总部管理手册上.doc

连锁企业总部管理手册（上册）目录一、总部组织、机能与权限分配1.1 连锁店的总部组织与机能011.2 组织扩张阶段与形态021.3 连锁经营运作事项031.4 总部授权原则04二、连锁管理机构2.1 连锁管理机构的设置052.2 总部组织职掌06三、总部管理作业3.1 人力资源制度073.2 职位规划083.3 增补人员甄选及任用093.4 员工出勤规定103.5 绩效考核113.6 员工升迁管理123.7 出差管理133.8 离职管理143.9 员工工作移交 153.10 人员培训 163.11 员工激励 17四、 信息管理4.1 信息系统架构的重点及建立方式184.2 连锁店计算机网络管理系统的基本功能194.3 连锁店计算机网络系统的结构框架204.4 软硬件系统的配套214.5 信息化应注意事项22五、总部行政管理5.1 电话总机与服务台管理235.2 办公用品管理245.3 印刷管理255.4 费用请领程序265.5 车辆管理程序275.6 财产管理程序285.7 文件资料管理295.8 印章管理305.9 制服管理315.10 环境卫生管理 32六、开店作业管理6.1 开店筹备进度的排定336.2 各部门应行展开的工作事项346.3 门店作业手册的编制35七、市场营销管理7.1 市场定位367.2 促销377.3 消费者管理387.4 商圈精耕397.5 活动企划提案细则407.6 销售计划的效果评估417.7 销售费用的编列与负担原则42八、公共关系管理8.1 公共关系是什么？438.2 公共活动有哪些？448.3 公共活动458.4 公共风险46九、总部会议管理9.1 会议的目的479.2 会议管理架构489.3 会议管理499.4 会议的计划与注意事项509.5 会议作业程序519.6 例行会议529.7 对外形象活动会议53十、总部报表管理10.1 报表管理架构图5410.2 报表管理的定义与权责5510.3 报表使用原则与规定5610.4 报表管理5710.5 报表印制费的管制5810.6 必备分析报表5910.7 报表上报时间与分析60十一、连锁企业风险管理11.1 企业风险6111.2 连锁总部风险管理6211.3 门店危机管理6311.4 其他风险管理64十二、品牌战略12.1 连锁经营需要品牌战略6512.2 连锁经营品牌战略构成6612.3 连锁经营品牌战略实施6712.4 连锁店品牌评价68一、 总部管理总部，是除了门店以外，从事经营管理运作的诸多单位（或功能）的统称。总部运作连锁成败的关键，是维护各直营分店，特许加盟店同样的商品和服务品质，使消费者光顾任何一家店，都感受到同样的待遇，而总部也借由运作产生综合绩效（总部的归总部，分店的归分店）。通过组织化，专业化，分工化，单纯化的操作流程，使总部和分店各获其利。1 总部组织，机能与权限分配1.1连锁店的总部组织与机能总部规模的大小决定于店数的多少及所发展的形态，店数愈多，总部所需的机能分工愈齐备。 连锁运作是否成功，总部当然责无旁贷，而总部是否坚强得足以负担应有的功能，却是与规模大小及人数无直接关系，主要取决于总部各组织机能是否有效并能适切的发挥，而是一味地借着店数的拓展而毫无限制地扩张，否则终将形成大而不当，结构松散且虚有其表的纸老虎。 不论是先有总部后有店的情况，或是先有店后有总部的作法，总部主要扮演的角色其实都是一致的。总部最主要的功能，就是做一个“让门店能顺利运作的幕后支援系统”，门店与总部两者之间，很难各自独立生存，虽然有时候会因彼此双方利益及权利义务的认知差距而可能导致某些冲突，但基本上双方还是一体两面的“命运共同体”，有着互助依存而生的密切的关系。门店依赖总部的程度虽视连锁经营形态不同而有所差异，但无论何种形态的连锁，其总部组织皆应具备下列条件，才可能真正担负起总部应有的责任。1.1. 1累积成功运作know-how的经验在一个成熟的市场中，门店经营已无法仅靠个人的主观想法来运作，成功的运作策略除了必需累积过去的丰富经验之外，市场需求用运作利基点等，都必需透过客观的调查资料加以分析，二者互相结合并不断调整，才能发展出真正属于自己的know-how.首先需确定门店的定位，也就是必需先明白地确立出究竟所经营的是什么样的门店？是百货公司？量贩店，超级市场？便利门店？还是专卖店.。唯有门店定位明确后，方能继续思考顾客是谁？市场在哪里？顾客在哪能里？他们需要的是什么？要如何才能满足这些顾客？