企业战略管理第二三章.ppt

企业战略管理 STRATEGY MANAGMENT,主讲人：罗茜,2,第二章 企业外部环境分析,3,第一节 企业宏观因素分析,4,一、政治法律环境分析（Political）,4,政权的性质和稳定程度,1,2,3,立法系统,政治联盟,产业政策,5,二、经济环境因素分析（Economic）,4,经济发展水平,1,2,3,经济周期,消费者购买能力与购买意愿,利率、汇率与存款准备金率,5,通货膨胀通货紧缩,6,三、社会文化环境因素分析（Social）,4,人口因素,1,2,3,生活观念,风俗习惯,文化传统,5,受教育水平,7,四、科技环境因素分析（Technology）,4,技术发展和技术发展趋势,1,2,3,技术的行业影响,技术的社会影响,信息化的影响,8,第二节 行业与竞争结构分析,所谓企业的行业环境是指介于宏观环境与微观环境之间企业所在行业的环境。行业是指是指具有某种同一属性的企业的集合，它是按企业生产的产品（或劳务）性质、特点以及它们在国民经济中的不同作用而形成的行业类别。,9,一、行业的主要经济特性分析,(1)市场规模 (2)市场增长率 (3)竞争角逐的范围 (4)供求形势 (5)行业内部的企业数量结构 (6)购买者的数量及相对规模，达到购买者分销渠道的种类 (7)产品生产工艺革新和所推出的新产品及其技术变革的速度 (8)竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的 (9)规模经挤和经验曲线效应的程度 (10)生产能力利用率的高低是否在很大程度上决定着金业的成本和生产效率 (11)必要的资源以及进入和退出的难度 (12)行业的整体盈利水平,10,二 行业竞争结构分析,11,五种竞争力模型对于企业的意义在于： 第一，帮助企业判断所在行业的潜在盈利能力； 第二，帮助企业明确自己在行业中的竞争地位。,12,（一）潜在的新进入者的威胁,所谓新进入者，可以是一个新办的企业或是一个采用多元化战略的原从事其他行业的企业。 企业可以通过形成规模经济、构建产品差异化壁垒、资本需求壁垒、政策性壁垒、分销渠道壁垒和转换成本壁垒等其他渠道弱化外来威胁。,13,1、形成规模经济 （1）工厂的规模经济 单位产品成本下降 采用更先进的工艺，使成本降低 充分实现管理过程的标准化、专业化和简单化，实现大量生产方式，使成本降低 大量的生产方式有利于原材料的节约和充分利用。,14,（2）企业规模经济 企业规模经济则是通过并购和联合来实现的。,15,2、构建产品差异壁垒 在一个存在产品差异的行业里，行业内现有企业享有品牌认知和顾客忠诚的优势。这种优势将会降低进入者给自己所带来的威胁。 请思考：什么样的行业存在产品差异？,16,3资本需求壁垒 对某些资本密集型行业来讲，进入一个行业并在这一行业站住脚所需要的资金数量相当宠大，因而资金需求就形成了新进入者的进入壁垒。 请思考：哪些行业属于资本需求高的行业？,17,4、政策性壁垒 5、分销渠道壁垒 对大多数新进入者来讲，最大的进入壁垒可能来源于分销商对现有企业产品的偏好。,18,6.转换成本壁垒 转换成本是指某个购买者变换供应方，从一个供应方转向另一个供应方购买产品时所需支付的一次性成本。 一般而言，供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。通常，转换成本包括以下7个方面： (1)重新培训员工所需的成本； (2)新的辅助设备的成本； (3)检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； (4)需要销售者提供技术上的帮助； (5)新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； (6)建立新关系、断绝旧关系的心理代价； (7)回转成本。,19,（1）专利或专有技术壁垒,（2）原材料来源优势,（3）有利的地理位置,（4）学习或经验曲线,7、规模以外的成本因素,20,8报复 进入壁垒的有效性，还取决于新进入者对现有公司可能采取的报复措施昀期望。 报复措施可能有进攻性定价、进攻对方领地、增加广告费用、加强促销或者诉讼等，甚至采取诸如诋毁、煽动、游说等不正当方式。,21,（二）购买者讨价还价的力量 用户对本行业的竞争压力表现为要求产品价格更低廉、质量更好、提供更多的售后服务。