日式料理员工管理模式设计.doc

信息管理系统课程设计设计题目：日式料理店的管理模式姓 名：学 号：学 院：班 级：指导老师： 日 期：目 录摘 要1第一章、日式料理店所处的环境1第一节 大环境 第二节 小环境 第二章、 重视员工管理的必要性3第一节 微观上的必要性 第二节 宏观上的必要性 第三章、某拉面店员工管理目前存在的问题3第一节 店员普遍素质偏低，专业技能不熟练 第二节 没有服务意识 第三节 相关文化素养基本没有 第四节 培训和薪酬制度不完善 第四章、某拉面店存在问题的原因剖析5第一节 对员工招聘、培训的忽视 第二节 人员配备不科学，造成“吃大锅饭”现象 第三节 无升迁制度，薪酬制度落后，没有激励效果 第五章、解决措施模拟设计5第一节 重视招聘和培训环节 第二节 建立轮岗和升迁制度 第三节 完善薪酬制度 第四节 降低用工成本 第五节 定期不定期组织活动 结束语8致谢8参考文献8摘 要近年来由于经济的发展、外来文化的侵入，我们身边出现了很多具有外国情调和外国文化的饮食店，比如欧美系的代表有KFC、麦当劳、必胜客、星巴克，日韩系的稻之源、明月三千里，千伊拉面等。光是柳州市中心龙城路一带就有稻之源、藤原拉面、微笑寿司、和风咖喱餐吧等近10家，抛开和成本有关的装修等硬件设施不谈，无论作为普通消费者还是管理学学生，这些日式料理店管理的软件实在让人感觉是做得好的，“软件”的好坏直接是在员工在进行服务中体现出来的。我认为，同样是饮食，愿意多花钱消费这些异国风味上，不仅仅是为了吃个味道，而应该是为了感受一种文化，所以本文通过对这些店里面出现的问题进行分析，从文化的角度对员工管理的招聘、培训和薪酬制度几个个方面讨论得出一些建议来改进。AbstractA lot of foreign culture enters China because of economy develop in recent years .There are many dining halls ,such like KFC, MacDonald、Pizza Hut 、Star Barker from the Western countries .And DAO ZHI YUAN 、MING YUE SAN QIAN LI，QIAN YI LA MIAN from JAPAN .It is about ten dining halls selling foreign food in the LongCheng Road .These decoration of these dining halls is very special, Especially the services，make the custom ervery happy.I think, custom choose a dining hall not only the nice food and the culture .So,I have some Suggestion to these dining halls, include recruitment, training, salary。关键词：日本文化，招聘，培训，薪酬第一章、日式料理店所处的环境第一节 大环境：近年来由于经济的发展、外来文化的侵入，我们身边出现了很多具有外国情调和外国文化的饮食店，比如欧美系的代表有KFC、麦当劳、必胜客、星巴克，日韩系的稻之源、明月三千里，千伊拉面，藤原拉面等。日本作为我国一衣带水的邻国，其独特的文化创造出了独特的日式料理。而中日正常邦交以来，越来越多的国人开始留意并关注这个邻国，至90年代初我国开始出现日式料理店，进入21世纪，日式料理店大量出现。