《人力资源管理教案》PPT课件.ppt

人力资源管理,德化陶瓷学院 工商管理系 许标榜,第四节 工作说明书的编制,工作说明书的内容 工作描述 职位名称 工作环境 工作活动和工作程序 聘用条件 工作规范 一般要求 生理要求 心理要求,2H,第四节 工作说明书的编制,工作说明书的要求 内容可繁可简 形式可自定 语言不要模棱两可 格式要统一、美观,本章小结,What:5W1H及相关术语 Why:作用 How: 准备（一、二） 实施（三、四） 具体方法：第三节（2类9个） 具体结果：第四节 控制（五、六） 练习与思考 作业：做出班长、团支书、学习委员的工作说明书。要求分成三组，每组写上名字和学号。,第三章 人力资源规划,引入： 开篇案例； 万事开头难；好的开始是成功的一半；开始就是计划。人力资源管理规划必须要做好。,2H,第三章 人力资源规划,第一节 人力资源规划的含义及作用,人力资源规划的含义 狭义与广义（以狭义为主） 环境变化；要以组织战略目标为导向；员工利益也应考虑。 个体组织都有利： 国与家；汶川地震； 身处集体，应爱集体；多为集体做点事，不会吃亏。 野田圣子，37岁当上日本邮政内阁大臣。态度是根本。,第一节 人力资源规划的含义及作用,人力资源规划的作用 确保企业人才需求 有利于企业战略目标的实现（围绕目标） 更好的控制人工成本（合理控制层次结构） 有利人力资源管理有序化（有准备有计划） 调动员工积极性（薪资、培训）,第二节 人力资源规划的内容,人力资源规划的内容 晋升 补充 培养开发 配备 薪酬 员工生涯,第二节 人力资源规划的内容,第二节 人力资源规划的内容,第二节 人力资源规划的内容,第二节 人力资源规划的内容,第三节 人力资源规划的程序,人力资源规划做法 自下而上或自上而下。解决大小问题不同。 人力资源规划程序 重点在使组织有人用； 净需求量=需求-已有 供给=内部供给+外部供给,第三节 人力资源规划的程序,人力资源规划程序 考查内外环境预测需求确定内部已有量确定净需求确定平衡政策制定规划执行、反馈、控制评估,第四节 人力资源需求供给预测及平衡,人力资源需求预测 影响因素 经验预测法 比率分析法 德尔菲法 单变量均势外推法 考虑生产率变化的模型,第四节 人力资源需求供给预测及平衡,人力资源供给预测 人员核查法 人员替换图 马尔科夫模型 某职位人数=上期留存人数+其他职位转来人数+外面补充人数 例2例1 外部人员供给，考虑三层因素,1H?,第四节 人力资源需求供给预测及平衡,人力资源需求和供给平衡 B4A2多少人？ B4B3多少人？ C3C2多少人？ D3D2多少人？ 人力资源规划实例（自学）,第三章 人力资源规划,第四章 员工招聘,引入 做好前面的工作之后，首先要做的事情就是配备人； “招用退”：招是源头； “巧媳妇难为无米之炊” “问渠哪得清如许？为有源头活水来。” “饮水思源”,2H,第四章 员工招聘,原则,What,是什么,Why,作用有哪些，什么情况下需要,How,程序,策略,准备实施评估,第一节 概述,含义 为了实现组织目标和完成任务，由人力资源管理部门，协同其他相关部门，按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需要的人力资源的过程。 什么时候需要 新建组织、扩建组织、撤换不称职人员、离职、升迁 你能说说还有哪些情况吗？,第一节 概述,作用 关系到组织生存与发展 影响到人力管理的费用 对外部形象产生影响 影响组织文化 影响组织的工作效率 你能说说还有哪些作用吗？,第一节 概述,策略 内部外部、德才、学历能力、有无经验、通才专才、能力潜力、长短期； 原则 三公、竞争择优、量才使用、全面考察、守法运作。 招聘程序预览 准备实施反馈（控制） 实例：欲招3个程序员、1个办公秘书,第二节 准备,信息的收集与整理（也可放在实施阶段） 获取信息 自荐类、他荐类； 整理信息 归类存档（一般分为三级）、销毁、退还； 应聘申请表的设计 统一规格有利管理； 基本信息、能力、经历等；,第三节 招聘实施,引入：招聘的步骤共有三步：准备实施反馈。第一步是准备，第二步就是实施。 实施过程概览：选择人员选择渠道进行筛选,2H,第三节 招聘实施,招聘人员的选择 招聘人员的素质要求； 仁智勇/德才的组合；掌握专业技术如人员测评、交谈技术等 团队组建： 人无完人，任何人都会遇到问题；人人脸上写个“苦”字，但“苦”可转化为“笑”。