来自用户的压力主要取决于以下8个因素： 1、购买量 请问：购买者的议价能力与购买量有什么关系？ 如果本行业产品集中供应给少数几个用户，用户购买数量占了企业产量的很大比例，则着少数几个用户会对本行业形成较大压力。,22,2、产品差别化程度 （购买产品的标准化问题） 请问：购买者的议价能力与产品差异化程度有什么关系？ 若产品标准化程度高，则用户选择余地就较大，这样就会给企业造成较大的压力。,23,3.行业的集中程度 请问：购买者的议价能力与行业的集中程度有什么关系？ 若用户在本行业购买的产品在其成本中占很大的比重，则对企业的压力较大。 4、转换成本 用户转向其他行业产品的选择余地越大，则对本行业形成的压力越大。,24,5、用户的盈利能力 若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格较敏感，对企业的压力就较大。 6.购买者掌握的信息 购买者掌握的信息越全面准确，则相对于本行业企业而言，议价能力就越强。,25,7. 购买者后向一体化的可能性 若用户后向一体化的可能性较大，则对企业的压力比较大。 8. 本行业企业前向一体化的可能性 本行业企业前向一体化的可能性较大时，会消若用户对企业的压力。 9. 本行业产品对用户产品质量的影响程度 若本行业产品对用户产品质量的影响程度非常大，则用户对行业中的企业造成的压力较小。,26,（二）供应者讨价还价的力量 供应者的压力主要取决于以下七个因素: 1.供应者的集中程度 2.供方提供的产品对现有行业的影响程度 3.产品差异性（供应品的可替代程度） 4.供货量 5.供应者前向一体化的可能性 6.本行业内的企业后向一体化的可能性,27,1、供应者的集中程度 供应者的集中程度较高，而本行业的集中程度较低时，供应者的压力较大 2、供方提供的产品对现有行业的影响程度 如果供应品对本行业的生产起关键性作用，则供应者讨价还价的能力比较强。,28,3、产品差异性（供应品的可替代程度） 若存在较多的而且是适宜的可替代品，则供应者对企业的压力就会小一些 4、供货量 如果供货量大，本行业是供应者的重要客户，供应者的命运与该行业息息相关，则来自供应者的压力就会弱一些。,29,5、供应者前向一体化的可能性 供应者若实现前向一体化，则对本行业压力较大 6、本行业内的企业后向一体化的可能性 本行业内的企业若实现后向一体化，则供应商对本行业的压力比较小。,30,（四）行业内现有企业的竞争 1、竞争者的数量和规模 （1）行业内企业数量越多，集中度越低，竞争越趋于激烈。 （2）行业内企业数量不多，集中度中等，也会导致行业内企业竞争激烈。 （3）行业内仅有一个或少数几个大型企业主宰行业的市场，行业市场集中度高，由于这几个大型企业实力强大，行业内其他企业与这几个大型企业实力上有相当的差距，则行业内竞争不激烈。,31,2、行业增长速度的快慢 增长速度较为缓慢的行业，竞争比较激烈。相反，在增长速度较快的行业中，行业内竞争相对不激烈。 3、产品差别化和转换成本 若行业内各企业产品各具特色且转变费用较高，则各企业有各企业不同的用户，企业间的竞争相对缓和。,32,4、固定成本和库存成本 固定成本和库存成本高的行业竞争相对激烈。 5、行业内生产能力大幅度提高 行业内生产能力大幅度提高时易导致企业间激烈的竞争 6.竞争者的战略、来历和个性的差异程度,33,7、退出壁垒 退出壁垒是指企业退出某个行业是要付出的巨大代价。 （1）专用性资产 （2）退出的固定成本 （3）内部战略联系 （4）心理因素（感情因素） （5）政府及社会约束,34,行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵,退出壁垒,进入壁垒,低利润高风险,稳定的高利润,高利润高风险,稳定的低利润,35,（五）替代品的威胁 1、替代品的概念 替代品是指与本行业产品具有相同功能、可相互代替的产品。 （1）直接产品替代 即某一种产品直接取代另一种产品。 （2）间接替代品 即由能起到相同作用的产品非直接的取代另外一些产品。,36,2、替代品的种类,（1）单一功能替代 例如：在发动机中用陶瓷零件代替金属零件。 （2）多种功能替代 例如：空调器既能知冷又能供暖，即替代了暖气片有替代了电风扇。 （3）回收品替代 例如：旧家具回收再买限制了低档家具市场的价格上升，二手车销售也给低档汽车市场造成威胁。 （4）互补品的替代 例如：VCD光盘取代了录像磁带后，VCD机代替了录像机。