《市场营销战略》PPT课件.ppt

1,第六章 市场营销战略,6.1企业战略规划 6.2竞争性市场营销战略 6.3市场营销管理 6.4市场营销组合,2,企业战略，是企业为求取自身的生存和稳定发展而作出的总体性谋划。 决定和影响企业方向性，全局性，长远性。 规划企业战略的关键是进行战略分析和战略选择 企业目标与市场机会相匹配,6.1 企业战略规划,3,6.1 企业战略规划,企业战略规划的一般程序： 确定企业的任务 确定企业目标 确定投资组合 确定发展战略 制定职能战略,4,6.1 企业战略规划,企业战略规划的一般程序： 一、确定企业的任务遵循市场导向，切实可行，具有激励性和明确性的原则。 企业过去历史的突出特征 企业周围环境的发展变化 企业的资源情况 企业投资者，所有者和最高管理层的意图,5,6.1 企业战略规划,企业战略规划的一般程序： 二、确定企业目标在一定时期内，企业活动预期要达到的具体成果，是企业战略的基本组成部分。 企业目标的内涵 企业目标的内容,6,6.1 企业战略规划,-企业目标的内涵 将企业任务规定得更具体 具有时限性 是一个目标体系 突出重点 合理；前瞻性有竞争力，能激励人 明确，能转化为更为具体的子目标,7,6.1 企业战略规划,企业目标的内容 经济产出目标 产销量，产值，销售额，销售增长率，市场占有率 企业效益目标 生产率，利润 社会共进目标 能力发展目标,8,6.1 企业战略规划,企业战略规划的一般程序： 三、确定投资组合 前提：所有的公司都是由两个以上的经营单位所组成。换言之，一切经营单位都有若干在经济上有明显区别的产品或市场片。在一个公司范围内的这些经营单位合称为企业的业务组合 。 分解成若干战略业务单位（SBUs ） 合理安排业务组合 决定哪些业务单位应该扩大、减少、或不投资 使企业资源得到合理配置,9,波士顿矩阵（BCG Matrix）,制定公司层战略最流行的方法之一。该方法是由波士顿集团( BCG)在上世纪70年代初布鲁斯发明的。BCG矩阵将组织的每一个战略业务单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个提供高额的潜在收益，以及哪个是组织资源的漏斗。 布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。,10,销售增长率市场占有率矩阵,问号类 高增长、低份额 向明星类发展，或放弃 需要资金提高市场份额,明星类 高增长、高份额 利润潜力大 为维持其增长需要大量投资,现金牛类 低增长、高份额 已经取得成功 产生大量现金,瘦狗类 低增长、低份额 低盈利潜力,相对市场占有率 高 低,?,高 低 销售增长率,11,注意问题1,核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。 -销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。 -市场占有率，可以用相对市场占有率，基本计算公式为： 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率,12,注意问题2,高低分界点 -高销售增长率：该行业市场的平均增长率作为分界点， 高销售增长率定义为销售额至少达到10%的年增长率。 -相对市场占有率：布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。” 但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见 ，所以一般以1作为分界点。,13,注意问题3,-按10%和1两个分界点将坐标图划分为四个象限，依次为： “明星类” ：stars，指高增长、高市场份额 “问号类？” ：Question Marks ，高增长、低市场份额 “现金牛类￥”： Cash cows，指低增长、高市场份额 “瘦狗类” ：Dogs，指低增长、低市场份额,14,注意问题4,表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。 把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别，定位的结果即将产品划分为四种类型。 不同的战略业务单位，要采取不同的战略,15,相对市场份额,市场增长率,16,-明星型业务（stars） 市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星业务进行必要的投资，从而维护或改进其有利竞争地位。 企业如果没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。,17,-现金牛业务（Cash cows） 又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。成为企业回收资金，支持其它三种产品，尤其明星产品投资的后盾。 现金牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU的市场份额。,18,-问号型业务（Question Marks ） 处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。 需要回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题 。得到肯定回答的问题采用增长战略。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。,19,-瘦狗型业务（Dogs） 这类产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。 瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。,20,相对市场份额,市场增长率,21,公司需要诊断自己的业务组合是否健康。一个失衡的业务组合就是有太多的瘦狗类或问号类业务，或太少的明星类和现金牛类业务。 例如有三个问号业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两个瘦狗业务，这是沉重的负担。