北大总裁EMBA心智模式与企业管理.ppt

北大总裁EMBA 心智模式与企业管理,听说过吗？躺在床上能和外教一对一练英语口语！适合职场中的你！ 免费体验史上最牛英语口语学习，太平洋英语,执行力与团队建设,第一部分： 执行的心智模式,第一篇 执行的心智模式,一.人为谁工作 （一）人为什么工作 （二）人为谁工作 （三）人应该用什么态度工作 （四）你是为自己工作吗 （五）学会放弃 （六）盘点你的收获 （七）你是谁的主人,岗位,个人,希望产出:,利润!,希望产出:,什麽呢?,股东,所有者,经营者,以地主的责任感干长工 柳传志,第一篇 执行的心智模式,二.成功的心智模式 （一）穷的含义 （二）春种秋收 （三）舍得 （四）厚德载福 （五）受人滴水之恩当以涌泉相报,第一篇 执行的心智模式,三.博弈 （一）围棋： 大局观、弃子 （二）桥牌： 合作、双赢 （三）麻将： 顶住上家、看住下家、与对门是冤家，打 败三家，自己是赢家,第二篇 执行中的角色定位,上级,下级,本岗,上级的徒弟,本岗胜任的工者,下级的教练,做事,做人,全局（空间）,超前（时间）,第三篇 管理,一.管理 管：北门的钥匙，引申为决策权 “北门之管”左传鲁僖公十四年 理：玉的纹，引申为治理、理顺，按规律做 事,第三篇 管理,二.两种管理行为 （一）做事 （二）管人,第三篇 管理,三.四种管理能力 （一）执行能力 （二）创造性的解决未知问题的能力 （三）沟通能力 （四）领导力即激励与用人能力,第三篇 管理,四.执行 （一）执行是把职务内的事做好. （二）执行能力是拥有能把事做好的才华. （三）不同层次的管理者执行的内含不同. 职业指南: 1.执行什么是前提是基础 2.结果是执行的重点 3.过程是执行的保障 4.把握过程中做好每一个环节需要的能力和应该 掌握的法规,第二部分： 执行,第一篇： 例行公务的执行,例行公务的执行： 建立以战略为导向的执行系统,一 案例分析,（一）案例分析：在飞往深圳的航班上,一 案例分析,（二）案例分析中的思考 1.本案例对你有什么启示? 2.结合管理中的执行问题你有什么考虑? 执行要从战略做起!,二 执行从战略做起,（一）战略实施结点图,战略,客户,流程,人员,二 执行从战略做起,（二）构建以战略为导向的执行系统的思路 1.描述、再造流程 2.确定部门职责和工作任务 3.将职责落实到每一个员工头上,三 流程控执行结果,（一）管理流程 管理流程是指为完成某一目标或工作任务 时,进行的一系列逻辑相关活动的有序结合。,三 流程控执行结果,（二）流程描述 把做的写出来 按照写出来的去做,三 流程控执行结果,（三）流程再造 1.流程再造原则 (1)出 发 点:顾客需求 (2)对 象:管理流程 (3)主要任务:对流程进行反思反省彻底再设计 (4)目 标:绩效大幅度提高 流程再造习称BPR B:企业（组织） P:绩效 R:设计 再造 再设计,三 流程控执行结果,（三）流程再造 2.举例,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,饲料,玉米基地,兽药,三 流程控执行结果,（三）流程再造 3.流程再造的重要性 (1)所有的劳动都是一个过程. (2)所有的过程都应该有章可循,要用制度保证过程正常运作. (3)过程中所有必要的条件都必须落实. (4)所有过程都需要持续的分析，都有提高的可能. (5)对过程的最终结果应该有明确目标. (6)出现问题的时候要立即改善. (7)整个组织应该作为一个团队来工作. (8)所有人员都应接受教育和培训.,三 流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构 1.组织机构设计原则（价值链原则）,供应,生产,销售,财务,三 流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构 2.实例,种鸡,子鸡,肉鸡,屠宰,冷藏,运输,出口,（基地部）,（生产部）,销售部,三 流程控执行结果,（四）依照流程管理流程设计组织机构 3.实例(某办公用品公司),行政支持流程,售后服务流程,销售流程,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 1.出肉率下降的原因,屠宰,去毛,开膛,取鸡尖,取鸡爪,取鸡腿,取鸡翅,取鸡胸,取鸡脖,取鸡头,取鸡架,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 2.制度 制度是指企业为保证管理流程常运作,制 定的每个员工必须遵循的行为标准。