能笑者即是圣人； 团队讲和：须互相配合，才能把事做好。1+12，这是系统希望达到的效果，可这是有条件的，只有互相配合才能发挥这样的作用。 中国人碰到外来威胁会团结，可是和平年代却爱搞内讧。 和气生财。争的最终结果是灭亡。 圣人无争，故无人能与之争；圣人无私，故能成其私；圣人后其身而身先。,第三节 招聘实施,招聘渠道的选择 内部招聘渠道 优缺点 分类：垂直、水平（临时和长期）； 方式：职位公告、雇员推荐、直接安排（档案筛选）；,第三节 招聘实施,招聘渠道的选择 外部招聘渠道 优缺点 方式：广告（报纸、杂志、广播、电视、海报）、中介（普通中介与猎头公司）、招聘会、校园招聘、网络招聘（人才网站、公司网站）、他人推荐、其他（兼职、租赁等）； 以上方式不一定截然分开,第三节 招聘实施,招聘筛选技术 筛选简历； 笔试； 知识、智力、身体、心理 主要优缺点（了解知识掌握情况、省时、力、费用不够直观）；,第三节 招聘实施,招聘筛选技术 面试； 过程（以提问方式为主） ：准备、控制、结果处理； 注意问题； 其他常见方式； 几个著名公司的筛选方法： 日产（用餐速度）、AT&T（整理文件）、摩托罗拉（问尴尬问题）、壳牌（鸡尾酒会）、松下（70分） 体检和背景调查、试用、录用,第三节 招聘评估,成本评估 招募成本 选拔成本 录用成本 安置成本 培训成本 离职成本与重置成本 录用人员评估,2H,第三节 招聘评估,成本评估 招募成本 招募成本=直接劳务费+直接业务费+间接管理费+预付费用 选拔成本（时间和材料费） 选拔面谈的时间费用=（每人面谈前的准备时间+每人面谈所需时间）*选拔者工资率*候选人数； 汇总申请材料的费用=（印发每份申请表资料费+每人资料汇总费）*候选人数； 考试费用=（平均每人的材料费+平均每人的评分成本）*参加考试人数*考试次数； 测试评审费=测试所需时间*（人事部门人员的工资率+各部门代表的工资率）*次数； （本单位）体检费=（检查所需时间*检查者工资率+检查所需药剂）*检查人数；,第三节 招聘评估,成本评估 录用成本 录用成本=录取手续费+调动补偿费+搬迁费+旅途补助费； 安置成本 安置成本=各种安置行政管理费用+必要装备费+安置人员的时间损失成本； 培训成本 培训成本=（负责指导工作者的平均工资率*培训引起的生产率降低率+新职工的工资率*职工人数）*受训天数+教育管理费+资料费+培训设备折旧费；,第三节 招聘评估,成本评估 离职成本与重置成本 面谈者的时间费用=（面谈前的准备时间+面谈所需时间）*面谈者的工资率*计划期间的离职人数； 离职员工的时间费用=面谈所需的时间*离职员工的加权平均工资率*计划期间的离职人数； 与离职有关的管理活动费用=人力资源部对每一离职事件的管理活动所需的时间*人力资源部员工的平均工资率*计划期间的离职人数； 离职金=每位离职者的离职金*离职人数； 重置成本：即再招聘所付出的一切成本，略。,第三节 招聘评估,录用人员评估 录用比=录用人数/应聘人数*100%； 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数*100%； 应聘比=应聘人数/计划招聘人数； 录用成功比=录用成功人数/录用人数*100%；,第四章 员工招聘,What Why:目的/重要性 How: 步骤： 准备：什么人，多少人，时间、地点、费用； 实施 招聘信息收集，并用申请表归档 人员选择：素质，组建团队 渠道选择：内/外，各自有多种方法、优缺点 筛选：简历、笔试、面试 评估：成本、质量 策略 原则,第四章 员工招聘,模拟面试作业： 要求学生四人为一组，一人为考官，三人为求职者。（大概面试一人须3-5分钟） 职位自定。 每组须交面试提纲。 一组在面试时，其他人员观摩。 每组的分数由其他组打。 在开始面试前，本组人员要为其他组介绍本组的公司情况，招聘职位的要求等情况。