《企业绩效管理体系》PPT课件.ppt

企业绩效管理体系,千里马跑的有多快？,三只老鼠企业的考核问题,三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 企业里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。” 研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”,3,三个和尚没水吃后记,深夜，三个和尚虽然都渴极了，却仍然互不理睬。这时，一只小老鼠神气活现地跑出来。它登上烛台，弄倒了蜡烛，烧着了幔布。哎呀！寺庙着火了！ 三个和尚冲到寺外，一个下山挑水，一个泼水救火，一个用袈裟扑打，齐心协力，终于扑灭了大火，保住了寺庙！ 三个和尚累得一屁股坐在地上。没想到，小老鼠又窜了出来！这回，他们合力围住，把小老鼠吓死了。三个和尚互相握手庆贺。 从此以后，胖和尚在山下打水，小和尚摇水上山，高和尚把水倒进水缸。三个和尚他工合作，水缸里总是满满的。 三个和尚没水吃的原因是没有“领导”来考核每个人的工作绩效，职责不清而互相推卸责任，最后一只恶作局的老鼠使他们认识到问题的严重性，引起了他们对绩效的关注没有水的严重性。,4,引例：为什么结果不一样？,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。这则寓言对你什么启示？,5,解析,同样是采用了激励手段，两个团队也同样都尽力去做，但结果却差别很大。 黑熊花了高价钱，购买了一套评估体系很精确；但它的评估绩效与最终的绩效不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能多的提高访问量，却不采太多的花蜜。因为，黑熊只强调“访问量”并不强调采集量；所以，黑熊的蜜蜂采用的是蜻蜓点水式的采蜜，而实际工作成效并不大。 另外由于奖励范围太小，蜜蜂们为搜集更多信息，相互之间变成了竞争对手，相互封锁信息。在自己的团队之间竞争压力太大，一只蜜蜂在获得了很有价值的信息，它也不会告诉同伴，缺乏团队意识。 而棕熊的团队就不一样，虽然它只是花了不多的价钱购买一套评估系统，但它能有效的带领团队，充分调动团队的积极性。首先它的团队明白竞争对手是谁，这次比赛的方法。并告之若一个月的花蜜产量高于前一个月，那么所有的蜜蜂都可以获得不同程度的一份奖励。这样棕熊的团队在奖励范围上比较广，为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏，飞的特别快的蜜蜂负责打探那儿的花最好最多，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采蜜，剩下的负责将采集到的花蜜储藏，并将其酿成蜂蜜。虽然，采集花蜜多的可以获得更多的奖励，但其它蜜蜂同样可以捞到好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危，相互拆台的地步。它们是个团队，有着明确的分工，相互协作。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,6,思考问题,1.你认为西游记中唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧谁干的最好？为什么？唐僧对其三个徒弟各采用什么样的考核方式？ 2.为什么“一个和尚挑水喝,两个和尚抬水喝,三个和尚没水喝 ”？ 3. 一位员工经常加班，而另一位员工则总是按时下班，谁干的更好些？ 4. 绩效管理应该关注结果，还是关注行为？,7,问题的提出：,1.企业战略管理能力体现为战略性绩效目标的实现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。 现实：企业战略一到执行就腿软，战略目标难以实现。 原因:企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具，同时也使绩效管理失去方向。 出路：如何构建基于战略的绩效管理系统，将战略目标转化为各层级员工的绩效责任。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,8,2. 绩效目标的执行力源于绩效导向文化，即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只有对公司整体绩效做出贡献，部门工作才有意义；只有和公司整体绩效建立联系，个人工作才有价值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 现实：绩效文化演化为一种功利文化，单一绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视长期、整体利益。 原因：员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱使和对惩罚的惧怕,企业绩效评价标准与企业文化理念背离,企业核心价值观缺乏有效的传递系统,绩效管理缺乏文化的牵引。 出路：如何将企业文化融入绩效考核体系之中,问题的提出：,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,9,3.绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 现实：人力资源管理决策主观随意性强，缺乏客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执行能力差。 原因：绩效管理与人力资源其他职能脱节，绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配套。 出路：如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理与人力资源其他职能实现系统衔接。,问题的提出：,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,10,本章要点,1、什么是企业绩效？什么是绩效管理？核心思想是什么？ 2、绩效管理常见的问题有哪些？ 3、什么是以战略为导向的绩效管理体系？它是如何构建的？ 4、绩效管理体系和HRMS的关系是什么？ 5、指标体系在绩效管理体系中发挥着什么样的作用？ 6、什么是关键绩效指标？如何开发？ 7、平衡记分卡的核心思想是什么？如何应用？需要注意哪些问题？ 8、绩效管理实施过程包括哪些环节？如何应用？应注意哪些问题？目标体系如何建立？监控体系如何建立？常用方法有哪些？ 9、沟通在绩效管理中发挥着什么样的作用？如何沟通？,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,11,第1节 企业绩效与绩效管理的概念,知识要点：绩效含义，绩效考核与绩效管理，绩效管理的内容程序，绩效管理的作用 关键概念：绩效，绩效考核，绩效管理，绩效管理程序。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,12,问题的提出,1.绩效管理是实现组织目标的管理过程，而不仅仅是一种事后结果评估。 现实：管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程的控制和督导。只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。 原因：绩效、绩效考核与绩效管理概念混淆，企业没有构建有效的绩效管理系统。 出路：构建基于战略的绩效管理系统。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,13,问题的提出,2.绩效管理者不仅是人力资源部门的责任，而是全体管理者及员工的责任。 