光是柳州市中心龙城路一带就有稻之源、藤原拉面、微笑寿司、和风咖喱餐吧等近10家。这个巨大的市场，开始真正的进入快速发展，各家日式料理店都在想方设法的把这个蛋糕做大。但是由于对日式料理的不熟悉，而且还有其他料理文化的“围追堵截”，这个市场只开发了很小的一部分（仅为寿司的这部分）。第二节 小环境据我观察，市场上各个日式料理店的上座率并不高，出品质量根本不能到到保证（日式料理是以精致，美观见长），服务也没有达到日本式高标准（日本服务业是以周到、细微文明于世的），最基本的日本文化没有根本没有得到很好的体现，只是拿日式装修来作为幌子而已，不能显示出差异化，顾客体验不到想象中的“文化之旅”，所以回头客也不多。而作为直接作用于消费者感官的服务员，连最基本的日式礼仪都不知道，怎么可能吸引顾客？所以，就引出我的下一个单元重视员工管理的必要性。第二章、 重视员工管理的必要性第一节 微观上的必要性 日式料理店的店员，主要工作是顾客的接待、接受点单、料理介绍、答疑、上菜、送客等一般事务的工作，收集顾客反馈的信息，有时还要对顾客提出关于日式料理的问题进行回答或者讲解。顾客从一进门开始，到最后离开都是由店员进行服务，所有出品都由店员负责呈现，顾客所有的需求都是首先找到店员，顾客的反馈，同样是由店员接受。没几个人能东渡日本去品尝真正的日式料理，而硬件等级的比拼太过于消耗成本，所以，一个店面的店员服务的好坏，体现了这个料理店是不是够格称为“日式料理店”，如果不够格，那就是对消费者的欺骗行为。可以这样说，他们直接显示了日式料理店的软实力，他们的表现直接影响了顾客的感受，进而影响店面的发展。千伊拉面南宁店，位于南宁市市中心朝阳天桥旁，南宁市再也没有比这个位置更加多的地方了，但是由于员工管理上的问题，不能让挑剔的消费者满意他们的服务，所以，改变他们的员工管理方法是千伊拉面目前最应该先解决的问题。第二节 宏观上的必要性一个外国事物要想铺开，文化的传播往往起到决定性的作用，比如美式“快餐文化”，就帮助一些洋快餐在中国的迅速铺开；“欧洲贵族文化”使得法式大餐和奢侈品在中国的渗入。而日本文化，归根结底来说，是他们对我们中华文化的继承和融合之结果。现在日本服饰的混搭风、日式料理、日本战国史，武士道文化在国内已经初具规模，怎么把这些充满好奇心的潜在客户发掘出来，是每个从事相关日本文化的经营者的最大课题。当老板意识到这点的时候，靠谁去实施？当然是店员，靠他们自身的修养和素质去体现。 第三章、某拉面店员工管理目前存在的问题 第一节 店员普遍素质偏低，专业技能不熟练这里的“素质”不是指学历，而是指个人综合素质。就某拉面南宁店而言，门面人员一共40人，大专学历8人，本科学历1人，大学学历占到总比例的22.5%，这个比例低不低？我向我在日本大阪的朋友询问了下，他打工的“河豚锅”和“栄華亭焼肉”，大学以上学历（包括短大生）占总人数的比例不过30%，何况日本的教育程度要比我国高出许多。店员大多数不很在意自己的形体、个人卫生；很多店员在接待的时候连要求说的“欢迎光临（ ！）”都学不会；在提供服务的时候精神往往不集中，四处观望；在上菜的时候，手指都伸到碗里了；在店面里站位的时候，也经常扎堆的聊天等，这些“非专业”的表现让食客们感觉很不舒服。 第二节 没有服务意识这是普遍现象，稻盛和夫（京都陶瓷株式会社社长）在他的著作干法中说道“日本这个国家迎来了一个没有方向的时代（特指上世纪90年代日本经济的衰败开始）。一方面，人民找不到前进的明确指针；另一方面人们又面临许多过去未曾碰到过的问题”。同样，在高速发展的中国，无论整个就业形势还是对于个人的职业发展，很多人是没有目标的，或者说是感觉很“无力”和“渺茫”的，这造成了在工作中形成了“是为了混口饭”而消极工作的心态。