1.1.2明确且可长期发展的理念理念是企业经营的终极目标，连锁的经营常因点的扩散分布，而致经营决策层与门店之间的距离愈行愈远，尤其当各单位及每个共事人员在运作过程中无可避免地面临到问题挫折时，如果没有很清楚的经营理念或实施架构的话，则不免将形成各自为政，甚至脱序的现象，因为缺乏总部提供的共同努力方向、未来发展蓝图及共同思考逻辑作为文化的依据。一旦有了清楚的理念，方可制定出各项经营策略及执行方针，管理者才可依执行状况，加以追踪评估及改善。这样的架构循环，为的是让企业在发展过程中，不至于乱打散枪，以致忙于经营或绩效，到最后却忘了最初创业的任务及目的。1.1. 3建全且有效率的后勤支援系统门店的各种需求是不容稍有迟疑的，一旦门店无法顺利运作，则将直接反应在顾客的流失率；因此总部的功能，首要必须全力地让门店顺利运作，且能逐渐提高其效率；也就是尽量繁琐复杂的工作由总部负担，门店运作则尽可能使用其简单，方便，以快速缩短商品送到顾客手中的时间，同时又能有效收集回复贩售的种种信息。后勤支援系统包括了物流配送能力，财务管理能力，资讯应用能力，商品采购开发能力。教育训练能力，店面开发能力，营销企划能力及门店辅导能力.等等，后勤系统愈强，相对的前线门店运作则愈顺畅，新店的拓展将更如虎添翼，连锁企业得以稳步地向前冲。1.1. 4不断改善的研发能力愈是竞争的环境，将愈无法一味固定过去成功的经验，如果无法创新发展，仅沿袭以往的模式，终将会发现过去的成功反面成为今日的负担。因此总部必需不断且快速的发展出新的商品及服务，以满足顾客需求，同时吸引更多客源，另一方面总部也需持续努力的研究出更适合门店运作的各项运作系统，以不断提高总部与门店之间的运作效率，保持及创造店的总部双方的极大利益。1.1. 5连锁门店总部应具备的机能 在进入组织扩张之前，必须先行整理出总部应具备的机能，因为总部的机能愈完整，则连锁性能愈强，总部基本上应具有的机能包括：A展店的机能: 连锁发展贩卖的其实就是连锁运作体制。如何将这套连锁运作体制推销出去，同时又能使门店及总部双方皆有获利，是总部的首要任务，如此才能奠定此连锁体系日后的发展基石，因此总部必需设计出真正属于自己的开店策略，包括全面展店计划，市场潜力分析与计算，商圈调查与评估，开店流程制订与执行，开店投资与效益评估，卖场配置规划.等，总面言之，要设法达到高而精准的开店成功率。B研发的机能：研发机能对连锁而言，是非常关键性的机能之一。连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展适合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必需考虑针对差异性商品（或服务）研究，在顾客可以接受的合理价格之内，考虑除了对商品及服务的研发外，如何使连锁运作更加效率化，以及使连锁不断升级，也是研发机能的范畴。 C营销的机能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购扩引进门店的促销与活动，整体形象的塑造与建立，广告媒体的运用等等，故营销的任务在于如何透过各种工具，手法及种种可行且具体事项，来提高门店的营业额。 D教育训练的机能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店或门店，也就是如何将连锁运作成功的经验。有系统地让门店接受并可以很快地运用，这其间，教育训练扮演了内（总部人员），外（加盟店）部传承中介的角色。唯有如此，才能让毫无经验的门外汉，得以在最短的时间内进入该运作领域；也可让运作熟练的执行者，提高其经营管理的能力：或者让管理者预见描绘未来连锁发展的蓝图。 E指导的机能：门店一旦执行运作，许多毫无止境的运作问题将接踵而至，如果仅靠教育训练单位的训练课程，势将级不济急切可会应接不暇，因此总部以指导人员辅导门训的机能将是必要的，一则可以作为总部与门店之间的桥梁，避免其出现断层；二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，协助门店运作更有绩效。F财务的机能：财务机能是发展连锁的重要关键，财务健全方不致努力到最后不得善终，所谓财务的机能包含了正确的账务扩会计系统，税务处理，防弊与稽核，善用并调度资金.等等，通常财务扮演着较为被动而守势的角色，但若能充份发挥其机能，则也可能因此而避免发生营运的危机，甚至也会回其灵活调度而增加了非常业方面的收入。G信息的机能：在信息社会，总部的信息机能方要有两方面。