,37,3、替代品的威胁取决于三个因素： （1）性能价格比的比较（性价比比较） 性价比的概念：性价比事实上就是价值工程中“价值”的概念。 用公式表示为：性价比=价值=功能/成本,（2）用户转向替代品的转换成本,（3）用户使用替代品的欲望,38,（六）对波特五种竞争力模型的评价 1、波特模型的优点 （1）以企业所在行业为研究对象。 波特认为企业所在行业构成了企业环境的最关键部分，行业结构强烈的影响着竞争规则的确立既可供选择的竞争战略，从而为企业制定出有利于竞争地位的战略，为推动企业竞争战略理论作出了巨大贡献。,39,（2）以产业盈利潜力作为分析的目标。 波特认为，一个产业内部竞争状态取决于五种基本竞争力量的消长兴衰，而其中每种竞争力量又受到诸多经济、技术因素和特征的影响，他们共同决定着一个产品的竞争强度和盈利能力。,40,2、对波特教授五种竞争力模型的批评意见 （1）这个模型的基础是一个静态的 环境，而实际的竞争环境确实不断变化的，竞争强度也在不断变化中。 （2）它把买方作为竞争力之一，与其他竞争力同等看待，事实上，买方即客户确实对企业战略至关重要的因素。 （3）它将买方和供应方看作竞争力，却未指明他们 可能同企业合作，结成联盟，使双方都受益。 （4）波特的分析建立在这样的一个基础上：一旦 组织进行了这样的分析，这就可以得出所需的战略。,41,作业： 请以某一产业（企业）为例，进行该行业（企业）的五力模型分析。 要求： 1.形成书面报告 （1）介绍行业（企业）概况：行业经济特性 （2）五力模型分析 （3）结论：行业潜在盈利能力；企业竞争地位 2.形成PPT 条理清晰，观点明确。,42,请从以下方面对行业投入期、成长期、成熟期和衰退期作出比较分析： 增长率 增长潜力 产品范围 竞争者数目 市场占有率 顾客稳定性 进入壁垒大小 技术,三、行业的生命周期理论,43,三、行业的生命周期理论,44,行业演化原因分析：,1需求变化 2知识的创造和扩散,45,行业生命周期分析方法：,1.定性分析。 根据类似产品的发展情况对比分析。 2.定量分析。 用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用Y（销售量的增量）X（时间的增量）之值判定。 当YX之值大于10%时，属于成长期。 当YX之值在0.1%10%之间，属于成熟期。 当YX之值小于0.1%，或出现负值时，进入衰退期。,46,1在编制总体战略时，企业可以基于此分析决定在多元化发展中如何选择正确的业务组合，降低风险，提高收益； 2在编制企业战略时，企业可以基于此分析决定对于某一行业中是进入、维持还是退出，以及进入某一行业是采取购并方式还是采取新建的方式； 3在业务战略中，企业可以基于此分析决定企业的竞争战略是定位于差异化还是成本领先。,了解行业的生命周期的意义在于：,47,在一般情况下，企业在什么时期进入 一个行业好呢？,导入期、成长期,48,行业生命周期模型的适用性,1.各阶段的持续时间随行业的不同而迥异，并且一个行业究竟处在生命周期的哪一阶段通常是不清晰的。 2.行业的增长并不总是呈S形。 3.公司可通过产品创新和产品的重新定位，来影响增长曲线的形状并以不同的方式予以扩展。 4.与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着行业的不同而不同。,49,四、竞争对手分析,分析竞争对手的目的，是了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；以及各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能做出的反应等。,50,五、行业的市场细分,表2-2 我国国民经济行业的简单分类,51,行业的市场细分一般经过5个阶段： （一）确定关键的行业细分变量 1、明确细分变量 2、减少细分变量个数，选取最重要的变量， 合并相似变量 3、确定细分变量的分类,52,（二）形成细分市场矩阵 （三）分析每个细分行业市场的吸引力 （四）确定每个细分行业成功的关键因素 （五）分析不同细分行业范围的吸引力,53,三、战略组分析,（一）战略组原理分析 战略组是指在一个产业内执行同样或类似战略特征的一组 企业。 