这在服务行业特别明显，某拉面又更为突出，因为做好坐坏，都是死工资，渠道哪里这样的工资都差不多。更加别说会认真的提供服务了。因为是新开的店，很多店员都是新手，我去消费的时候，会怯生生的看我，对话的时候甚至声音都是发抖的；而一些从其他服务行业跳槽过来的，却又把原来的“坏习惯”带到这家店了。第三节 相关文化素养基本没有这拉面店店员连自己的特色料理是什么都不知道，更别说知道日本料理的特色可归结为“五味、五色、五法”。五味是春苦、夏酸、秋滋（味）、冬甜，还有别具一格的涩味；五色是绿春、朱夏、白秋、玄冬，还有黄色；五法是蒸、烧、煮、炸、生。对自己的产品都不熟悉的店员，怎么能向顾客提出合理的建议呢？日本最重视的礼仪，一般的店员都不甚了解，连个鞠躬都做不好（反正我没有在任何一家日式料理店受到这样的待遇）；不能给对日式料理不熟悉的食客提供专业建议，就显得不专业了。第四节 培训、人员配备和薪酬制度不完善现在大多数较大型的日式料理店都是加盟点的形式（千伊拉面和稻之源都属加盟形式的），培训方面都是由总部统一标准。按理来说，经过这样培训出来的员工，完全能按照标准和要求解决工作中遇到的问题，但是这个标准却没有人来监督和落实。千伊拉面专门聘有五人来进行新进店员和一般店员的专业技能培训（这个人数可是够夸张的），但是由于无人监督，培训计划、实施、考核、信息反馈都没有人来做，培训也就形同虚设了。上面提到的日本文化方面的素质修养培训更是无从谈起，员工除了能得到入职培训以外，此后基本不会再有其他的培训，而且连每天开店和交班前的注意事项和总结都没有进行。在很多服务和销售行业，每天在开店和交班前这样的例行会议室不能少的，一般会说些今天的注意事项、昨天的工作中发现的问题和解决的办法。我在日本的朋友说，他们这样的会议可以当是另外一种培训和考核，他们会进行一些情景模拟，甚至会把迎客语一起念上很多遍，直到店长满意为止。人员配备方面也十分不科学，所有的店员基本是全勤的，用工成本相当的高；而且同一个班组，管理层和一般店员配备都没有经过精确计算，人员配备超出了所需，经常看到无所事事的员工扎堆聊天。薪酬的界定也是不科学、灵活的，由于没有升迁的相关规定所有的管理层人员多为介绍来的或者从别的店挖来的，员工在很长时间内都是只能拿死工资、没有晋升的机会，而且还会因为犯错误被扣罚的，又无奖励制度，严重抑制和打击店员的工作积极性。第四章、某拉面店存在问题的原因剖析 第一节 对员工招聘、培训的忽视 我所接触的这些日式料理店（包括千伊拉面），在招聘人员时，主要看两点：一是有相关服务行业从业经验，二是以前工作表现。不能说这是错误的，但是在我看来，对于日式料理店来说，这样的重点偏离了自身的需求。日式料理店在国内饮食行业来说，本就是新兴行业，同样是饮食行业或者服务行业，日式料理店对人员素质的要求本身就要高。日式服务是以注重细节，注重礼仪著称的，这是和欧美系、中式的服务以热情、标注化侧重点不一样的。日本人对于细节的注重可以说是到了“病态”的程度，对于礼仪的遵守达到了“不厌其烦”的程度。在招聘新员工的时候，侧重点错了，招到的人，也许就是自己不需要的。对于主管、店长这样的管理层，其本身都没有达到日式料理店的需要，又怎么能对底下的一般店员负责？ 培训方面有所欠缺的是过于片面，有培训也是仅限于技能培训，接待、端菜、标准用语等，何况这些培训的质量都得不到保证。对于其相关的日本文化培训基本没有。仅仅了解这些的店员往往“知其然，不知其所以然”，因此不能很好的运用培训学到的东西。现在流行建立自我学习型的团队，在这里也推荐，但是由于是外国文化，资料得来不易，就算店员想学，没人提供也是问题。