一是信息搜集，集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合，国际发展脉络与趋势，新观念新技术扩内部营运资讯的整合.等等，方可建立更科学。更宏观，更长远的经营观。二是信息处理载体，一般是以计算机网络形成的业务信息流处理系统，借助这个系统，总部可以实时地掌控全部商品信息和经进程。1.2组织扩张阶段与形态 连锁总部的组织形态，在确认其任务功能后架构起来，因此组织形态也将随着阶段性任务而有所调整，随着店数的拓展，总部所肩负的阶段必任务也有所不同，必须先确切地掌握住阶段性任务，方不致错用战术。连锁总部组织的扩充，可以分为几个阶段进行；1.2. 1第一阶段属于直线（line）组织，此阶段也许尚不需过于分工，其重要的任务在于能直接掌握且解决门店正常运作扩所产生的问题，例如采购与进货订货.等如在此阶段都是清楚划分权责层级，恐将拖延前线门店的效率，同时造成门店运作更加混乱。所以，值此仍属于草创阶段的时刻，总部最急迫的工作在于制定出合适而基本的各项运作制度，以便能快地导入正轨。因而往往经营者可能本身就已集采购、训练、开店、设计于一人，再下设数名区辅导员，直接指挥管理门店。1.3. 2第二阶段当店数逐渐增加，经营者将无法独揽所有大小事物，势必开始增设人员，以强化总部原有不足的各项机能，这时即开始步入了机能组织，专业机能陆续逐渐清楚的补强。所谓的组织架构此阶段才正式开始成形。1.2. 3第三阶段 当店数达到某一程度后，除了加强管理门店之外，更需将之导向标准化，制度化，效率化的运作要求，这时，幕撩企划机能也将随之凸显，同时各项机能也逐渐转由组织单位来运作。 企业经营到某一阶段后，不能办停滞于管理层面，对于未来发展经营概念的导入，才是带动企业向前推进的拉力，这在连锁经尤其如此；门店不断扩张之后，下一步应往何处？未来可同时向何处发展？有没有更好，更新，更合适的新观念与新技术可以引进？这些都是幕僚企划报必须担负的未来发展计划，此一阶段的组织形态必需赋予企划单位更多的责任。 对于既有的运作，这时也需逐渐导入制度管理原来店数较少时，一个人可能可以同时负有数种机能，但店数增加后，将由组织的机能取代个人的机能，落实以制度管理众多门店的连锁真谛。 故此阶段可说是机能组织加上幕僚企划的组织。 1.2.4第四阶段 当店数持续扩增（发便利门店为例，大约是一千店左右），许多的运作已很难完全由总部独一操控，至此则可以展成事业部制，即每一份事业部制皆拥有完整的运作组织机能，一方面可避免因组织过于庞大而产生僵化弊病，使各事业部都能更灵活自主地运作所属事业，另一方面总部仍有效掌握各事业部应有的效益，以此持续发展更庞大的企业王国。1.3连锁经营运作事项1.3.1企业定位，有关连锁企业的经定位（指连锁企业在该产业中的定位），企业识别系统（如店招牌，商标，标准色，装潢，制服.等），门店定住（指连锁企业卖什么商品给客户，例如统一企业转投资，持股百分之九十九的关系企业7-ELEVEN，卖的就是便利），报务定位连锁企业提供给客户的消费感受），经营理念，客户定位（指连锁企业的主要目标客户与辅助客户层），未来展望等。1.3. 2人员运作管理有关连锁系统求才，良才，用才，留才等管理，包含总部与门店人员的召募，任用，考核，晋升，职前训练，各级储备主管训练，升职训练，各级人员训练，出勤管理，请休假管理，人员轮调运作办法等，皆须有明确规定。1.3. 3商品运作 其中包括企业连锁店内销售商品的开发，服务事项与组合，商品品项数，商品的销售订价，变价，特价处理；商品的续订，验收，进货，调拨，退货；商品的淘汰，报废，库存量，陈列量，商品库存盘点等。1.4. 4钱财管理指的是连锁系统门店营运收银作业，备用金，找零金管理与费用，财务会计作业事项的控制与管理等。1.4. 5服务管理运作连锁系统各门店于开店前，营业中，打烊前，打烊后的注意事项，例如清洁维护，商品的陈列动线，客户的应对技巧，卖场礼节，卖场禁忌，客户的抱怨处理技巧，门店消防安全，防偷窃，防骗，防抢管理，防止意外伤害，设备之备用，设备维修及保养，人员交接班，营业时间之提早扩延后等。1.2. 6展店布点运作连锁企业展店之前商圈调查与立地评估，商圈反胃界定，未来布点规划与布点店数，展店动线，装潢规划，施工等。1.3. 7广告公关运作连锁系统广告文宣，内部刊物，员工申诉制度，公司简介，员工家属关系的建立，对外刊物，以及各接触点的公关工作，例如新闻的公关，顾客新闻界的公关，顾客公关，政府官员，学术机关公关，供应商公关，邻居公关，房东公关，同业公关，社会大众公关等。