《供應鏈管理》PPT课件.ppt

第12章 供應鏈管理,2,第一節 供應鏈管理概論,科技日新月異，改變了企業溝通模式，全球分工已成為不可避免的趨勢，供應鏈管理亦成為全球企業的挑戰 供應鏈管理不只是一個觀念或口號，它是一門學科，一種專業知識和一個全新的企業溝通模式 組成一個完整的供應鏈體系需有健全的企業組織和適當的管理模式，才能建立一個完美的供應鏈體系,3,供應鏈管理系統組成元素,對於運籌鏈與供應鏈之不同，Cooper等人提出了供應鏈管理系統的組成可分為三個組成元素 管理組成元件 企業流程 鏈結架構,4,管理元件,凡進行管理所有企業內部與企業之間運作流程所必須具備的元素均為管理元件 規劃與控制（Planning and Control）元件 只要為規劃與控制整體供應鏈運作的活動，以確保供應鏈上所有企業營運方向的正確性，均為規劃與控制元件 工作架構（Work Structure）元件 主要為闡明供應鏈上每個企業所應該負責的工作（tasks）與（activities）活動,5,管理元件(續),組織架構（Organization Structure）元件 在界定整體供應鏈體系裡，企業各自的組織架構及其流程的整合程度 產品生產流程架構（Product Flow Facility Structure）元件 為管理整體供應鏈上的產品生產流程，均可稱為產品生產流程架構元件 包括採購（sourcing）、製造（manufacturing）和配銷（distribution）,6,管理元件(續),資訊流程架構（Information Flow Facility Structure）元件 為管理整體供應鏈上的資訊傳遞的標準，確保資訊正確性與一致性，以達成資訊共享的活動 產品架構（Product Structure）元件 為管理與協調供應鏈體系中企業的新產品研發事宜的活動 透過各企業的研發與製造部門共同確認，新產品材料及產品開發與製造技術為可行，以降低新產品生產的風險 並透過此種合作關係以提高企業的競爭優勢,7,管理元件(續),管理手法（Management Methods）元件 主要在藉由管理哲學與管理技術，並落實於組織的運作，以降低企業間整合企業流程時的複雜性與困難度 授權與領導架構（Empower and Leadership Structure）元件 主要為建立整體供應鏈中各企業內及企業間之權力分配與領導模式 以促使整體供應鏈中的成員相輔相成,8,管理元件(續),風險與獲利架構（Risk and Neward Structure）元件 透過供應鏈運作，以降低供應鏈中各成員的營運風險，且提高獲利 文化與態度（Culture and Attitude）元件 在供應鏈上的各個企業均有其企業文化 它是影響整體供應鏈的整合效益重要因素之一,9,企業流程,維持顧客與企業良好的關係的管理流程 對顧客主動服務的管理流程 滿足顧客需求的管理流程 顧客訂單滿足流程 製造管理流程 物料的採購流程 售後服務流程 產品的研究發展 產品商業化之運作流程,10,鏈結架構,企業內部之採購 物料管理 生產製造 實體配銷市場行銷 企業上下游管理 企業與其供應商有採購流程的鏈結 企業內部有製造的生產流程,11,第二節 運籌管理,運籌管理的定義 美國運籌管理協會(Council of Logistics Management)1986年定義運籌管理： 針對顧客需求，有效且經濟的規劃、執行與控制一消費品從原料、在製品存貨乃至成品及相關資訊之流動與儲存的整體管理流程，而其目標則為在最低的成本下，提供顧客最佳的服務。 定義中，可以解釋為在顧客需求方面，從接到訂單開始、採購原物料、製造、儲存、銷售到售後服務 將這一連串活動，藉由管理和科技做到最完美的地步，就是運籌管理,12,運籌管理的分類,根據定義，將整個運籌管理分為三大部份 採購運籌管理 生產運籌管理 配銷運籌管理,13,採購運籌管理,只要管理有關於採購物料的活動，均可稱為採購運籌管理 區分為 基本資料管理 詢價 請購與採購 採購進度監控 收料清點與入庫 付款,14,生產運籌管理,只要管理有關供給與需求的平衡，均可稱為生產運籌管理。 