话说回来，连负责培训的人员都对日本文化不了解，又怎么能教会店员？ 第二节 人员配备不科学，造成“吃大锅饭”现象我拿千伊拉面来举例：店面250平方米左右，服务员11人，厨师8人，洗碗2人，仓库管理1人，物料采购2人，寿司制作5人，培训负责人5人（同样也是服务员），收银3人，领班1人，前台主任1人，主管1人，此外还有时薪制店员数人。一目了然，很多岗位职责重复了，管理岗位也过多，造成用工成本过大。这些职位对工作流程进行研究和测算而定下来的，所以人员配备不科学。第三节 无升迁制度，薪酬制度落后，没有激励效果千伊拉面店的绝大多数岗位都是固定工资，而且奖励制度也是和管理岗位有关而已，普通店员薪酬只能靠工作年限来提升。由于经营者理念原因，大多数管理岗位都是通过“挖墙脚”和熟人介绍，普通店员根本看不到自己在这个店里的前途。很多企业有提出合理化建议、改进工作等方面的奖励，但是千伊拉面店却没有。管理层可变工资比例极低，并不能带来激励效果，店员消极的工作，又影响了店面收入，店面又进而通过延迟发薪、降薪和不断更换新员工来降低用工成本，形成恶性循环。第五章、解决措施模拟设计第一节 重视招聘和培训环节说到招聘，不得不说到日本武士道，我把它归为几样品质：仁，义，信，礼，智，忠，孝，悌，忍。不能要求每个人做到以上几点，而且在短时间内，也不可能了解一个人是否适合，但是在招聘普通店员时，应聘者最起码要做到其中两项：礼和忍。“礼”是由于道德观念和风俗习惯而形成的仪节；行为准则；表示尊敬的态度和动作。在面试时，可根据应聘者的行为，动作，妆容等方面来评价。而礼仪方面，日本是做的出色至极，个人觉得现代社会中还存在繁琐礼仪的只有欧洲贵族之间和日本。礼仪对于顾客来说，不仅仅是对于员工个人而言，而是对于整个店来说，无论是在于品味还是规格上来说都得以体现的。因为对于日本人而言“即使礼仪只能够使行为优雅，那也是大有裨益的；但是它的功能还远不止于此。因为礼源自仁爱谦逊的动机，受到他人温柔感情的触动，有次它永远是对同情的一种优雅表达。它的条件就是，与他人同哭同乐（注1）”。“忍”的指在任何情况下都应该表现出来的平静平和的表情和动作。忍耐力是服务行业不可或缺的能力，往往能反映一个人的修养和度量。此外，应聘者还应该对日本文化有所了解或者感兴趣，最起码不能抵制，因为从开始就讨厌自己所从事的工作，是不可能做得下去的。由上可知，此三项表现都优秀的应聘者才能适应“日式料理店”的工作。 技能培训方面，要制定详细的培训计划和流程，并有专人负责实施、考核还有信息反馈。技能培训最好只安排在新员工试用期，而且一定要员工在试用期结束之前考核过关。之后进行定期的考察，频率不应该过密，一年一次比较合适，频率过密会诱发抵抗和不满情绪。而且重要的培训，不是技能培训，而是日本文化的培训，包括和日式料理相关的：日本饮食习惯、日本礼仪，民风民情，饮食流行趋势等。此外，还要进行个人的兴趣和修养培训，可以通过小组学习讨论的形式不定期进行，借以提高员工个人修养。 第二节 建立轮岗和升迁制度轮岗制度，这是在日本无聊大财团还是小公司和小型经营中都会实施的。轮岗或者说换岗制度的实施，一是能观察该员工最适合哪个岗位的工作；二是能增加员工对公司的了解，和对同僚的了解和理解，能提高彼此的信任程度；三是能让员工在工作中体验到新鲜感，而非一味的做死工。第三节 完善薪酬制度做企业最终目的是持续的，不间断的盈利。所以，薪酬和员工，都应该是变动的。为此我自己制作了一套有点自己“特色”的薪酬制度，还不是很完善，因为没有把岗位和数字结合起来，有一定的可行性，但是还是要根据实际情况变动。