1.3.8营销活动运作有关连锁门店促销活动如单店开幕促销，时店促销，特别促销，常态促销，客户组织，会员办法，海报，特价办法.等。1.3.9资讯运作管理有关连锁系统单店与总部间资讯运作系统分析，设计。维护，修改与系统资料的维护登录管理等。1.4. 10内部行政管理有关连锁系统总部与门店间会议运作，表单管理，财产设备管理，杂项费用请领，公务，引务，车辆管理，文书资料管理等。1.4总部授权原则1.4.1授权考虑因素1.4.1.1成本效益性授权给单店主管或加盟主处理时，必须衡量总部与单店运作之间，如何达成成本最低而效益最高的可能方式。1.4.1.2时效性因时效因素，若授权给单店主管或加盟主处理者，或缩短处理时间与管理成本。1.4.1.3政策性连锁企业阶段性运作，若因未达经营规模或运作系统未成熟时，政策性授权给单店主管或加盟主处理，较符合运作成本和最高效益的需求。1.4.14接受力若未授权给单店主管或加盟主处理时，必须考虑其反弹因素扩结果。1.4.1.6成本率若授权给单店主管或加盟主处理时，如何达破运八在本最低，效益最高的管理目标。1.4.1.7整体一致性虽授权给单店主管或加盟主处理时，而且也考虑到低成本高效益的事实，但仍必须加以确定此举不会影响企业定位与服务品质。1.4.1.8未来性未来可能转授权给单店主管或加盟主处理事情者，须准备先期导入运作之各种事情。1.4.2最佳授权方式与运作原则1.4.2.1因商圈不同面服务差异扩大时，授权度也必须愈大。1.4.2.2商品供应区域成本差异较低时，分权度愈大。1.4.2.3店数或经营规模愈大时，分权度愈大。1.4.2.4在企业内已建立系统化运作者，授权度宜愈高。1.4.2.5集中处理比分散处理还要费时且费用较高。1.4.2.6对企业体不至于产生不良影响的决策事项者，可以加以授权。1.4.3授权规范1.4.3.1企业定位A功能面此部分乃有企业整体形象经营理念，所以由总部统筹运作方面确保其一致性，而门店训份则以配合执行与贯彻落实总部政策为主，若授权给各单店可加盟店自由运作，则易造成消费客户对连锁系统的混淆，无法达成连锁店整体的品牌效益。B成本面与整体效益由总公司整体规划实施时，必须考虑其成本最低，整体效益最高的可能性评估。1.4.3.2人员运作管理A功能面有关连锁系统总部与门店间的召募，任用，考核，薪资，人员轮调部份，直营店可依据其职务别，授权门店各级主管处理；加盟店则可由加盟主自行处理，而升迁，训练部分，亦可由总部订立明确一致的运作办法，使人力资源达到充分调度与一致管理，并建立整体向力力B成本面与整体效益面以上术区分方式来运作与实施，可使人力征聘，训练培训成本降低，以提高经营效益。1.4.3.3商品运作A功能面有关企业连锁店内销售的商品或服务，新商品开发，淘汰与订价决定权等。可集中在总部处理，机时销售商品项数，续订，库存量，陈列量等，则可由加明店或各级主管依各店销售差异自行决定，如此可使用权进货成本降低，但又能符合各店商圈与特性的不同，较能确保整体性与运作弹性。B成本面与整体效益面如以上方式运作，可免去单店主管或加盟主费时处理的成本，例如商品议价，评估商品合适与否等，但单店与加盟店若能适时反应市场动态与各商品在该店的销售建议，可有效协助总训降低进货成本，又能兼顾客各店的经营效益。1.4.3.4钱财管理A功能面有关收银作业，备用金，找零金管理与费用控制等管理，直营店由总部统筹依各店营业额差异订定运作执行，直营店营收现金每日汇入指定帐户，而加盟店则自行管理，但总部需确立双方的核帐，对帐日与往来帐汇款日，其余各项钱财管理由总部传授其运作方法后，由加盟店自行运用管理。B成本面与整体效益面以资金调度现运用效益而言，所有单店若能将每日收营汇回总部，由总部统筹运用调度，其所产生的资金运用效益最高，但大多数的加盟店并不愿意配合此项规定，所以可以求其次，以上述方式运作，使加盟主有当老板的感觉，因为大部份的加盟主都有不愿受总部控制的倾向。1.4.3.5服务管理运作A功能面连锁系统门店对客户的服务事项，可由总部统一建立标准作业手册，要求直营店与加盟店落实执行，以确立一致的企业形象与客户服务，切不可各店一套，各行其道，像有的门店有人店招呼（欢迎光临），有的店则无，；有的店有穿制服，有的店则无，有的店开发票，有的却不开.，此一运作模式受伤害最大的乃是整个连锁企业。B成本面与整体效益面如上述由总部统一建立标准，而各店能确实运作实施，可使企业建立一致的服务品质，并能使企业的整体性受到客户认同，获得好的口碑与回应，使连锁系统整体获益。