大致可區分為短期規劃層次、中期規劃層次與長期規劃層次 長期規劃層次是訂定企業長期的生產目標，多由企業高層擬定出管理與生產策略 中期規劃層次是訂定製造物料與產能，承接長期規劃，有效分配資源來達成長期規劃層次所訂的生產目標 短期規劃層次是執行中期規劃所訂定的計劃，多為低階管理人員所用,15,配銷運籌管理,只要管理有關銷售與配送的活動，均可稱為配銷運籌管理 區分為 顧客基本資料管理 報價 接訂單 訂單確認與開立 出貨進度監控 出貨與收款,16,管理資訊系統的演進,現今社會不論何種情況下，均需用到電腦技術，對於運籌和供應鏈管理也不例外 要了解管理資訊系統的基本知識，才能做好運籌和供應鏈的管理,17,管理資訊系統的五階段演進,1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010,18,1960年代以前,管理資訊系統主要為存貨控制 源於1960年代為大量生產時期 管理重點在進銷和存貨的控制 故管理資訊系統以存貨控制為主,19,19701980年代,此時期的市場需求在產品的功能與成本 所以管理資訊系統的重點在於製造規劃 此時期以控制物料、製造的數量和時間來降低成本，提高利潤 應用的科技以物料需求規劃為主,20,19801990年代,消費者的意識逐漸抬頭，市場需求趨向多樣化、高品質和精細的產品 生產模式進入多樣少量與分散式的生產模式 製造資源規劃（Manufacturing Resource Planning, MRP）系統興起,21,19902000年代,生產管理出現多樣大量客製化（Mass Customization）的模式 為因應市場的需求，著重同步工程之企業資源規劃（Enterprise Resource Planning, ERP）系統遂誕生,22,2000年以後,現今社會為全球分工的模式，新的交易型態電子商務成為這時代的新市場，管理系統儼然離不開資訊科技 強化ERP系統是企業當前急需的行動，而強化ERP已少不了新科技如網際網路等的促成及資訊整合的趨勢,23,第三節 採購運籌管理,凡是與企業採購規劃與作業的相關流程，均可稱為採購運籌管理 採購運籌管理是顧客服務環中的起始，也是運籌管理的開端 如何做好採購運籌管理便成為重要的一門學問 採購運籌管理是負責執行生產運籌管理所產生的物料需求計畫，並考量企業採購策略與評估供應商績效，以決定合作供應商,24,Bowerso曾提出：採購運籌與採購循環中的所有活動具有相同的意義。 採購管理是以最適當的總成本、時間和正確的地點，以最有效率的方法將金錢換取物質或服務的行為 將採購運籌管理概分成三種層面 管理期望面 功能作業面 詳細作業面,採購運籌管理,25,管理期望面,就採購運籌管理來看，管理期望有五好 好的品質(of the right quality) 正確的數量(in the right quantity) 正確的時間(at the right time) 採購自配合度好的供應商 (from the right supplier) 合理的價格(at the right price),26,功能作業面,功能作業面有以下目標 讓原料與服務的取得不受干擾，以使公司的生產與配銷活動保持順暢 使採購具備競爭力 使採購具備價值 保持最低水準的存貨成本 發展有效且可靠的供應關係 能整合公司其他部門的作業流程,27,詳細作業面,根據特定的產品或服務性質，將功能作業面的六個目的，分別進行更詳細的描述與分析,28,採購的種類與方法,採購的種類大致可分為三種 原物料或半成品 零組件之採購各部門所需的設備或服務之採購 低價位消秏品之採購,29,採購政策,集中採購 採購作業統一由企業採購中心負責 可節省供應商許多重複的作業流程和降低人事成本 有利於採購的控制與管理 能更有效地控制存貨 分散採購 由各公司或廠商的採購單位進行採購 