《工作职责》PPT课件.ppt

如何了解部属 的工作职责,大纲,组织的基本概念 职位分析 职位说明书 实际演练,组织的基本概念,组织运作的原理,组织运作是透过一群人，在不同功能部门里承担不同的任务与职责，完成组织的使命，促使组织不断成长与发展，创造最大利润，也给予组织内人员成长与发挥其才能的空间。 而任何一个组织皆须具备下列四大要素： 明确的工作目标。 清晰的职位层次序列。 流畅的意见沟通路线。 有效的协调与合作体系。,组织设计的原则,监督幅度 剔除重复 权责一致 授权原则 命令统一 名称统一,充实职能 职掌明确 报告系统明确 组织弹性 职能配置标准化 程序方法标准化,职位分析、职位说明书建立、职位评价作业的实施是提供公司一个检核及管理的工具，以有效地达成下列目的 ： 建立职级架构 评估与控制员额数目 落实部门职责划分 厘清个人工作之上下游关系 建立人员征聘基准 界定人员训练需求 订定绩效评估的评核标准 奠定薪资制度建立的基础,职位分析,什么是职位分析？,职位分析是将企业组织内部各岗位工作的内容、责任性质，以及员工应具备的基本条件，包括知识、能力等加以研究分析的过程，又称为工作分析 职位分析是一种在组织内所执行的管理活动，专注于收集、分析、整合工作相关资讯，以提供组织规划与设计、人力资源管理及其他管理机能的基础,职位分析的目的,是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程 是对组织中某特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究了解过程 是指定职务说明和职务规范的系统过程 职务分析为确定职务内容提供了主要依据 是任何为了证明人员选择方法和工作绩效之间 关系的研究中所不可缺少的部分,职位分析带来的效益,增加高附加价值的工作,减少低效益的工作,创造整体性整合效益的工作,利用外部资源优化效益的工作,基本概念与相关术语,要素,任务,职责,职务,职位,要素,职位分析的内容,职位分析在于了解工作的五大特征： 工作的输出特征 工作的输入特征 工作的转换特征 工作的关连特征 工作的动态特征,工作分析的用途,工作说明书建立 工作流程之厘清 甄选标准之订立 教育训练之安排 绩效目标之设定 工作职务之设计,职务类别之订定 生涯前程之分析 组织规划之基础 人力需求之预估 工作评价之基础 奖惩标准之订定,何时做职位分析,建立一个新的组织 工作内容、性质发生变化 重新定岗定员 制度建立的需要,职位分析的前置作业,成立项目小组 外部专家顾问、人力资源部、公司高阶主管 准备相关资料 组织结构图、部门职责说明书、工作流程图 设计相关工具及表格 工作日志、调查问卷、访谈表、现场观察、 工作说明书格式,谁来做工作分析,人力资源管理者 组织内的主管人员 在职员工 透过三者的共同努力与合作来完成,一般部门在职位分析中起的作用,员工及其直接上级主管需协同人力资源部门人员观察和分析正在进行的工作，填写问卷、接受访谈等，然后编写出一份工作说明和工作规范。 最后，由承担工作的员工及其上级主管来审核和修改能反映出他们工作活动和职责的那些结论性描述。,常用的职位分析方法,问卷调查法 观察法 工作日志法 访谈法 关键事件法,职位说明书,职位说明书的来源和目的,职务说明书是根据职务分析所得到的资料，而对工作的职务、所负的责任、以及应具备的条件所做成的书面文件 即：职位分析的直接结果，就是产生职位描述、职位规范，进而形成职位说明书 目的：确认工作职责，并说明工作的范围和内容。,职位描述和职位规范的编写,职位描述(Job Description)：对有关工作职责、工作活动、工作条件以及工作安全等方面的书面描述文件。 职位规范(Job Specification)：全面反映对工作承担者在个性特征、技能以及工作背景等方面的要求的书面文件。,职位描述与职位规范的区别,编写目的的区别：职位描述是以“工作”为中心对职位进行深入的说明，为职位评价、职位分类及人事管理提供依据。职位规范是在工作描述的基础上，解释什么样的人才能胜任此一职位的工作，以便为招聘、培训、考核、选拔、任用提供依据 内容范围的区别：职位描述的内容很广泛，包括对职位的性质、特征、程序、方法的说明，而职位规范的内容则主要涉及到该职位对任职人员资格条件的要求,职位描述的价值,对员工：工作描述可以帮助员工了解工作的内容及义务，并且让员工了解组织对他们的期望值。 对管理者：书面的工作描述可以尽可能地减少在工作要求上与员工的冲突。当工作描述中所包含的义务没有做到时，管理者就有了采取纠正行动的依据。,职位规范的价值,对员工：职位规范可让员工了解每一职位所需具备之最低任职要求，从而依自己有兴趣之职系或职位，订定相关职业生涯发展规划。 