1.4.3.6展店布点运作A功能面连锁企业展店布点，应由总部统筹调查及运作评核，但已加盟者或产意愿的加盟主，可由总部提出申请，由总部告知欲布点的区域地段。由加盟主协助找店；展店的装潢规划由总部统一订定标准并施工发包，也可由加盟主熟悉的厂商来执行，但验收则须统由总部为之，方可维持一致的门店形象与品质。B成本面与整体效益面如上述展店布点由总部规划较佳，但店面取得方式则以加盟者自行寻点，然后再经过总部评核较佳，如此可避免店与店之间的商圈重叠，却又可达到店与店之间的商圈共鸣效应，使连锁系统的相关单店业绩与知名度获得整体提高。1.4.3.7广告公关运作A功能面有关企业整体的广告公关规划，应由总部统筹运作，有关单店公关则由直营店主管或加盟店主配合执行，如此较能达到整体性与面面俱到。B成本面与整体效益面广宣部份如上所述，由总部统一规划执行者，各单店平均成本较低，而整体效益最高，但加盟店主却常常抱怨部总部所作广宣对单店没有助益而不愿付费，因此有关广宣运作的费用收取，建议以每月定额转入月费中计算或于供应商品时，转加固定的百分比，也可由促销活动中收取，才能获得加盟主的接受与配合。1.4.3.8营销活动运作A功能面连锁门店促销活动由总训统一规划执行，以确定门店的强大，唯因业态与商圈的差异，应提供单店与加盟店每年、可有一至两次申请要求特别的单店促销，但要求加盟店主不得自行印发优价券与贵宾卡，否则易形成客户对连锁系统混淆。B成本面与整体效益面若各店自行规划则可能因人力重复耗费，以致成本较高，且无法发挥整体效益，也可使得加盟店对总部的依存度降低，站在加盟主的立场，其也无法顺杨本上获益。1.4.3.9资讯运作管理A功能面连锁系统的资讯管理由总部统一设计为佳期，可同时节省时间与成本，若加盟店主要求使用特殊系统，其商品编号与代码仍应发一致为宜。B成本面与整体效益面若各店自行规划则可能会因系统规划与测试成本重复耗费，全整体不一致，使运作成本必然高出许多。1.4.3.10内部行政管理A功能面行政系统应以总部运作的表单与流程为准，发免各店自行为政，使得总部应接不暇，产生作业时间与人力的双重耗费。B成本面与整体效益面应以整体一致为佳。2 连锁管理机构 2.1连锁管理机构的设置 连锁业态的管理机构与其他经营业态管理机构的最大不同点就是管理的扁平化，将管理机构的设置和管理职能的实现建立在现代理念和计算机网络技术基础上，以适宜的尽可能少的层次实现尽可能大的幅度的管理，以提高管理的效率。 2.1.1组织设计原则 2.1.1.1必须符合经营的目的及性质 一切经营上的政策、计划、管理及组织形式，均应随着经营的目的而转移，因此形成一个组织体时，必须考虑到组织的目的，亦即必须确定事业的性质及基本的政策。 2.1.1.2应该考虑到经营的规模 由于规模的大小，在工作的种类数量上以及员工的人数均会有所不同，因此组织阶层的编排及各部门的职务也会随之而异。 2.1.1.3应研究设定完善的监督体系 监督体系乃是职务委派的系统，或执行工作时传达命令的路径，因此在设计组织时，对于路径和顺序均应加以研究。 2.1.1.4确定责任范围 由于职务的委派，对于各职位所授与的责任和权限，必须明确规定其权责范围。 2.1.1.5考虑人才的配置 组织系统是以职务为中心之人的组织，所以有关人的经验与能力，对于组织的能否有效运用，关系十分重大，因此设计组织时，必须考虑人力的配置，惟再配置人力时一定要因人设事，应配合组织的需要去选择与训练人员。 2.1.2组织设计架构 组织架构的方式可以有多种不同的选择，以下则是几种最普遍的方式： 2.1.2.1依机能别区分 这是最普遍的结构方式，尤其在大型组织内。方法是将性质与目的类似的事务集中起来，交由专门的人负责处理。例如一般常见到的业务部、财务部、会计部、生产部门等。其优点在于： A高度分工专业 B就各组织机能来说，成立部门时更容易有清楚明确的目标。 C组织资源的分配因各机能成立的部门而得以平均分配，不致于因某种极端的策略而受到影响。 其缺点是： A造成各机能部门之间的本位主义。 B需投入更多时间在部门间的协调上。 C决策速度受制于部门间的签呈上。此外，由于较少有各机能间的次集，创新的想法也很难出现。 2.1.2.2依地理区域划分 当有绝对需要在某个特定地区内提供产品及服务时，组织势必得依地理位置之别分割成数个部分，每部分自成一机能齐备的独立单位，如同母组织的缩影一般。至于范围究竟要多大，是要看业务性质。