,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 3.制度发挥作用的机制 (1)制度作用于每一个员工，通过人们期望奖励和害 怕惩罚的心理得 以执行。 (2)制度是强制性的，即一旦违背必须接受惩罚。 (3)通过持续执行制度，可以使员工产生制度所要求 的一种自觉行为,三 流程控执行结果,（五）用制度保证流程正常运作 4.制度分类 (1)规范性制度：关于应该怎么做，不应该怎么做的规定，应能做什 么，不能该做什么的规定。 (2)责任制度：关于某些工作应该做到什么程度；做到怎么办?做不 到怎么办的规定。 (3)激励性制度：那些能激励员工创新，为企业做贡献的规定。,四 确定部门执行内容,（一）聚焦公司战略的部门职责结点图,总战略,生产部,人事部,研发部,战略,客户,流程,人,战略,战略,战略,流程,客户,人,客户,流程,人,客户,流程,人,供应部,四 确定部门执行内容,（二）部门之间配合关系结点图,人事部,供应部,生产部,生产部,供应部,人事部,研发部,总战略,研发部,四 确定部门执行内容,（三）确定部门执行内容 以两个各方面为部门执行内容: (1)聚焦公司战略的部门目标体系. (2)聚焦公司战略的协调其他部门的工作内容.,四 确定部门执行内容,（四）分解部门管理目标到个人,五 确定员工执行内容,（一）制定岗位管理文件 1.一般岗位管理文件构成(职务说明书) (1)职务名称 (2)职务责任 (3)职权 (4)工作任务 (5)工作标准 (6)工作时间 (7)工作描述 (8)任职资格 (9)培训内容 (10)待遇与晋升途径,五 确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 案例:“某岗位管理文件”,五 确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 岗位管理文件结构: (1)管理手册 (2)流程文件 (3)标准文件,五 确定员工执行内容,（二）制定岗位管理文件 2.最新研究成果 制作可操作的岗位管理文件 (1)作业指导书 (2)考核文件 (3)培训文件 (4)录用文件 (5)薪资文件,六 用绩效管理推动执行成功,（一）明确考核目的（胜任度考核还是选拔考核） （二）确定考核内容（业绩 职业道德 能力） （三）科学赋分 （三）确定考核角度 （四）及时反馈 （五）由绩效考核向绩效管理过度,六 用绩效管理推动执行成功,举例:“某公司考核方案” 一.经营管理暗点亮点 经营管理暗点: (1) (2) (3) 经营管理亮点: (1) (2) (3) 说明：暗点/亮点只能从以下三个方面中各选一条。 核心考核指标完成的暗点和亮点: (1)利润增长 (2)资金周转 (3)收入增长 (4)成本控制 核心竞争力提升的暗点和亮点 (1)顾客投诉及满意度 (2)顾客服务 管理 (1)组织气氛 (2)执行 (3)变革创新,二 核心绩效指标完成情况 1.比去年同期增减的原因及分析(限200字) 2.改进措施和效果预计(限200字),三 客户满意度调查分析 1.分析说明(限200字) 2.改善服务措施(限200字),四 组织学习与成长 1.分析说明(限200字) 2.改善措施(限200字),第二篇： 临时交办任务的执行,第二篇 临时交办公务的执行,解决临时交办的工作是执行 中常见的问题. 产生临时交办工作的原因: 1.发展中的组织管理不规范 2.机构重组初期或组织暂时缺员 3.经营方向变化 4.环境变化 5.出现意外 ,一 接受确认命令,命令的三要素: 1. 2. 3. 职业指南:,二 向下传达命令,（一）好命令的特征 1.管理游戏:“下命令” 2.好命令的特征 (1)清楚 (2)简洁 (3)是一个逻辑程序,二 向下传达命令,（二）命令前的思考 1.希望达到什么样的结果？ 2.谁适合做这件工作？ 3.达到预期目标需要按哪些步骤去做？ 4.如何简化指示使员工理解它？ 5.员工执行这些步骤还需要培训吗？ 6.新指示会对部门运作的其它方面造成影响吗？,二 向下传达命令,（三）如何传达命令 1.解释为什么执行这个命令。 2.命令要清楚简洁，把命令分解成若干个合 乎逻辑的步骤。 3.询问员工是否了解命令。 4.在执行命令这个问题上,可以考虑来自员工 的反馈，尤其是反面意见，基层员工会对 完成工作有很好的建议。,三 执行的标准,执行的四条标准: (一)以标准的120%完成领导布置的工作 (二)带好队伍 (三)随时提供领导需要的信息（包含主动复命制） (四)协助其他部门完成任务 职业指南: 服从是一种美德 完美的执行是成功的关键,四 汇报和复命,（一）汇报和复命的规则 1.当日工作完成后,立即向上级报告。 2.