,第五章 员工培训与发展,引入： 招聘后，即应培训； 员工总的来说有两种人，一种是有能力做事，一种是能力不够； 职业生涯规划涉及到的职位的提升、技能的提升等等往往伴随着学习与培训 ；,2H,第五章 员工培训与发展,培训开发: What，Why，How:步骤：分析需求，规划培训，实施培训，评估培训； 入职培训: What（是培训的一个类别），Why，How：真实工作预览与入职导引 管理人员培训： What,Why,How 职业生涯规划与管理: What，Why，How,第一节 员工培训与发展,一、员工培训与发展的定义 企业有计划的实施有助于员工学习与现有工作相关的知识、技能与态度的活动。 二、员工培训与发展的意义 对企业的意义： 提高管理效能的重要手段； 吸引和留住人才的关键因素之一； 有助于建设企业文化和打造核心竞争力；,第一节 员工培训与发展,二、员工培训与发展的意义 对员工的意义： 是社会化的主要途径； 胜任工作的重要手段之一； 有助于实现事业发展目标； 三、 培训的基本过程 分析需求，规划培训，实施培训，评估培训,第一节 员工培训与发展,三、 培训的基本过程 （一）培训需求分析 三个维度： 实绩与目标有否差距（合格率、成本、安全纪录、缺勤率、客户投诉等）（有差距才需培训）； 判别差距的重要性（次要差距不一定要培训）； 判别培训的有效性（有的问题不是培训能解决的）； 例子。 三个来源： 组织 任务 人员,第一节 员工培训与发展,三、 培训的基本过程 （二）培训规划 确定目标 选择受训者 选择培训师（内外） 选择培训形式 补：户外拓展（态度：眨眼写书的奇迹）；商业游戏； 费用预算 时间安排（工作时间、非）,第一节 员工培训与发展,三、 培训的基本过程 （二）培训规划 时间安排 工作时间：周一、五不合适；刚上班、近下班不合适；业务繁忙期不合适； 非工作时间：员工不易接受；,第一节 员工培训与发展,三、 培训的基本过程 （三）培训实施 场地布置：圈形、U形、剧场形 重视开端：测试,第一节 员工培训与发展,三、 培训的基本过程 （四）培训评估 有各种模式,如CIPP, CIRO培训评估模型等,最著名的是: 柯氏四级培训评估模式. 柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)由国际著名学者威斯康辛大学（Wisconsin University）教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。,第一节 员工培训与发展,三、 培训的基本过程 （四）培训评估 例子：培训项目的成本收益分析,以上应更正为：投资收益率=培训收益/培训成本=600000/69168=8.67,第二节 新员工入职培训,入职培训的目的 内容 检查及评估 例子,2H,第三节 管理人员培训,工作轮换 企业内或外进修培训 海外培训 领导者匹配培训 维罗姆耶顿领导能力训练,第四节 职业生涯管理,白龙马与驴的对话 员工职业计划的类型 职业计划的制定 职业锚：（以价值观为基础） 埃德加施恩教授是麻省理工学院斯隆管理学院的人力资源管理专家。 职业性向:(又称职业兴趣理论)（以兴趣为基础） 约翰霍兰德（John Holland）心理学教授，美国著名的职业指导专家。,第四节 职业生涯管理,职业锚：（以价值观为基础）（以下为补充） 服务型（ServiceDedication to a Cause）：服务型的人指那些一直追求他们认可的核心价值，例如：帮助他人，改善人们的安全，通过新的产品消除疾病。 挑战型（Pure Challenge）：挑战型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难障碍等。对他们而言，参加工作或职业的原因是工作允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情非常容易，它马上变得非常令人厌烦。 生活型（Lifestyle）：生活型的人是喜欢允许他们平衡并结合个人的需要、家庭的需要和职业的需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。甚至可以牺牲他们职业的一些方面，如：提升带来的职业转换，他们将成功定义得比职业成功更广泛。