若欲以地理区位作为组织结构的基础，那么最重要的第一件事，莫过于了解当地实际状况及需求。 地理区域部门别具有如下的优点： A能充分掌握当地的需求特色。 B能够就近提供最完备的产品及服务。 C分支单位所拥有某种程度的自主性，能加速决策及反应力，同时更增进员工的工作满足。 D可以雇用当地人才。 E在小单位里，较有接触各种有同问题的机会，如此将有助于全方位管理人才的培育。 其缺点是： A各分支单位所负责的区域范围往往不易界定。 B与各区域单位间必须维持十分密切联系，确定每个区域的发展是与组织的整体方向保持一致。 C分支单位与中央决策者的距离永远很长，彼此无法体谅对方，造成组织内部的分歧。 2.1.3.1层级数过多。这是常见的一个问题，在大型组织中，情形更为严重。层级数目越多，决策所经的路径就越长，组织将无法适应变化，迅速灵活调整脚步，垂直方向的沟通品质也将低落，最底层的工作人员与高层几乎从无接触机会。这种组织形态也十分不符合经济效益，因为必须雇佣太多的中阶管理人员。 影响层级数的因素有很多，例如控制幅度、过于细分工作的差异性、工作的性质与种类、组织沿革命与习惯，甚至薪资制度也有影响在考虑现有层级数是否适当时，管理者应该自问：这个阶层的工作，对于组织整体的贡献是什么？以及若是没有这些工作，对组织会产生何种影响？ 2.1.3.2层级数过少 另一个相对但较少见的问题是：阶级数目过少。这种情形产生的原因，多半是急于避免前述问题的发生。虽然较为扁平的组织形态确实能增进决策效率，改善沟通状况，然而也不可避免地会有一些问题的相伴产生。 首先，扁平式的组织即意指阶层数少，每位管理者所直接管辖的人数过多，以致于无法有效发挥协调功能。若是被管辖的人员分别有不同的机能回任务，这种情况将更为显著。其次，每位管理者的工作范围将因有管辖的范围而差异甚大，引发一些传统上的困难，较低阶的专门人员的升迁机会较少，也很难发掘具有足够丰富经验的人来接替上级主管那么大范围的工作。 2.1.3.3不当的控制幅度 控制幅度意指每位主管人员直接管辖的人数，和组织结构有密不可分的关系。 虽然控制幅度增大会使组织机构阶层数减少。 调查结果显示，管理者的控制幅度彼此相差颇大，和这些企业所采行的生产力式、技术基础有很大关系。不过，所谓的管理规划被遵循与否、和业绩好坏似乎并没有直接关系。 控制幅度乃是由下面几个因素共同决定的： A组织性质 B组织复杂度 C管理人员之技巧 D作业范围及其同质程度或差异程度 E工作性质 F分支机构数量 G协调管控机制的运作情况H组织文化及管理方式 2.1.3.4一对一从属关系 最小的控制幅度当然就是一对一的从属关系了。若组织有这种情形存在，应该问自己：这两个职位到底能为组织带来多少利益？即使这两个职位都拥有不同职责，我们仍应带着警戒谨慎的眼光，检视此一安排的实际成效。 2.1.3.5职权重复或无人负责 在设计组织的同时，必须留意是否有职权重复的情况出现。也就是说，同样一件产出，却有两人以上同时负责。这种问题多半发生在同一阶层之内，有使甚至也会发生在不同阶层之间。 另一种相对情形是，有些事情竟然没有人负责，在这种情况下，补救显然是唯一的方法了。 2.1.3.6从属关系不明确 组织里每一位成员的从属关系必须十分明确，否则他们将不可能产生很高的绩效。因为从属关系如是不明，当事者就不清楚自己工作的目标是什么。在必须向一人以上呈报时，这种情况更加严重。 有些工作必须向两个主管呈报，例如每个部门都有一位负责该部门教育训练、考核、福利等事宜的专员，他必须定期向直线主管，也就是该部门主管汇报工作情形。另一方面，他也必须和人力资源主管保持联系，接受其专业指导，知晓整体人力资源政策。 加一种从属不明的困扰来自突然出现在权利核心的人物，虽然并未承担任何来自主管的压力，却拥有对其他人员极大的影响力。这种非来自直线的影响力一旦被运用，将会造成组织内部的压力。 这类角色应该被定位在纯咨询功能上，与一般机能部门主管有所区别。 2.1.3.7过分集权或分权 权力是否应集中还是下放，是个令人进退两难的问题。主要的影响因素有组织规模、复杂度，地理分散程度以及决策者的偏好。 集权主要可以达到下列好处： A对组织来说，较容易发展同步策略，注意组织的均衡成长。B决策较迅速，而彼此冲突较少。C较易进行整体统合及控制。D达到规模经济的机率较多。E职权重复的情形出现可能性降低。F几乎不回有独立行事，不需依赖任何组织的小团体出现。G强势而事权集中的核心，能提供技术及经验给其他部门。主要的缺点则在于：A过多的协调活动与控制，不但影响部分上层决策者的权势，工作士气也连带受影响。