雖會產生許多動作重複的作業流程和人事成本，但具有即時性，也可保持貨物順暢 混合採購 目前國際化企業大多採用此採購方法 由企業的採購中心集中議價，再由各公司或廠商的採購單位負責執行採購 此採購方法可將集中與分散的優缺點互相彌補,30,採購價格決定方式,招標採購 詢價採購 比價採購 議價採購 定價收購 公開市場採購,31,採購管道,依序溝通系統 為快速回應資訊的溝通方法，採購活動是透過購買商採購人員與供應商營業人員執行 平行溝通系統 雙方均有一組織處理採購作業，透過雙方負責採購的組織互相溝通，是一新興的溝通方式,32,第四節 生產運籌管理,為運籌管理的心臟，是接配銷管理的銷售訂單管理與需求規劃等功能，將顧客的需求轉換成企業整體的供給規劃 採購運籌管理(原物料的採購)產品製造配銷運籌管理(倉儲管理的儲存運作) 配銷運籌管理(運輸管理的產品送達) 在整個運籌管理中生產運籌管理扮演產銷平衡角色,33,總體生產規劃簡介,在供需平衡的原則下，企業所需求的生產計畫必須在有限的資源供給能力範圍內 資源需求規劃的目的即在確實掌握完成預定生產計畫所需配合的資源 亦可藉此評估預定生產計畫的可行性與適切性，進而作為修正原生產計畫的依據,34,生產規劃,對整體生產運籌言，生產規劃為其根本 根據產品及銷售規劃的資訊，規劃企業各類產品群組在不同生產時期的總體生流與存貨水準 與資源規劃、需求規劃及主排程規劃有密切關聯 生產運籌管理可分為三個功能模組 長期生產運籌管理 中期生產運籌管理 短期生產運籌管理,35,長期生產運籌管理,針對企業整體生產事宜進行規劃，為根據高層擬定的管理計畫，並衡量行銷計畫、需求預測及庫存資料後，對於企業整體資源加以考量，進而規劃出企業長期的整體生產計劃 需要考量企業整體資源與需求規劃，以達供需平衡的目標,36,中期生產運籌管理,依據長期生產計畫，對製造現場的資源加以考量，以規劃出物料需求與製造需求 主要有兩個功能模組 物料需求規劃 產能需求規劃,37,物料需求規劃,APICS (American Production and Inventory Control Society)定義：物料需求規劃為使用原料清單、存貨狀態與主生產排程結果，計算出物料需求的技術 物料需求規劃系統有六個功能模組 管理計劃 存貨計劃 預排訂單 開立訂單 重新規劃 已開立訂單 產能需求規劃 用來評估物料需求規劃所規劃的生產排程加諸於各加工中心的負荷是否超過可用產能，再作出適當的調整,38,短期生產運籌管理,主要是續接長期生產運籌管理與中期生產運籌管理的規劃結果，再根據現場所收集的資料，進行生產現場的製造規劃與控制活動、外包訂單之交付和提供相關製造資訊給配銷運籌管理 短期生產運籌管理中最重要的部分-現場控制 現場控制的主要任務為將生產規劃單位所規劃的生產訂單有效的轉變成實際成品的產出,39,配銷通路管理 配銷通路（Distribution Channel），是產品從製造商流向最終消費者或企業時，由一組人員和企業從事產品移轉之工作 配銷通路通常包含在產品現有型態下之製造商和最後消費者，以及任何中間商（如零售商和批發商）,第五節 配銷運籌管理,40,配銷通路管理(續),企業希望配銷通路不僅能滿足客戶需求，也能提供差異化優勢 為規劃可滿足客戶並凌駕競爭者的通路，需有組織的規劃 決策程序 明定配銷的角色 選擇通路方式 決定配銷密度 選擇特定通路機構 中間商是否將產品銷售給企業的目標客戶 中間商的產品組合、訂價結構、促銷和客戶服務是否與企業需求相容,41,實體配銷管理,實體配銷（Physical Distribution）意指適時運送正確且適量的產品到適當地點之所有活動 對製造商言，完整的實體配銷包括從供應商運來原料到生產線，再從生產線將成品送到最終使用者地點 中間商則控管產品流向貨架，再從貨架到客戶家中、商店或其他辦公場所,42,實體配銷管理(續),實體配銷活動包括訂單處理、庫存控制、倉庫地點和倉儲、處理設備和運輸 實體配銷管理決策將影響其他活動，如倉庫地點影響運輸方法與運輸工具之選擇 運輸工具之選