对管理者：有一清晰标准之招聘标准，可提高人员选拔及任用之适任性。,职位说明书的失败原因,员工及部门主管因工作忙碌，配合意愿低，为免麻烦，仅以口头约定代替，不落书面文字 工作描述撰写不清，和实际工作内容差异太大 修改增删不便，工作变动后或因职位之更替频繁，其内容早不合实际，流于形式 对工作说明书编制过程之相关理念不清楚，格式及形式无法充分发挥其功能，导致误用 对工作说明书与整个管理制度之联结，欠缺系统性之构想，无法有效支持其它制度之设计，限制其可能之功能发挥。,职位说明书,填写职位说明书的一般原则,以简洁而直接的方式填写职位说明书，用词力求简单 系针对“职位”，而非针对“个人” 主管仍有权指定其他相关的职责或工作 职位说明书的长度并不能表示该职位的重要程度 职位规范中需避免种族、性别、年龄、身体残疾方面的歧视。,基本资料,职位名称：本职位现行职位名称。如：人力资源专员、系统分析师、行政助理、财务经理等。 职位代码：系统中本职位之代码 职位类别：本职位为管理职或专业职，及其工作性质为何 所属处部门：本职位所属之职能组织。如：人力资源部。 所属单位：本职位所属最小功能单位，如：训练课、电子工程课 职位层次：本职位所属之专业及能力阶层,职位描述,面对内外部客户 内部伙伴 外部顾客 工作内容与职责概述 职责范围 负责程度：主要负责部分支持 要达成的目的,职位规范,职位资格 教育程度及专业类别：本职位需具备之学历及专业 职位专长类别 培训证照要求：与本职位工作相关所需必备之培训经历或专业证照 资历与经验 职位标准 主要知识技能项目描述重要程度 操作技能项目描述重要程度 其他人格特质项目描述重要程度,职位设计的主要原则,因事设岗原则：职位设置应按照企业各部门职责范围来设定职位，而不应该“因人设岗”，“职位”和“人”的关系应是“设置”和“配置”的关系 职位的规范：职位名称及职责范围均应加以规范，且职位名称应该很接近工作内容的性质 最少职位数原则：考虑到最大限度地节约人力成本，并尽可能地缩短职位之间讯息传递时间 人事相宜原则：根据职位对人的素质要求，选择相应的工作人员，并将人安排到合适的职位上。,职位说明书实例,职位说明书实例,人事行政助理 DSP软件工程师 产品专员,实际演练,职位类别,A主管职 B管理行政职 C技术职 D生产职,职位层次,B1非专业人员/助理 ：单纯从事执行性、操 作性之工作 B2专业人员 ：需具备策划、思考能力，能独立进行工作 B3基层主管/资深专业人员：需至少具备在该专业领域3年以上工作经验 B4中阶主管/高级项目人员：需至少具备在该专业领域5年以上工作经验,面对内外部客户,指担任本职位者在执行工作时，不论对公司内、外，以文字或口头，透过沟通、协调、接洽之表达方式，进行其正常而合理接触之必要性，进而形成良好之人际关系及工作关系，有助其任务之完成。 内部伙伴：指本职位因工作需要，需与公司内所属单位以外之那些人员进行联系及合作 外部顾客：指因工作需与公司外部单位或人员之必要接触对象 具体写明接触内容，如资料交换、谈判沟通、协调等,职责范围,条理分明：职位之主要工作职责明确而肯定。 工作职责应以重要程度为顺序排列 每一要点之开始，要以肯定之动词开始 每一行动动词后均应有其受词，以及可能之行动目的及结果。 如：培训专员：执行公司教育训练活动，以提高员工之专业及管理技能 叙述现在应该做的工作，而非过去是怎么做的，也不是将来要怎么做或将来计划要做的工作,不得有否定的词句 避免使用缩写或简称 避免含糊、不明确的词句，如设法、尽力、尝试等。 避免使用技术性的词句或文字 避免使用叙述式的填写方式 避免使用“得”或“偶尔”等文字,提供参考之动词,督导、分析、执行、评估、协助、审核、参加、收集、整合、协调、拟订、指导、编辑、检查、维护、操作、调查、规划、采购、修订、记录、提供、研究、训练、实施、发放、追踪、观察、比较、提供、 等等,教育程度及专业类别,教育程度：指担任本职位最低必要之教育层次，而非填写者目前之教育程度。如初中、高中、专科、本科、硕士等。 专业类别：如“电机系”、“会计系”、“资讯管理系”，或较大弹性之“工商管理相关科系”、“机械工程相关科系”等，如能与职位描述所需专业类别越相近越好。,职位专长类别,A ：行政管理类 D ：工业工程类 E ：电子类 M ：机械类 S ：软件类 I ：资讯管理类 O ：其他,经历与经验,指担任本职位所需之必要该专业或相关经验年数，以便能有相应具备之工作经验，执行其日常工作，并能达成任务目标。 若本职位需有主管工作经验，则需注明需具备之担任主管经验年数。,主要知识技能操作技能,指担任本职位需已具备的专业知识及能力；因工