首先把员工工资进行等级划分，而且为了增加“日本风味”我用日本古代武士阶级等级称号来表示： 农兵战国时期对半工半农士兵称呼计时工 若武者新兵试用期店员 足轻普通士兵正式店员 武士战斗力强化的士兵老店员 旗本武士大名（武将）身边的护卫军重点培养的店员 大名经理注：1、这是一个类似游戏的“升级”过程，这样可以提高店员的参与感（从业店员多为年轻人），一旦有这样获得“累积”的机会加薪升迁他们不会觉得工作是死的。 2、薪酬成等级递增趋势3、建立根据表现和工作年限获得“升级”经验4、建立其他渠道可以获得“升级”经验，如提合理化建议、其他品质的优异表现等5、建立奖罚标准，奖有理，罚有据第四节 降低用工成本成本管理是每个管理者都要考虑的大问题，很复杂，但就千伊拉面而言是要从多方面分几步来着手的：1. 要进行测算，到底店面至少需要多少店员。明确的说，就是要进行统计，店面可以同时接待多少顾客、我们出品的时间等在工作中固定需要的时间，然后统计处，顾客点单，临时寻求服务这些不固定的时间，就可以推算出店面最少需要多少固定店员了。固定店员要维持最低标准。才能避免出现“吃大锅饭”的现象。也更加的科学反映成本，员工的工资也就可以科学分离成不变薪酬和可变薪酬。分离后可以保持员工的工作动力和企业的经营活力。可变薪酬的比例普通店员应该适当，管理层的比例就要相应的高些，要和效益联系在一起。2. 建立时薪制，可以有很多的时薪制的员工进行临时的“增援”。在欧美和日本，这样的私营饮食店一般都只有1到2名固定员工（一般是店长而且多为已婚的，较为稳定），其他的都是时薪制的员工。时薪制的员工提前一个星期报告下周的空余时间，店长根据这些时间进行排班。像千伊拉面，顾客较多的时段是晚上和周末，时薪制的员工大多都是有其他固定工作的，比如上朝九晚五的工薪阶层和学生，这些时间正好能让他们拿到多一份工的薪水。所以在日本很受家庭主妇和青年人的推崇。此举利于提高薪酬的可控性，最大限度的对薪酬进行控制。3. 精简人员。从我协助他们做的岗位说明书来看，普通店员（11人）和培训（5人）很多工作是重叠的；前台主任（1人）、领班（1人），主管（1人）很多工作也是重叠的：甚至厨房（8人）和洗碗（2人）的工作都有重叠。出现的情况就是工作互相推诿、职责不清、人力资源配备过剩的情况。这完全可以通过岗位说明书和实际情况进行精简。例如，培训人员其实只需要1人，前台主任、领班、主管三个岗位合并为1人（通过证明，实际操作可以执行）。总之，所有的岗位要按照最低人员配置执行。4. 多运用内部招聘的方法来弥补管理岗位的空缺。这整个招聘方法在日本企业是运用很多的，因为很多日本企业都是终生聘用制。我觉得这个招聘管理层方法应该多用，毕竟任何企业都是以长期不间断盈利为目的的，所以底层员工也有一起发展的权益。内部提升上来的员工熟悉店面情况，容易获得属下的支持，最重要的是，他们的一般薪酬要比从外部招聘进来的要求低，招聘的成本也较低。比如千伊拉面第一个店面经理，她原来是某星级饭店的大堂经理，原来工资是3000，到千伊拉面后，她要求低于3000就不做，这样店面就很被动了，自己的标准达不到外聘人员的期望。第五节 定期不定期组织活动这个就很宽泛了可以是内部的，也可以是外部的，内部的能增加凝聚力和领导的操控能力。比如一些拓展训练，旅游，体育活动等。当然这些活动也可以作为奖励的形式，但是不宜过多，因为可能会影响内部团结。外部促销的活动，文化活动等。比如时令料理，例如国人不习惯在冬天吃寿司这样的冷食，而夏天又不适合吃火锅这样的热食，就可以根据时令来进行菜色调整。因为日本料理的时令性强是个突出的特点。文化活动方面，像千伊拉面这样的加盟商，完全可以通过总店联系高级料理师来举办演示与试吃的活动；另外由于中日交往的日益深入，很多日本的民间文化团体会