现实：管理者将绩效管理作为一种额外负担，不愿意承担责任，绩效管理仅成为人力资源部门的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 出路：通过绩效管理循环系统，强化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,14,1.1什么是绩效,1.绩效的概念： 一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 企业视角： “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” 个人视角： “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质”,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,15,2.结果论、过程论、潜能论之争 1）结果论：“绩效”= “结果”、“产出”或“目标实现度” 常用概念：责任履行度、目标完成度、产量、销量、利润等。 问题 绩效结果受多因素影响，并非全由员工行为所产生； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理是对企业所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。,1.1什么是绩效,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,16,2）行为论：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。 “绩效”=“行为” 绩效是与一个人所在组织的目标有关的一组行为（正确做事的方式、方法） 绩效是可以观察到的人的行为 绩效是在个体控制之下的与目标相关的动作 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能控制结果。员工的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。,1.1什么是绩效,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,17,表8.1 考核结果和行为的比较,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,18,结果导向 Results-oriented appraisal,技能导向 Competency-based appraisal,绩效考核的导向,适用于： 企业中已相当成熟的产业； 结果容易测量的人员：如销售人员,适用于： 企业中新兴产业，业绩不容易衡量 岗位的任职资格对专业技能有相当的要求：如研发人员,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,19,结果导向行为导向,结果目标(What),行为目标(How),绩效,绩效考核的导向,结果目标 增加市场占有率 相应行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,20,3）潜能论：“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 实际收益+预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才,1.1什么是绩效,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,21,4 ）全面绩效观点 绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程； 绩效的三个“什么” 优秀绩效潜能（能做什么）行为素质（如何做） +结果（做到什么）,1.1什么是绩效,投入 过程 产出,知识、经验、技能,行为,行为结果,任职资格,工作态度和工作行为,工作绩效,（知识，技能&才干）,（团队知识，技能&才干）,（人力资源/技术/组织结构资源）,（方式/方法）,（共享价值观、信念、态度和行为）,（团队合作）,利润率；客户满意程度；市场份额,结果：数量、质量,生产率；收益率,投 入,转换（过程）,产 出,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,个人素质,团队素质,组织核心素质,个人行为,人际间行为,组织文化,个人绩效,团队绩效,组织绩效,图8.1 个人、团队、组织的绩效联动关系,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,23,2. 绩效的“三纵三横”层次,三横 1）决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理 要点： 依据战略确定组织的核心专长和技能 寻找产生高绩效的员工，组建高绩效团队 持续不断的开发员工的内在潜能 适应性 工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者） 没有确定的工作任务、流动性工作 自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,24,2）实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理 要点 正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）：职业化行为（职业化行为标准、工作程序、有效率的工作方法） 团队合作：跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 个体、团队与组织行为的契合：企业文化（共同愿景） 如何“做”及表现：态度、工作热情、投入程度 适应性： 与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,2. 绩效的“三纵三横”层次,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,25,3）绩效结果以结果为基础的绩效管理 要点： 战略、目标与结果 关键结果领域 结果的测试维度 结果的价值（对组织的贡献度） 适应性： 与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 企业的理性化管理程度高，结果可度量,2. 绩效的“三纵三横”层次,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,26,三纵 1）个体绩效 个人的职责与任务 个体在团队及组织中的角色与定位 个人绩效的决定因素 2）团队绩效 团队绩效水平与结构（不是个体简单相加而是团队结构与活力） 团队的合作（组织内部的人际与合作能力） 3）组织绩效 基于战略的核心专长与技能 战略实施的工具 组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调） 组织目标与绩效 组织绩效评价的多维度,2. 绩效的“三纵三横”层次,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,27,战略意图明确不明确赶超对象的战略不具有执行力 明确竞争标杆，找出关键差距，确立绩效目标。 敢于取舍舍不得放弃的战略不具有执行力 战略是对长期利益的权衡和取舍。 集中力量资源不集中的战略不具有执行力 战略是一种义无反顾的决心和承诺。 集中资源，“杀鸡用牛刀”。 实施计划具体没有路标计划的战略不具有执行力 战略体现为经营活动的整体性。 战略体现为一系列可操作性的绩效责任行为。,1.2绩效管理是战略落地的工具,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,28,1.3绩效管理目的,薪酬制度,培训体系,专项满意 度调查表,全面预算 体系,年度季度 工作计划,工作 记录表,绩效管理体系,公司经营成果,绩效管理是通过员工绩效目标的设定和考核、反馈和认可等方面的管理，使员工了解自身绩效及发展与公司业务发展之间的关系,从而促进员工充分发挥自身潜能的管理活动。