,第四节 职业生涯管理,职业性向:(又称职业兴趣理论)（以兴趣为基础） 三种关系： 相连、相隔、相对,第四节 职业生涯管理,评估 个人层面 公司层面 员工职业发展管理,第五章 员工培训与发展,培训开发: What，Why（意义），How:步骤： 分析需求（三个维度三个来源），规划培训，实施培训，评估培训（柯氏四级培训评估模式）； 入职培训: What（是培训的一个类别），Why（目的），How：真实工作预览与入职导引； 管理人员培训： What，Why， How（几种形式） 职业生涯规划与管理: What（类型），Why（作用），How（制定，评估，管理）,第六章 绩效考评,引入：通过前面的招聘及培训，他们现在可以上岗为企业做事了。可他们做的怎么样，企业需要对他们进行检查，看一下，他们做得到底是不是符合企业的要求？ 做事能百分百成功，则不需要检察。而事实上并不能件件都保证成功，因此，在适当的时间检查是很重要的。 企业有它的目标，为了实现这个目标，它需要借助员工的共同行为来完成，企业就必须在适当的时间了解员工做事是否有偏离我们的目标。这个检查员工做事情况的工作，就是绩效考评。 在本章，我们将学习到：什么是绩效考评？为什么要进行绩效考核？考核什么内容？如何进行绩效考核？其程序和方法是什么？,2H,第六章 绩效考评,What:定义, 特点，包含哪三层 Why:功能 How: 原则及对考核系统的要求 公平、结果公开、结合奖惩、客观 敏感、可靠、准确、可接受、实用 方法 主观、客观 具体方法 程序 注意的问题：误差,第一节 绩效考核概述,绩效的含义及特点 含义 特点： 多因：P=f (A, O, M, E) 多维（员工绩效从多方面衡量） 动态（员工绩效会变）,第一节 绩效考核概述,绩效考核的含义及功能 含义 功能 控制：控制须用到考核的信息 激励：见贤思齐，见不贤而内自省 开发：为培训提供信息 沟通：考核本身就要进行沟通 与绩效管理的对比,第一节 绩效考核概述,绩效考核系统的要求 组成 定义绩效 考核绩效 反馈绩效 要求 敏感、可靠、准确、可接受、实用,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法的基本类型 品质、行为、效果导向型 品质=行为=效果 德能勤绩 客观与主观考核法 客观：易考核，但过于注重结果；且有些不好定标准； 主观：适用面广，但可能易受考核者主观影响；又分为：相对与绝对标准。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 排序法 简单排序法 交替排序法：交替找出最好的和最差的 配对比较法,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 排序法 配对比较法,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 排序法 强制分布法 末位淘汰法 评语法 量表法 关键事件法 行为对照法 行为锚定评价法 目标管理法,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 以绩效合约为基础的考核 以目标管理为基础，并签一个绩效合约 KPI考核体系 Key Performance Index 确定KPI确定相应的流程（该做的事）确定由谁做,2H,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 关键绩效指标的特点 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 KPI是组织上下认同的,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 KPI指标体系建立流程 例子: 营销系统 1、组织增幅 指标名称：销售额增长率 指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率 指标名称：出口收入占销售收入比率增长率 指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率 2、生产率提高 指标名称：人均销售毛利增长率 指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比 3、成本控制 指标名称：销售费用率降低率 指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率 