一日以上完成的工作,每天下班前报告进度。 3.领导若要求,可以口头报告。 4.书面报告要简洁扼要,数字准确。 5.坏消息更应该及时报告,严禁报喜不报忧。 职业指南: 不汇报和复命等于没有做工作. 谁要是让领导成为自己部门工作进度的信息盲,就等于将领导当热 锅里的蚂蚁炒.,四 汇报和复命,（二）不能如期完成工作时的汇报和复命 1. 2. 3. 指南指南:,第三篇： 执行中的突发事件,第三篇 执行中的突发事件,突发事件很难避免,能否善于处理突发 事件是考验管理者执行能力的一个标尺.,一 突发事件,突发事件是指,在管理过程中突然发生 的令人措手不及,对组织影响巨大而深远的 事情.,二 案例分析,案例:“在幼儿园”,三 解决问题的思路,问题 临时对策 分析原因 对策 本质追究 再发生防止 标准化,第四篇： 解决执行中的未知问题,第四篇 解决执行中的未知问题,解决未知问题的能力是进入更高管理 境界或领域的通行证.,一 ECRS思考原则,能不能排除某些工作 -E 能不能使某些工作结合 -C 能不能变更某些工作顺序-R 能不能使某些工作简化 -S 改善时请遵守ECRS思考原则，否则改善问题将造成重复思考，甚至无效劳动,二 5w 1H 思考方法,内 容,思考程序,5W1H思考方法可以使改善工作深化,三 追溯问题的思路,问 题,有 无 规 范,无规范,制定规范,培训掌握,执行检查,有 规 范,培 训 与 否,培训,未培训,执行检查,培训掌握,执行检查,规范不合理 修改规范,合理执行,四 现场分析的思路4M,物料,品种多,包装物,物料多,剩的多,送的多,方法,人员管理无规范,位置无规则,人,技能,素质,机,少,个别设备生 产能力不足,过时低效,五 戴明环(认识论在改善中的应用),(一)戴明环“PDCA”循环说 P 计划 D 实施 C 检查(标准化) A 处理(调整),六 现场管理“5s”,(一)整理： 1、将有用的和无用的物品分开； 2、将无用的物品清理走，将有用的物品留下。 (二)整顿： 1、有用的留下后，按规定摆放整齐； 2、定位、归位、做好标识，保证使用方便。 (三)清扫： 1、打扫、去脏、去乱； 2、清扫过程有具体明确的数量和质量的要求。 (四)清洁： 1、清洁要有高标准。如：环境，一尘不染，漆见本色、铁见光； 2、维护整理、整顿、清扫和清洁成果，根绝一切污染源、质量污点和 安全隐患。 (五)素养： 1、员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作； 2、将5S变成每一个岗位的规范和每一个人的行为习惯。,七 用分解的思维方式解决问题,（一）买那里的房子？,七 用分解的思维方式解决问题,（二）影响买房子的因素 1价格 2地点 3周边配套环境 4小区环境 5升值空间,七 用分解的思维方式解决问题,七 用分解的思维方式解决问题,分解： 分解是把整体分解为个个部分来认识的方法。 分解不是将整体分解为部分，而是深入到事物的内部去。,八 用综合的思维方式解决问题,（一）人员流动因素 缺少晋升的机会（6人）、缺少上级信任（人）、工作与职业追求不苻（10人）、缺少提高技能的机（8人）、与上级关系紧张（1人）、无决策权（2人）、缺少培训进修机会（18人）、对整体工资待遇不满意（6人）、自己创业（2人）、健康原因（3人）、配偶工作地点变化（1人）、上下班交通太（21人）、对福利不满意（2人）、与下级关系紧张（1人）、直接上级无能（2人）、工作责任过重（2人）、技能只是无法发挥（12人）、工作职责不清（6人）,八 用综合的思维方式解决问题,（二）人员流动原因分析 （1）职业发展原因（缺少晋升机会6人、工作与职业追求不相符10人、 技能无法发挥12人）28 （2）能力发展和成长原因（缺少技能提高机会8人、缺少培训进修机会 18人）26 （3）人际关系原因（与上级关系紧张1人、与下级关系紧张1人、缺少 上级信任1人）3 （4）员工个人原因（自己创业2人、健康原因3人、配偶工作地点 变化1人、上下班交通耗时21人）27 （5）薪酬原因（对整体工资待遇不满意6人、对福利不满意2人）8 （6）工作制度等原因（工作职责过重2人、工作职责不清6人、无决策 权2人）10,八 用综合的思维方式解决问题,（三）人员流动原因数理统计分析,八 用综合的思维方式解决问题,（四）解决问题对策（员工、管理者、环境） （1）问题集中在三个领域 （2）职业发展原因、能力发展和成展原因原因近 似，可能与欠缺双向成就理念和职业生涯规划 有关系。 （3）员工个人原因中生活因素占主要成分，宜从招 聘角度解决 （4）对策可用分析方式解决,八 用综合的思维方式解决问题,综合： 是把对于事务的各个部分的认识结合成整体来认识