,1.4绩效管理的内涵,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,30,1.6 绩效管理内容（图8.4）,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,31,第2节 基于战略的绩效管理体系,2.1目前绩效管理存在的主要问题 2.2为什么建立和推广绩效管理体系 2.2以战略为导向的绩效管理体系 2.3绩效管理与人力资源管理的关系,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,32,2.1目前绩效管理存在的十大问题,企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解 到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。,企业绩效管理仅被视为一种专业的人力资源技术（考核 制度），没有与人力资源系统中的其他业务板块（如任职 资格、薪酬管理、培训管理、岗位晋升等）协同发挥作用。,绩效管理的核心目的不明确，仅仅简单等同于绩效考核。 核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；寻找 企业短板并改进。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,33,2.1目前绩效管理存在的主要问题,绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在 绩效管理中承担相应的责任。绩效管理是所有管理者的管理 责任，因为考核主角是管理者与被管理者,组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、 团队绩效和个人绩效的联动,绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和 对员工行为的引导,绩效考核指标设置过于繁琐或单一现象并存,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,34,2.1目前绩效管理存在的主要问题,不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出 业绩而忽视了企业的经营安全,绩效管理成为奖金分配的手段。（当员工本月没有被奖励或者 惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效究竟如何，在企业中处 于什么位置，应该在哪些问题上注意改进）,绩效管理中忽视了员工的参与，使绩效管理单纯成为绩效考 核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的发挥,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,35,2.2为什么建立和推广绩效管理体系,1.组织层面：不断提升组织绩效。 传递压力、聚焦集团目标。 强化责任、塑造职业行为。 科学决策、提供公正待遇。 改进绩效，促进员工发展。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,36,2.管理者层面 组织目标的牵引与传递。 组织目标的分解与责任承担。 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。 了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。 有效监控，及时发现问题，纠正绩效偏差。,2.2为什么建立和推广绩效管理体系,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,37,3.员工层面 1）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 2）参与目标、计划制定（组织的要求、目标必须达成理由） 3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）,2.2为什么建立和推广绩效管理体系,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,38,2.3 基于战略的绩效管理体系,前提 企业价值观明确，已得到所有员工认同 企业战略规划明晰 组织结构设置合理高效 企业有足够领导力发动变革，管理者对绩效管理思想都理解 已经建立了分层分类的HRM体系,图8.7 战略导向绩效管理系统模型,客户价值创新分析,战略目标,企业战略,外部环境分析,自身资源和能力分析,财务目标,学习成长,内部运营,客户满意,部门/团队绩效考评过程,绩效考评结果输出与应用,员工绩效考评过程,反馈,反馈,分解与平衡,分解与传递,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,40,第3节 关键绩效指标体系,知识要点：绩效指标设计思路、程序与方法 关键概念：关键绩效指标（KPI），标杆基准法（Bench-marking），综合平衡计分卡,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,41,问题提出,1、衡量标准是绩效管理的基础 现实：许多企业绩效考核指标与标准不能反映企业战略的需求与管理改正的诉求，考核指标设计不客观、不科学、难以衡量。 出路：运用科学的程序与方法，设计、筛选、确定指标与标准 2、绩效考核指标的设计要抓关键，反映企业不同时期的战略重点与管理改进要点。 现实：企业考核指标过于庞杂，抓不住重点，考核指标与标准过于理想化，员工难以达到。组织、部门与个人绩效脱节 出路：建立以KPI指标为核心的绩效体系,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,42,问题的提出（续）,3、企业的KPI指标体系既要全面和系统设计，又要问题导向；既要关注短期业绩，也要关注长期业绩 现实：许多企业的绩效考核指标过分倚重财务指标，而忽视了非财务指标，过分关注短期业绩，而牺牲企业长期利益，陷入单一的业绩导向。 出路：综合平衡计分卡的运用,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,43,3.1企业绩效评价指标体系的演进过程,成本绩效评价时期（19世纪初-20世纪初） 简单成本业绩评价 较复杂成本业绩评价 标准成本业绩评价,财务绩效评价时期（20世纪初-20世纪90年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价 以投资回报率为中心的财务业绩评价 以财务指标为主的业绩评价,经营绩效评价指标体系创新时期（20世纪90年代-） 核心竞争优势的形成与保持是多方面因素决定的， 影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体 系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,44,3.2关键绩效指标体系的简述,1.WHAT IS KPI？ KPI（Key Performance Indicators）是指决定与衡量企业经营管理实际效果的关键绩效指标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。由企业宏观战略目标经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术指标。 目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。