指标名称：合同错误率降低率 指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 KPI指标体系建立流程 先做纵向分解:也即把大目标分解成小目标;然后做横向分解:把目标落实在流程上,然后再落实到组织上,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 KPI指标体系建立流程 战略目标分解鱼骨图方式示例,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 KPI指标体系建立流程 战略目标与流程分解示例,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 KPI指标体系建立流程 确认业务流程与职能部门联系示例,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 KPI考核体系 关键绩效指标的SMART原则 S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； (也有另一个说法是Related，代表指标和战略应相关) T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被哈佛商业评论评为 75 年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 平衡计分卡“平衡什么“ 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 平衡计分卡详解 以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、内部流程(Internal Processes)、创新与学习(1nnovation&Learning)等四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 平衡计分卡详解 依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种设置可具体操作的目标对应的绩效评价指标体系 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 什么样的组织应考虑采用BSC管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 平衡记分卡 平衡计分卡应用的成功案例 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(19951998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。其结果同样迅速和富有戏剧性。两年内，信诺扭亏为盈。1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。,第二节 绩效考核的方法,绩效考核方法 360度考核 兼听则明，偏信则暗 阴阳结合方能圆满 最好要匿名,第三节 绩效考核的实施,绩效考核的原则 公平、结果公开、结合奖惩、客观（用事实说话） 程序 制定绩效考核计划并作好准备 职责分工 考核者的选择 培训考核者 考核时间的确定 选择绩效考核方法并进行考核 绩效面谈 要注意运用合适的方法：丙吉诊牛 考核结果的运用及反馈 考核结果的信度和效度 注意的问题：常见的考核误差,第六章 绩效考评,What:定义, 特点，包含哪三层 Why:功能 How: 原则及对考核系统的要求 公平、结果公开、结合奖惩、客观 敏感、可靠、准确、可接受、实用 方法 主观、客观 具体方法 程序 注意的问题：误差,第七章 薪酬管理,引入：在前面，我们对员工进行了考核，而考核有一个很重要的作用，就是可用来确定给员工的报酬的多寡。在企业里，为了让员工为企业作贡献，给付员工合理的报酬是非常重要的。只有支付员工合理的报酬，员工才能为企业做出贡献。我们在这一章将学到如何设计员工的薪酬。