评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的 战略及其竞争地位的决策变量比较接近，这些决策变量包括： 1、纵向一体化的程度；2、专业化程度 3、研究开发重点； 4、营销重点 5、成本地位； 6、所有制结构 7、地理覆盖程度； 8、组织规模 9、产品质量； 10、定价策略,54,图2-3 80年代欧洲食品市场战略组,55,图2-4 战略组类似战略特征,地区覆盖（%）,100,营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15,56,图2-5 战略组类别,营销力度（营销成本占销售额的百分比） 15,100,地区覆盖（%）,57,世界汽车市场的战略组,A.定位于国内市场的小型 专业生产上，如奥拓,B.精品轿车生产商， 如保时捷,C. 定位于国内市场的中型 生产商，如华晨中华,D.豪华型轿车制造商，如雅阁、 劳斯莱斯、宝马,E.定位于区域市场的大型生产商， 如菲亚特、克莱斯勒,F.全球性单类型产品供应商， 如五十铃,G.全球性大生产商，如通用、 丰田,58,（二）战略组分析的意义,1.它有助于很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。 2.它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。 3.它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 4.利用战略组还可以预测市场变化或发现市场机会。,59,第三节 企业外部环境预测的流程与方法,建 立 假 设,选择 环境 预测 的信 息来 源,60,（一）头脑风暴法 （二）德尔菲法 （三）类比法 （四）时间序列法 （五）因果关系预测法 （六）外部因素评价矩阵,第三节 企业外部环境预测的流程与方法,61,第三章 企业内部环境分析,62,企业内部条件分析应当着重对一下9个问题进行分析 1.企业目前的战略运行效果如何？ 2.企业面临哪些资源强势和弱势？ 3.企业价值链分析。 4.企业核心能力分析。 5.企业产品竞争力及市场营销状况分析。 6.企业人力资源开发与管理状况分析 7.企业经济效益状况分析。 8.企业组织效能与管理现状分析。 9.企业面临的战略问题分析。,63,第一节 企业目前的战略运行效果分析,分析企业目前的战略运行效果如何，应从财务、顾客满意、企业内部流程、员工学习与成长等四个方面去衡量实施企业战略的绩效，以此来决定目前实施的战略是应该继续进行下去，还是应有所更改。,64,1.企业销售额的增长率是比整个市场的增长率快还是慢？ 2.利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比如何？ 3.净利润率、投资回报率的变化趋势，以及行业内其他 企业的比较。 4.公司是否正在完成其既定的财务目标？ 5.公司的业绩是否处于行业平均水平以上？,65,1.企业市场占有率是提高了还是降低了？还是稳定不变？ 2.新市场及新客户开拓效果如何？ 3.重点市场销售收入占总销售收入的比重如何？ 4.老客户的保持及增长率如何？客户流失率如何？ 5.客户满意度如何？公司在顾客中的形象和声誉如何？,66,1.供应商的规模与数量如何？ 2.供应商提供的原材料零配件的质量、数量、交货期等情况如何？ 3.新产品销售收入占总销售收入的比重是多少？ 4.研发费用占销售收入比重如何？ 5.企业生产管理状况如何？产品质量如何？产品生产成本降低状况如何？ 6.企业生产劳动率的提高状况如何？ 7.企业市场营销状况如何？ 8.企业市场营销组织及费用状况如何？ 9.企业组织状况如何？ 10.企业人力资源的开发与管理状况如何？ 11.企业文化建设状况如何？,67,1.员工工作满意度如何？ 2.员工年流失率如何？ 3.企业内各级干部及员工培训计划及培训效果如何？ 4.企业培训费用占销售收入的比例与行业平均比例的比较。,68,第二节 企业资源分析,企业的资源，指贯穿于企业经营、技术开发、生产制造、市 场营销等各个环节的一切物质与非物质形态的要素。企业经营资 源是指一个企业所拥有的资产、技术、技能和能力的总和。 其主要内容分为两大类，即有形资源与无形资源，企业经营资 源还包括有形资源和无形资源的组合结构和作用方式。,69,有形资源是指能够看得见的并且可以量化的 资产，又可进一步细分为实物资源、财务资源、 人力资源和组织资源。