B当决策者是由距离生产线甚远的阶层所制定量，就可以无法对现实有最正确的掌握及回应。C决策权的集中，容易令各地区的管理者有不受重视的感觉。D一旦组织成长到一定规模，或是含盖的地理区域扩张到某一程度之后，协调管控将变得十分困难。在人员的安排调度上，以及内部控制程序上，势必有所更动。E地区性的管理者，难以获取担当更高级管理者所需的经验及技术。F地区性的产品或服务较易掌握消费者需求的改变，并迅速采取因应策略及做法；总管理堵塞因事要集中，则较无法应变。 集权组织易倾向僵化及官僚化，地区的管理者们倾向以自己的方式行事，形成半自治的小组织。集权所带来的方便自然就是分权不足之处。此外，过度分权最大的问题莫过于各部门，分公司或其他机构，只顾追求自身的目标，却将组织整体长远的目标弃而不顾。2.1.4组织结构不良所引起的结果就算素质再优良，反应再敏捷的员工，只要遇到不完善的组织结构也是枉然。不良的组织结构，通常会引发如下的问题：2.1.4.1员工缺乏激励、士气低落。2.1.4.2缺乏决策效率。2.1.4.3缺乏协调与控制机能。2.1.4.4对整体目标的路线可能会更改。2.1.4.5部门之间的沟通状况不佳。2.1.4.6各部门倾向只维护自身权益而不愿彼此合作。2.1.4.7无法以最迅速的速度因适应市场变化。2.1.4.8职权重复，造成困惑与纠纷。2.1.4.9无法为下一代管理者提供磨练发展的机会。2.2总部组织职掌 各公司组织体系互异，不能强求统一照搬。部门工作职掌的分配较典型的是：企划相关部门、营业相关部门、管理相关部门、营销相关部门、物六相关部门及门店相关工作。2.2.1工作与角色 所有组织都是为了特定的目的或达成任务而存在。为了达到此一特定目的，必须有许多庞杂的事务要处理，这也就是组织内各个职位及其任务的由来。 所以，一个组织是否能成功地完成使命，实现目标，端视它能否成功找到拥有适当能力，技术的人才处理各种必要的事务。然而，并非只要把人才安置在适当的职位就可高枕无优了。因为做事的方法往往因人而异，要如何才能在要求工作应有成果的同时适度规范出行事的方式，又不会防碍到个人才能的发挥，这就是个值得深入探讨的课题了。 每当组织同时面临这个问题时，到底应该将工作内容与人为因素划分到什么程度？因此，组织若想迅速有效地达成目标，详尽客观而又拥有具体要求的工作说明是不可或缺的。 组织必须确保它的成员是否受到刺激、士气高昂而且训练有素，因为人力素质将会是影响成效的最大因素。基本上，所谓的确保所指的不仅是工作有明确的划分，还应确保个别能力的肯定、评估与发展。不可避免的，人们有可能变换工作或依规定论调，此时也应明确告知该工作的性质，产出情形，以及该工作可能无法完全满足该员工的需求等等。 2.2.1.1工作分析 工作分析，就是将有关某一工作的资讯集中汇整，以最简明的方式传达工作内容及基本要求。分析的结果，通常就是我们所称的工作说明。2.2.1.2工作说明书的使用工作说明书有许多用处：工作评量 让组织能对每项职务内容及发挥成效进行评量。组织分析 确定每项事务都有人负责，没有重复或遗漏之处。人力资源规划 有助于决定所需人力的数量及种类。招募与任用 有助于决定拥有何种技能，知识的人适合担任此项职务。教育训练方向 有助于发现现有人力所不足的知识，技能，作为安排教育训练的依据。绩效管理 有助于将整体绩效转换成绩效目标。 工作说明书与人事任用资格之间的差异在于前者为针对某一职位而设定工作大纲及目标，后者则是在此职位者的资格条件要求，例如特殊技能、经历、年资等。 2.2.1.3工作说明书的种类 工作说明书的形式随着工作特性而变化，举例来说，一般行政人员和专业技术人员，管理人员的工作说明着重点便有不同，后两者重视的是工作产出项目，而非特定的事务项目。 工作说明书的用途是决定它形式的最主要因素。常见到的工作说明书多半是将某个职位负责的事务逐项列出，着重的是“该做什么”而非“该达到什么效果”。此种工作说明对于当事人自然简单明确得多，然而却无法让其了解工作的全貌。2.2.1.4工作说明书的内容 基本资料不论何种工作说明书，至少要包含以下内容： A公司名称部门别 B职称职掌者姓名（在某些情况下可以留白，这通常是为了在评估设置职位时保持客观）。 C工作代码 D日期（在任务内容更新迅速时尤其重要）。 E此职位主要的任务说明 F对此职位主要的任务，责任说明最好能标示出各项任务所占的时间比例。 G职掌应具备的特殊才能和经历。 H从属关系。其中包括该向哪位主管报备，直接或间接属下的人数及职务类别。 