,2H,第七章 薪酬管理,What:是什么;包含 Why:只有给酬,才愿干活 How: 影响因素 原则 做什么: 设计薪酬: 通用人群: 基本:五种体系,常见三种 可变 福利 特殊人群,第一节 薪酬管理概述,薪酬的概念及构成 薪酬：可分为经济性薪酬与非经济性薪酬两个部分。 经济性薪酬：基本、可变、福利 非经济性薪酬：其他；美丽环境留教授 ,第一节 薪酬管理概述,第一节 薪酬管理概述,最典型的是前面三种。而这三种并不是完全分开的，换句话说，实行某种薪酬制的公司给付给员工的工资不是只有本制度所给的那部分，只是这部分占的比重最大。例如：实行岗位工资制的公司，他们给员工的工资当中，因岗位而给的工资可能占60%以上，而因能力或绩效给的工资占较少。,第一节 薪酬管理概述,薪酬管理的基本原则 公平性 外部公平：跟外部相比 内部公平：跟内部其他人相比 个人公平：跟自己的过去相比 竞争性 激励性 经济性（高低合理） 合法性,第一节 薪酬管理概述,影响薪酬的主要因素 员工的成本即工作使员工做出的付出薪水企业因员工的付出得到的收入也即工作对企业的价值 外在因素 内在因素,第二节 基本薪酬设计,制定付酬原则与策略 工作分析 职位评价 薪酬调查 基本薪酬体系的制定,第二节 基本薪酬设计,实例： 假设某公司是一家电信公司代理商，从事电信推广业务。设有：总经理1名，下设4个部门：业务部、商务部、行政人事部、财务部。业务部有1名经理，职员若干，主要是寻找客户；商务部1名经理，职员若干，主要负责收款及服务工作；行政人事部1名经理，职员若干，主要负责招聘、培训、后勤等；财务部有员工2名，分别负责出纳和会计。 职位评价 常用方法：计点法、排序法、分类法等；,第二节 基本薪酬设计,职位评价 选取合适的报酬要素：常见有责任、技能、努力、工作条件； 对要素分级，并确定分数；,第二节 基本薪酬设计,职位评价 对要素分级，并确定分数；,第二节 基本薪酬设计,职位评价 确定权重,第二节 基本薪酬设计,职位评价 评价,第二节 基本薪酬设计,职位评价 评价,第二节 基本薪酬设计,职位评价 评价,第二节 基本薪酬设计,职位评价 排序，建立等级结构,第二节 基本薪酬设计,职位评价 排序，建立等级结构,第二节 基本薪酬设计,薪酬调查 为了实现外部公平，必须进行调查 来源：政府部门公布、媒体、咨询机构等，自己调查； 范围：行业范围、地区范围；优先选择本地区、本行业、同职位的数据；,第二节 基本薪酬设计,薪酬调查,第二节 基本薪酬设计,薪酬调查,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 确定职位等级薪点区间中值对应市场薪酬区间的位置 薪酬领袖 市场跟随 拖后 混合,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 确定职位等级薪点区间中值对应市场薪酬区间的位置 市场跟随,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来，确定每个职位等级的中值,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 利用最小二乘法得到y=ax+b的函数，（y为薪酬，x为点数）继而据此求出区间中值的薪水值。,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 适当调整差别太大的项目,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 适当调整差别太大的项目,第二节 基本薪酬设计,基本薪酬体系的确定 根据各职等中间值确定其变动范围及档次,第三节 可变薪酬和福利的制定,可变薪酬的制定 计件工资的设计 计件单价的确定 例：一工人月薪1800，合理加工量是6件/小时，请计算单价。（一个月按30天计，一天按8小时计） 计件单价=1800/(30*8)*6)=1.25（元） 个人计件工资的确定 计件工资=（合格品数量+料废品数量）*计件单价-工废品数量*单位工废品赔偿金额 例：加工1500件，合格1200件，料废品200件，工废品100件，计件单价2元，工废品赔偿金额4元。 工资=（1200+200）*2-100*4=2400（元）,2H,第三节 可变薪酬和福利的制定,可变薪酬的制定 综合奖的设计 例：A部门有3员工，理论综合奖分别为A1（200）、A2（300）、A3（400）。