使绩效考核体系不仅是员工约束与激励的手段，更是战略实施的工具。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,45,2.KPI指标库与KPI指标体系的区别,随市场环境和企业内部状况的变化，经营者、管理者在不同的时期会设定不同的战略目标，管理者在不同时期的关注重点也有所区别，这种变化必须通过绩效指标的变化和调整来引导员工将注意力集中于企业当期的经营重点。 将企业在不同时期关注的KPI指标称为战略导向的KPI指标体系，而将企业所有不同时期KPI指标体系的集合称为KPI指标库。企业必须建立动态开放的KPI指标库，通过不断的完善和积累，形成企业的资源库，根据战略的调整从指标库直接选取合适的KPI指标进行考核评价。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,46,4.建立战略导向KPI指标体系的作用,使KPI指标体系不仅成为员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用 通过员工的个人行为、目标与企业战略的契合，使KPI指标体系有效的阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新，战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为同时，强调战略在绩效考核中的核心作用,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,47,信息时代，企业成功依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客流程运作的转变 顾客需求日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）不能用传统的、短期性的财务指标衡量，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,3.3平衡记分卡,3.3.1产生背景,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,48,综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。,3.3.1产生背景,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,49,3.3.2什么是平衡记分卡?,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,50,图8.22 综合平衡记分卡基本模型,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,51,回答：我们应怎样满足股东？ 一般企业常用于绩效评估的传统指标 显示企业战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是并非所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 主要内容：收入增长、收入结构、降低成本、提高生产率、资产利用和投资战略等,1.平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,52,回答：客户对我们的要求是什么？ 要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 应以目标顾客和目标市场为方向；应关注是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,2.平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,53,3.平衡记分卡的四个层面：内部营运面,回答：我们必须擅长什么？ 建立平衡记分卡的顺序，通常是先制定财务和客户方面的目标与指标，再制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 主要内容涉及企业 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,54,4.平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值 学习与成长目标为其他三方面的宏大目标提供基础架构，是驱使上述三方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 主要内容涉及 1)员工能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,55,图8.23 战略性平衡记分卡的架构,企业的愿景与战略,财务,学习与成长,内部商业流程,客户,什么财务指标最能满足股东与 权益相关者 ?,为了达到财务指标,我们需要 满足客户什么样的需求 ?,为了满足客户的需求,企业 内部的流程要如何改善生活?,为了达到以上的目标,员工该如何 学习与求进步 ?,因,果,行动,结果,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,56,3.4关键绩效指标体系的开发设计技术,3.4.1外部导向法标杆基准法（Benchmarking） 3.4.2内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（Key Success Factors） 3.4.3来源于价值创造的评估标准 3.4.4来源于价值链流程 3.4.5综合平衡记分卡Balanced Scorecard,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,57,如何设计-财务指标,依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面- 成长、效率和股东价值开始。,增加股东价值,营收成长策略,效率提升策略,开创新的营收来源,增加顾客价值,改善成本结构,提高 资产,财务构面,新的营收来源,提高现有顾客的获利率,降低单位成本,现有资产 增加的投资,投资回报率,创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为： 投资回报率（ROI） 资本运用回报率（ROCE） 附加经济价值（EVA） 各种类型的折现现金流量（DCF） 成长策略 从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源 提升现有客户的获利水平 效率提升策略 降低运作成本 提高资产的利用效率,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,58,财务方面关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,59,如何设计顾客指标,根据企业提供给顾客的价值定位和目标顾客设计构面,设计客户构面,不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。 企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效,产品/服务特性,关系,形象,价格,品质,时间,选择,品牌,产品/服务特性,关系,形象,服务,关系,品牌,产品/服务特性,关系,形象,时间,性能,品牌,成本领先,顾客至上,产品领先,竞争的差异化因素,基本要求,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,60,客户方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,61,如何设计内部运营指标,企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致,采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。 