I相关数据。例如预算、人员的编制。 J职掌者与雇主的签名，确保此份工作说明已得到双方的认可。 选用资料以下资料可视需要加入工作说明书中： A工作环境：执行职务进时所处的环境，以用此份工作对部门组织整体的关系和影响。 B裁量权限：此项职务所具备的自由裁量权。区别何种事务可以自己决策或报备主管原则，方针及程序。 C沟通与互动：说明此项职务与组织内外的主要讯息管道及运用方法。 D从属人员的职务：简要说明隶属此职位下的人员工作内容。 E运作关系：说明决策，命令，目标，成果等讯息，在组织内是如何在上下阶级间传送的。 F问题与挑战：说明此项职务最常遇到的问题，最需要技巧解决的部分是什么。 G作业参考范例。 H附加事项：其他任何职掌者与上司觉得有必要放入工作说明书中的事项。完备的工作说明书特征完备的工作说明书必须符合下列要件： A职务内容符合实际情况，正确无误。 B职称与职务内容相符合。 C有职务主旨说明为什么需要这份职务。 D主要工作项目或是工作目标不宜过于详尽（例如：Hay管理顾问公司一向认为，最佳的管理幅度不超过八人）。 E所有内容没有不说尽或相互矛盾之处。 2.2.1.5工作分析与工作说明书的准备 2.2.1.5.1收集工作内容资料的方法： A直观法：尤其运用于操作类工作。 B与职掌者访谈：这是获得第一手资讯的最好方法，因为没有人比职掌者执掌者本人更清楚工作细节。 C访问职掌者的主管：特别是职位出缺时。 D准备工作说明问卷：由职掌者填写，主管签名确认。 2.2.1.5.2执行工作分析的方法： A设计问卷，取行所需资讯：问题安排有一定的顺序，并能确认回答的内容有无矛盾之处。 B请每位职掌者亲自填写此份问卷。 C与职掌者本人面谈，确定他对问卷内容的了解无误，所提供的答案也确保可信。 D依问卷资料准备一份更新的工作说明书。3总部管理作业 总部管理作业，从连锁店筹备建立那一刻起就存在着。但是只有到了连锁店发展的第二阶段，总部的各机能部门才配备齐全，并按分工进行各机能部门独立完成或联合完成的管理活动。这些活动是全方位的，既包括和其他业态相同或相近的传统管理作业，也包括连锁业态所独有的新管理作业。这里仅就连锁业态所独有的新管理作业重点介绍几个方面。3.1人力资源管理人力资源开发3.1.1人力资源开发的重要性3.1.1.1人力因素与零售店经营 企业成长与发展最基本的要素就是顾客的支持。一家企业若能获得消费者的支持与爱护，便能持续成长下去。从企业构成的要素，及与顾客关联来说，有如下几个方面： A人的方面：贩卖者、服务者、商品采购检验者、广告陈列者、诸官吏者等。 B物的方面：门点的设备、装饰及商品等。 C信息方面：广告表现、商品展示陈列等。 D制度方面：贩卖制度、送货制度、信用贩卖制度、投诉处理制度等。 E资金方面：人、设备、商品等所投下的资金。 以上诸要素乃是连锁经营业者为提供给消费者的需要，所展开的市场对应的体制，而这些体制均是以人做中心的，因此人的因素在企业经营上扮演着甚为重要的角色。所以连锁经营，可以说是透过连锁的因素，加以展开人的、物的、信息的、制度的、资金的诸营销活动的组合与运用，借以提供给消费者有关的购物环境及购物信息，并且发挥人的力量，针对人、物、财的统一与管理，一达成整个营销机能。 3.1.1.2人对于购物环境的形成 购物环境的提供乃是连锁经营者在营销活动中的重要因素之一，因为消费者到门店购物除了购买商品本身外，对于所提供的购物环境也十分重视，诸如日用品店，消费者希望能有清洁感、明亮感和环境气氛，而选购品店或特殊品店消费者希望能有选择性、流行性乃至特殊性的环境气氛，所以购物的舒适感与满足感，已经成为现代业者提供给顾客的服务重点。 A物的环境形成：要透过门店内的各项设备、陈列器材、装饰品等造成卖场经常表现出新鲜与美感的气氛。 B人的环境形成：卖场有关的从业人员无论在态度上或是仪表上都能给予消费者亲切热诚的感觉。 C其他方面的环境形成：无论是广告宣传的表现或活动的展开，均要能表现企业的特色，以加深消费者的印象。诸如此类，均有待门店有关人员从事这方面的努力。 3.1.1.3人对于购物信息的提供 业者在进行商品的贩卖之际，除了着重山品的形态效用之外，对于无形的价值效用，即所谓创造商品的附加价值，乃是销售上不容忽视的要项，因此如何针对商品着手适切的分类与配置，并且有效地展开陈列出来，同时在消费者进行选购之际，加以有利的诱导，提供一些商品的知识及购物信息，均是业者在人力服务方面应展开的重点。 3.1.1.4人对于人、物、财的统合与管理 在整体的经