本部门绩效分数F为90分，员工考评分数为F1（80）、F2（70）、F3（60）。求3位员工工资。 部门奖T1：（200+300+400）*90/100=810（元） 员工奖金比例：A1*F1：A2*F2：A3*F3=16：21：24 A1应得：T1*A1*F1/(A1*F1+A2*F2+A3*F3)=810*16/(16+21+24)=212.4（元） 同理A2：278.9元，A3：318.7元,第三节 可变薪酬和福利的制定,福利的制定 法定福利 养老保险 我国实行的是社会基本养老保险，由基础养老金(由社会统筹基金支付)和个人账户养老金组成。 一）.收取: 新办法规定，共交28%,企业交20%，放入统筹账户，个人交8%，放入个人账户。,第三节 可变薪酬和福利的制定,福利的制定 法定福利 养老保险 二）.计发: 根据国发19956号文件规定，计算养老金要分为“新人”和“中人”。 “新人”、“中人”养老金的计发办法的区别是：“新人”退休后按新办法计发养老金，即基础养老金加个人帐户养老金；“中人”退休后，除按新办法，还要发给“过渡性养老金”。过渡性养老金按职工建立个人帐户前的缴费年限每满一年发给本人指数化月平均缴费工资的1.4%。增加过渡性养老金后仍难以平稳过渡的地、州、市，可另加过渡性调节金予以解决。过渡性调节金的具体数额由地、州、市按每月不超过130天标准统一确定，并应从统一制度实施后的第6年起在其后的10年内逐年减少，直到取消。 根据条例第二十九条第二款规定，基础养老金、过渡性养老金、调节金和过渡性调节金由基本养老保险共济基金支付。个人账户养老金在个人账户中支付；个人账户支取完毕后，由基本养老保险共济基金支付。,第三节 可变薪酬和福利的制定,福利的制定 法定福利 养老保险 “新人”的算法： 月基础养老金(上年度全省在岗职工月平均工资职工本人指数化月平均缴费工资)2全部缴费年限1% 职工本人指数化月平均缴费工资本人平均缴费工资指数本人退休时上年度全省在岗职工月平均工资； 本人平均工资缴费工资指数：为建立个人账户当年至职工退休上年度本人历年缴费工资指数的平均值； 职工本人当年缴费工资指数：本人当年缴费工资与上年全省在岗职工平均工资的比值； 月个人账户养老金职工退休时个人账户储存额计发月数。,第三节 可变薪酬和福利的制定,福利的制定 法定福利 养老保险 “中人”的算法： 基础养老金+个人帐户养老金+过渡性养老金+过渡性调节金 例子：某职工，女，1957年9月出生，1975年12月参加工作，2007年9月到达50周岁的正常退休年龄，缴费年限31年10个月。个人帐户累计储存额13956.87元，本人平均缴费指数0.9，2005年全市月均社平工资1400.08元，2006年省在岗职工月均工资按1550元计算，50周岁退休个人帐户养老金计发月数是195。,第三节 可变薪酬和福利的制定,福利的制定 法定福利 养老保险 按新办法计算 1、新办法本人指数化月均缴费工资：上年全省在岗月均工资本人平均缴费指数15500.91395元 2、基础养老金：(上年全省在岗月均工资+本人指数化月均缴费工资)/2缴费年限%(1550+1395)/231.83%=468.70元 3、个人帐户养老金：个人帐户储存额/个人帐户计发月数13956.87/195=71.57元 4、过渡性养老金：(本人指数化月均缴费工资帐户前缴费年1.4%)1395 20.081.4%392.16元 5、过渡性调节金：(110+工龄补贴)70%(110+32)70%99.4元(各地方算法不一) 6、新办法月基本养老金：基础养老金+个人帐户养老金+过渡性养老金+过渡性调节金+烟台市地方补贴33元468.70+71.57+392.16+99.4+331064.83元,第四节 特殊群体薪酬设计,销售人员薪酬设计 纯佣金 基本薪酬加佣金（底薪+抽成） 基本薪酬加奖金（评定奖金不只看业绩） 基本薪酬加奖金加佣金 技术人员薪酬设计 应鼓励员工发展技能 技能取向型薪酬实例,2H,第四节 特殊群体薪酬设计,技术人员薪酬设计 技能取向型薪酬实例 某公司为国有电信企业，下设两级分公司，按行政区域设置。员工大约 2万人，分布在公司总部和各级分公司，专业技术人员占全部员工数的51。