采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程。 采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,62,内部营运方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,63,如何设计学习和成长指标,企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。,学习与成长构面,战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识 战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络 行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,64,学习和成长方面关键成功因素与绩效指标因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,65,第4节 绩效管理实施过程,4.1目标体系的建立 4.2绩效监控体系的建立 4.3绩效考评的实施 4.4绩效管理制度,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,66,图8.33 绩效管理实施的内容,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,67,4.1目标/计划,1. 对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达到的工作成果。 2. 保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。 3. 确定每个领域成果的权重或优先级。 4. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 5. 确定评估的标准。 6. 编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,68,图8.34 目标体系框架图,公司目标责任书（绩效计划）,部门目标责任书（绩效计划）,员工目标责任书（绩效计划）,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,69,关键绩效指标（KPI） 衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。 关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性、难以量化的关键工作任务进行考核。 能力发展计划 主管领导和员工共同确定为实现绩效计划所必须的能力发展需要，并据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。,绩效计划的三个载体：,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,70,4.2绩效监控体系,1.原由 竞争的需要迫使企业不断进行改进和调整,工作内容、目标及其重要性可能都会随之改变。 为提高运作效率，考核者与被考核者需要经常沟通 2.监控体系设计与运作 为决策层提供决策依据，为各业务与管理部门的业绩评价提供依据。 监控体系始终贯彻经营战略 重点监控关键业绩指标,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,71,图8.36 绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI 指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,72,4.3绩效评估,1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,73,评估的周期,1、取决于工作本身的特点。 （1）区分高级职位与低级职位 （2）避免过长与过短 2、取决于评估的目的。 （1）沟通 （2）提升与培训 （3）薪酬分配,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,74,谁参与评估？（评估参与人）,参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下 属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,75,1、图尺度评价法。 2、关键事件法。 3、排序法 4、比较法 5、强制比例法,评估方法有哪些？,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,76,graphic rating scale,图尺度评价法：在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,78,critical incident method,关键事件法：首先将员工在平时工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与员工进行讨论和审查。,表8-7关键事件举例：对工厂助理的绩效考核（部分）,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,80,排序法,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,81,比较法,在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标准，对其他员工进行考评。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,82,代表人物比较法示例,注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。 A：更为优秀 B：比较优秀 C：相似 D：比较差 E：更差,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,83,对偶比较法示例,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,84,强迫比例法,5%,15%,40%,15%,5%,极差 差 中等 优 极优,频数,按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,85,把员工的奖励和员工的绩效结合起来。奖励和发展是评估结果的运用。 薪酬与绩效的结合创造了一个高度激励员工去取得在工作计划中确定的目标的环境。绩效奖励形式可考虑个性化。 对于员工而言，回报的手段可以多种多样，其中物质回报包括：激励性奖金、年终奖金、职业发展机会（培训、考察学习、晋升），精神回报包括：荣誉称号、赋予挑战性的职责、参与重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。,4.4绩效反馈/奖励,绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。 一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,87,考核结果运用于奖金分配,2019/6/9,不积跬步 无以致千里,88,考核结果运用于员工晋升,连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考