,第二节 企业资源分析,70,无形资源是指植根于组织历史，伴随着组织的 成长而积累，以独特方式存在，并且不能被竞争对 手了解和模仿的资产。 无形资源有两大特点：第一个特点是不易被竞 争对手获知、模仿或取得。 无形资源的第二个特点是价值的非转移性。,第二节 企业资源分析,71,第二节 企业资源分析,表3-1 企业经营资源的分类,72,第三节 企业能力分析,能力是指运用、转换与整合资源的基本技能，是资 产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合 一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。,73,企 业 能 力 分 类,74,一、财务能力分析,分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析。财 务比率分析通常可以从两个方面进行：一是计算本企业有关 财务比率，并与同行业中的竞争对手进行比较或与同行业的 平均财务比率进行比较，借以了解本企业同竞争对手或同行 业一般水平相比的财务状况和经营成果。二是将计算得到的 财务比率同本企业过去的财务比率和预测未来的财务比率相 比较，借以测定企业财务状况和经营成果在一个较长时间内 的变动趋势。,75,以上五类指标的数值越高，则说明企业的财务能力越强。,76,二、营销能力,1产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析； 2销售活动能力分析是在产品竞争力分析基础上，以重点发展产品和销路不畅产品为对象，对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动一方面进行分析，以判断企业销售活动的能力、存在问题、问题成因，进而为制定战略提供依据； 3新产品开发能力分析应着重从新产品开发计划、新产品开发组织、新产品开发过程和新产品的开发效果四个方面进行分析，并将分析结果与主要竞争对手比较，进而判断企业此项能力的强弱，为企业战略的选择压供依据； 4市场决策能力分析是对以前的产品市场竞争力分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析的结果为依据，对照企业当前实施的经营方针和经营战略，来发现企业在市场决策中的不当之处，评估判断企业领导者的市场决策能力。,77,三、生产管理能力分析,企业的生产功能包括将投入品转变为产品或服务的所有活动。在绝大多数行业，企业生产经营的大部分成本发生于生产过程中，因此生产管理能力的高低将决定公司战略的成败。而生产管理的首要任务就是开发和管理一个有效的生产体系。美国管理学者罗杰施罗德（Roger Schroeder）认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和质量。因此，生产管理能力分析可从这五方面展开。,78,四、组织效能分析,进行组织效能分析，必须明确评价组织效能的一般标准。良好组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、有效沟通、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围等，根据以上评价标准可从多角度进行组织效能分析。,79,五、企业文化分析,哈佛学者约翰科特和詹姆斯赫斯科特在对数百家企业长期研究基础上撰写了企业文化和经营业绩一书，得出如下研究结论：第一，企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响；第二，企业文化在下一个十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素；第三，影响企业长期发展的起负面作用的企业文化并不罕见，而且容易孳延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此；第四，企业文化尽管不易改变，但它们完全可能转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。,80,六、创新能力分析,熊彼特在经济发展理论一书中，首次使用了“创新”一词，他认为创新就是建立一种新的生产函数，即实现生产要素和生产条件的一种从来没有过的新组合，并引入生产体系。 