过去该公司的薪酬体系为单一职位薪资制，员工薪资增长主要依靠管理职位提升，因此专业技术人员都不太愿意干技术，而喜欢干管理，千方百计往管理方面靠。这样的直接后果是：一方面管理队伍膨胀；另一方面高素质专业技术人才匮乏。为此公司特意聘请专家研完对策，改革薪酬体系，改变过去单一职位薪资制，为专业技术人员增设了技能取向型薪资模式。,第四节 特殊群体薪酬设计,职等 管理职位 技术职务 学历 一 总裁 二 副总裁 资深专家 三 总监 高级专家 四 副总监 专家 五 经理 主任工程师 六 副经理 高级工程师 七 主管 工程师 八 副主管 一级专业助理 九 主办 二级专业助理 十 副主办 三级专业助理 十一 一级助理 四级专业助理 博士 十二 二级助理 五级专业助理 硕士 十三 三级助理 本科 十四 四级助理 大专 十五 五级助理 中专,第四节 特殊群体薪酬设计,高管人员薪酬设计 股权激励 年薪制（基本年薪+风险年薪）,第五节 相关的法律法规,第七章 薪酬管理,What:是什么;包含 Why:只有给酬,才愿干活 How: 影响因素 原则 做什么: 设计薪酬: 通用人群: 基本:五种体系,常见三种 可变 福利 特殊人群,第八章 劳动关系管理,引入：我们上完了前面的章节后，可以说，人力资源管理的主体我们已学习完成。不过，我们做事情总要依据一些规则，尤其是法律。我们在主体内容里，多次提到要遵守相关法律法规，比如：招聘、激励时。那么，在这一节，我们要专门学一下有关的法律知识。 在这一章，我们要学的有：有关劳动合同，包括个人与集体合同，职业安全卫生管理及争议处理的知识。,2H,第八章 劳动关系管理,劳动合同 订立与变更 解除和终止 集体合同 意义 签订 内容 职业安全卫生管理 内容 管理 争议处理 概念 原则 程序,第一节 劳动关系管理制度概述,概念 劳动关系 劳动关系管理 性质 平等性 隶属性 在劳动过程中实现 我国存在的问题,第二节 劳动合同管理,劳动合同概述 是确立劳动关系的法律文书 劳动合同的法律特征 主体性（一方是劳方，一方是资方） 主体意志的限制性（双方要合法） 履行中的隶属性 是双务合同（双方都有权利和义务） 有偿合同 有试用期规定（第19、20、21条条款）,第二节 劳动合同管理,试用期 第十九条 劳动合同期限三个月以上不满一年的，试用期不得超过一个月；劳动合同期限一年以上不满三年的，试用期不得超过二个月；三年以上固定期限和无固定期限的劳动合同，试用期不得超过六个月。 同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 以完成一定工作任务为期限的劳动合同或者劳动合同期限不满三个月的，不得约定试用期。 试用期包含在劳动合同期限内。劳动合同仅约定试用期的，试用期不成立，该期限为劳动合同期限。 第二十条 劳动者在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十，并不得低于用人单位所在地的最低工资标准。 第二十一条 在试用期中，除劳动者有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形外，用人单位不得解除劳动合同。用人单位在试用期解除劳动合同的，应当向劳动者说明理由。,第二节 劳动合同管理,劳动合同概述 劳动合同的内容 法定条款：必订； 法定协商条款：法律规定可定可不定； 自主协商条款：无法律规定。 劳动合同的期限 固定期限 无固定期限 以完成一次工作任务为期限,第二节 劳动合同管理,无固定期限劳动合同 第十四条 无固定期限劳动合同，是指用人单位与劳动者约定无确定终止时间的劳动合同。 用人单位与劳动者协商一致，可以订立无固定期限劳动合同。有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同： （一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的； （二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的； （三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。 用人单位自用工之日起