、安全性、易用性。 c）组织如何配备获取数据和信息的设施，包括软件和硬件系统，以适应组织的战略规划和发展方向。 4.6.2.2组织的知识管理 组织应从以下方面说明如何对其知识进行管理： a）组织如何有有效地管理组织的知识，收集和传递员工知识，并传递来自顾客、供方和合作伙伴的相关信息，确认和分享最佳实践。 b）组织如何确保其数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。,64,4.6.3 改进,组织应说明其采用适当的方法，充分和灵活地使用测量和分析的结果，改进组织内各部门、各层次的绩效，并促进相关方绩效的提高。 4.6.3.1改进的管理 组织应从以下方面说明如何对改进进行管理： 组织如何明确其所有部门和层次的改进计划和目标。 组织如何实施和测量改进活动。 组织如何评价改进的成果。 4.6.3.2改进方法的应用 组织应从以下方面说明如何应用改进的方法： 组织如何利用多种形式组织各层次员工开展各种改进项目或活动。 组织如何正确和灵活应用统计技术和其他方法，充分利用数据、信息和知识，为组织各部门以及所有层次绩效的改进提供支持。,65,4.7 经营结果,4.7.1 顾客与市场的结果 组织应描述其顾客和市场的结果，包括顾客满意程度和忠诚程度、产品和服务的绩效结果以及市场占有率结果。适当时，将结果按顾客群、产品和服务类别和市场区域进行划分。 4.7.1.1以顾客为中心的结果 组织应从以下方面描述以顾客为中心的结果： 顾客满意程度的主要测量结果的当前水平和发展趋势； 顾客满意程度在本行业中的水平以及与竞争对手和本行业标杆对比的结果； 顾客忠诚程度的主要测量结果及其当前水平和发展趋势。,66,4.7.1.2产品和服务结果 组织应从以下方面描述其主要产品和服务的绩效结果。适当时可将结果按产品和服务种类、顾客群和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： 组织主要产品和服务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势； 主要产品和服务绩效与竞争对手的绩效相比较的结果； 产品和服务质量在国内同行业中的水平，以及与国际同类产品和服务的水平比较结果； 组织的主要产品（包括名牌产品）和服务具有的特色及创新成果。 4.7.1.3市场结果 组织应从以下方面描述市场结果： a）市场绩效的主要测量指标以及当前水平和发展趋势，包括市场占有率、市场地位、业务增长和新增市场等； b）市场绩效与竞争对手和本行业标杆的绩效的对比结果，在国内外同行业中的水平。,67,4.7.2 财务结果,组织应描述其财务绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值纺、资产负债率、流动资金周转率等综合指标。,68,4.7.3 资源结果,4.7.3.1人力资源结果 组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括：工作系统、员工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将结果按员工的类别和等级进行划分： a）工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工和内部晋升比率，以及管理人员比例的变化等； b）描述员工学习与发展的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：创新手建议的数量、岗位成绩的提高以及交叉培训等方面； c）员工权益、满意程度、不满意程度的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）：工作环境改进、合理化建议和QC小组的数量、员工满意程度等。 4.7.3.2其他资源结果 组织应描述基础设施、信息、技术、相关方关系等资源方面的绩效结果。,69,4.7.4 过程有效性结果,组织应从以下方面描述对过程有效性起重要作用的主要绩效结果。适当时，将结果按产品种类和市场区域进行划分，包括适当的比较数据： a）主要价值创造过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括（但不限于）全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的 测量结果； b）关键支持过程有效性的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果； c）战略和战略规划完成情况的主要测量结果。,70,4.7.5组织的治理和社会责任结果,组织应从以下方面描述组织的治理与社会责任结果，包括组织的治理、公共责任、道德行为以及履行组织的公民义务等方面的绩效，可采用适当的比较数据： a）组织的治理的主要测量指标及其当前结果和发展趋势； b）组织的产品、服务和经营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的主要测量结果，包括满足和超越法律法规要求，促进可持续发展等方面的主要测量结果； c）组织的诚信等级、相关方信任程度等道德行为的主要测量结果； d）组织履行公民义务，支持公益事业的主要测量结果。,71,卓越绩效管理实施方法,1)稳步分段导入，此方法以提升竞争和持续成功能力作为主要目的，将获得质量奖作为“中长期目标”而努力奋斗。 第一步：领导决策 卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架，导入卓越绩效模式是一项“一把手工程”。高层领导应当了解其意义，承诺导入，亲自参与和大力支持，协调各种资源的分配，起模范作用并激励其他人员。高层领导接触、了解卓越绩效模式的途径有二：一是通过政府机构、质量协会、杂志等自己了解；二是听取专家讲课或下属(如管理者代表、质量部门负责人等的汇报)。,72,第二步：评价准则培训,在做出导入决策后，应当为高、中层领导和推行卓越绩效模式骨干人员安排GB/T19580卓越绩效评价准则和GB/Z19579卓越绩效评价准则实施指南的导入培训(可邀请外部专家前往组织培训，也可由本组织内部专家培训)，使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则意义、框架、标准内容和评价方法等有一个基本，系统的认识，为随后的自我评价打下良好的基础。 组织可派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效模式培训，但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训仍是必不可少的。,73,第三步：建立推进机构,建立卓越绩效推进委员会或领导小组，常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组。综合协调机构常常是质量部门、企管部门、人力资源部门。跨职能项目组一般由6-15人组成，特别注意应当包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或南、骨干。,74,第四步：撰写“组织概述”,组织概述是组织的一幅快照，显示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。撰写组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接制订并实施改进计划。,75,第五步：策划和制定自我评价计划,这一阶段的工作入要包括以下几个方面： 确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织和所有过程，也可以是组织的一个部分(如一个部门，一个分厂)或一些过程。可以先选择少数几个部门或者1-2个过程及其结果，做自评试点，然后逐步推广。 以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择内部评审员，建立自我评价组。内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门，可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训，使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。必要时聘请外部顾问参与、指导。其好处是：便于与领导层访谈；以外来的眼光看问题，能激发思维；顾问阅历较广、学识较深、经营丰富、能培养内部评审人员。,76,制定自我评价计划，包括评价时间，场所，评价内容和评审员分工安排。为提高评价效率。可考虑以访谈、查核对象为主线，兼顾评价内容的系统性，将同类别的“过程”和“结果”安排在一，例如：将与总经理相关的评审内容集中安排在一半天。,77,第六步：实施自我评价,依照自我评价计划，遵循卓越绩效评价方法和评分指南，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自我评价内容和系统性自评报告，列出最重要的优势，最显著和改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。 组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。 组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据、提出初稿，作为正式评价的的依据和参考，但应当注意的是，这样写出的材料往往不能完全反映组织的真实情况，所以当开展正式评价时，仍应着重考虑组织的实际状况。 自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过分重视分数而忽视了自我评价的实质。,78,第七步：制定并实施改进和创新计划,在完成自我评价后，召开自我评价汇报会，向高层领导报告自我评价的过程和结果，结论； 组织的最重要优势及其巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性； 组织最显著改进机会以及优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进和创新措施。 这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析、诊断和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，自我评价就是无效的。因此组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进。 组织应当跟踪改进和创新计划的