这种新组合包括以下5种情况：引入新产品或提供一种产品的新的质量；引入新技术，即采用一种新的生产方式；开辟一个新的市场；采用新的原材料或控制原材料供应来源；采用新的生产组织和管理方式，实现企业的组织更新。,81,六、创新能力分析,请问： 发明与创新有什么区别？ 发明是科技行为，创新则是经济行为。,82,六、创新能力分析,4,1.思维创新。,1,2,3,2.观念创新。,3.技术创新。,4.组织创新。,83,第四节 企业核心竞争力分析,一、企业核心竞争力的概念 1990年，美国著名战略学家哈默和普拉哈拉德在哈佛商业评论 上发表了 公司核心竞争力一文，在这篇文章中首 次提出“核心竞争力”的概念。,84,（一）西方学者关于核心竞争力的观点 1.基于整合观的核心竞争力 他们将核心竞争力解释为“是组织中的积累性学识，特别是关 于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。 哈默和普拉哈拉德是这一概念的提出者，这是关于企业核心竞 争力最原始、最古典的定义。,85,2.基于知识观的核心竞争力 巴顿是从基于知识的角度分析核心竞争力的代表人物。巴顿 认为，“企业核心竞争力是指具有企业特性的，不宜交易的，并 为企业带来竞争优势的企业专有知识和信息，使企业所拥有的能 够提供竞争优势的知识体系”。,86,3.基于文化观的核心竞争力 法拉和佐罗认为，“企业核心竞争力不仅仅存在于企业的业务 运作子系统中，而且还存在于企业的文化系统中，根源于复杂的 人与人以及人与环境的关系中”。,87,（二）中国学者关于企业核心竞争力的观点 1.我国学术界关于核心竞争力的观点 2.我国企业界对核心竞争力的理解,88,联想：“联想的核心竞争力就是有办法制定出能不断产生新的东西的战略。” 海尔：“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对 手模仿。” 华为：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命。” 格兰仕：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化，在这个领域做 到绝对的比较优势。” 娃哈哈：“培养品牌就是培养核心竞争力。”,89,（三）企业核心竞争力的普遍共识 1、核心竞争力是指某些技能或知识集合而非产品和功能 2、企业核心竞争力不仅是产品生产技能的协调和技术集成，它 也涉及组织和价值传递。 3、企业核心竞争力并不等同于“核心产品”，尽管它们之间有着 密切的联系。 4、核心竞争力根植于整个组织系统。 5、企业拥有的核心竞争力具有异质性。,90,二、企业核心能力的特征 （一）增值性和效益型 增值性是从客户的角度来讲的，是要为客户增加其产品的最 终价值；效益性是从企业的角度来讲的，是要为企业产出显著的 经济效益。,91,（二）领先性和独特性 企业核心竞争力要在产业中的某种技术上或管理方面处于领先 地位，不能处于领先地位就不是企业的核心竞争力。同时，企业 核心竞争力是很独特的，是很难被竞争对手模仿的，凡是能被竞 争对手很容易就模仿的就不是企业的核心竞争力。,92,（三）延展性及多样性 企业核心竞争力不是局限于企业某一产品或服务，而是能够应 用于多种产品和服务领域的，既要最大限度的实现范围经济效应 ，如果企业该项能力不能衍生出新产品或服务就不是企业的核心 竞争力。,93,公司核心竞争力举例,发动机,摩托车、汽车、 发电机、割草机等,粘性材料技术,沙纸、磁带、 录像带、告示贴,光学与图像技术,复印机、照相机、 激光打印机,94,（四）协调性和整合性 企业核心竞争力是协调不同生产技能和有机结合多种技术 的学识。企业单个技能和能力不能成立核心竞争力，它必须 要和企业其他技能、能力相互“协调”、“结合”，因此企业组 织管理不同的技能和能力就显得十分重要。,95,（五）动态性 企业核心竞争力也有生命周期，要防止企业核心竞争力 的刚性，要不断抛弃过时的、陈旧的核心能力，不断培育新 的核心能力，因此需要对核心能力加以管理。,96,（六）不可交易性 企业核心能力是不能在市场买卖的， 只能通过企业内部研发或 企业并购、 企业战略联盟、合资等方式获得。,97,（七）相对性 核心竞争力的领先形势相对于竞争对手而言的，具有 地区相对性及时间相对性。在某一个领域、某一个区域、 某一个时间段的核心竞争