,22,6.1 企业战略规划,企业战略规划的一般程序： 四、确定发展战略 （一）密集性发展战略 （二）一体化发展战略 （三）多样化发展战略,23,四、确定发展战略 （一）密集性发展战略 现有业务/现有市场尚未充分开发 市场渗透：现有市场上扩大销售，提高占有率。 市场开发：开辟新的销售渠道/细分市场 产品开发：提供新产品/现有产品改进,24,四、确定发展战略 （二）一体化发展战略:供应 生产 销售 后向一体化 前向一体化 水平一体化 （三）多样化发展战略,25,企业市场营销战略的实质就是竞争战略。 竞争战略的基本类型 企业竞争地位与竞争战略,6.2 竞争性市场营销战略,26,6.2 竞争性市场营销战略,一、竞争战略的基本类型 按竞争态势划分的战略类型 进攻型战略 稳守型战略 退避型战略 以制胜要素划分的战略类型 创新制胜战略，技术制胜战略，优质制胜战略，廉价制 胜战略，服务制胜战略，速度制胜战略，形象制胜战略,27,二、企业竞争地位与竞争战略 （一）市场领导企业的竞争战略 所谓市场领先者，是指在相关产品的市场上市 场占有率最高的企业。 扩大市场需求 保护现有市场份额 扩大市场份额,6.2 竞争性市场营销战略,28,（一）扩大总需求,1. 开发新用户 吸引未使用者、进入新的细分市场、开发新的地理市场,2 .寻找新用途,凡士林最初问世时是用做机器润滑油，之后，一些使用者才发现凡士林可用做润肤脂、药膏等。,3. 增加使用量 诱导顾客提高使用率、增加每次使用量、增加使用场所,市场领导企业的竞争战略,29,（二） 保护市场份额,1. 阵地防御：指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发动进攻时坚守原有的产品和业务阵地。,市场领导者主要有6种防御战略：,2. 侧翼防御：指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。,市场领导企业的竞争战略,如：在菲律宾，生力啤酒公司的白威士忌受到亚洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑战，生力公司为应付这一挑战，推出了侧翼品牌“金鹰”，结果取得了防御成功。,30,3. 以攻为守：指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。,4. 反击防御：指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。,5. 机动防御：指市场领导者不仅要固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。,6. 收缩防御：指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域,市场领导企业的竞争战略,31,防御战略示意图,32,（三） 扩大市场份额,（1）通过降低成本来降低价格。,（2）提供优质产品，同时提高价格。,（3）根据顾客需求的变化和对顾客需求变化趋势的预测，不断地推出新产品。,市场份额的提高未必带来利润的增加。因此，市场领导者在制定扩大市场份额的决策时，必须考虑经营成本，营销组合等。,市场领导企业的竞争战略,33,二、企业竞争地位与竞争战略 （二）市场挑战企业的竞争战略 确定战略目标与竞争对手 1. 攻击市场领导者。 2. 攻击规模相同但经营不佳、资金不足的公司。 3. 攻击规模较小、经营不善、资金缺乏的公司。 进攻的战略分类： 正面进攻，侧翼进攻，包抄进攻， 迂回进攻，游击进攻,6.2 竞争性市场营销战略,34,进攻战略： （1）正面进攻：向对手的强项而不是弱项发起进攻。 （2）侧翼进攻：寻找和攻击对手的弱点。 （3）包抄进攻：在多个领域同时发动进攻以夺取对手的市场。 （4）迂回进攻：避开对手的现有业务领域和现有市场，进攻对手尚未涉足的业务和市场，以壮大自己的实力。 （5）游击进攻：向对手的有关领域发动小规模的、断断续续的进攻，逐渐削弱对手，使自己最终夺取永久性的市场领域。,6.2 竞争性市场营销战略,35,36,一次成像的宝丽来相机刚进入中国市场时，曾与某营销策划公司探讨宝丽来的市场机会何在。相对普通相机而言，宝丽来有着很多的产品独特性：快捷、简便、私秘性以及不可伪造性。但是宝丽来真正能够战胜普通相机的特性到底是什么？就快捷或简便而言，现在普通相机已发展出高度智能的全傻瓜型，冲洗胶卷的时间最快已达到20分钟。就私秘性而言，普通相机的胶卷往往要送到专业店冲洗，对于一些不便公开的照片确实是个障碍。而宝丽来一次成像的特征正好避免了此类尴尬，可以忠实地为主人保守秘密。然而，摄像机也具备这种功能。,侧翼进攻,37,所以，宝丽来最终还是选择了不可伪造的特性，瞄准了证件照及执法机构。事实证明，宝丽来的最终战略是正确的，因为只有不可伪造性，才是其他照相器材所无法比拟的。,侧翼进攻,38,安怡公司打着“防止骨骼疏松症”的旗号闯入中国奶粉市场（以上海为主）；以产品（高钙脱脂奶）独一无二的绝对优势，满足了消费者的独特需要，从而成为高钙脱脂奶粉市场的第一品牌。面对已成气候的安怡；其后入市的克宁高钙脱脂奶则打出了另一张牌：补充钙质不在于喝多少牛奶，而在于留住多少钙质。克宁特有的金维他命D，能够帮助身体更充分地吸收牛奶中的钙质。“克宁高钙脱脂奶粉，为你锁住钙质、留住钙质。”克宁另辟蹊径，后发制人，反而显得技胜一筹。,迂回进攻,39,二、企业竞争地位与竞争战略 （三）市场跟随企业的竞争战略 市场追随者是指那些在产品、技术、价格等大 多数营销战略上模仿或跟随市场领导者的公司。 市场追随者的竞争战略要点：跟随 单纯性仿效战略 差异性仿效战略 选择性仿效战略,6.2 竞争性市场营销战略,40,娃哈哈跟随战略,以娃哈哈为例，这个企业不但非常可乐是仿制品，几乎所有产品都是步他人之后尘，“模仿跟随”。上个世纪八十年代，中国创立了一批保健食品、营养食品的生产厂家，沈阳飞龙、太阳神、今日、三株等保健品纷纷面世，品牌林立，百舸争流，娃哈哈儿童营养液是在这种情况下问世的；当乐百氏等生产纯净水后，娃哈哈纯净水随之诞生；统一、美年达果汁饮料之后，娃哈哈“非常甜橙”、“非常柠檬”紧随其后；同样，娃哈哈的“天堂水，龙井茶”也不是自己的独创。由模仿到跟进，由跟进到挑战，部分产品甚至由模仿而一跃而成为市场领导者，这是娃哈哈的经营思路。当飞龙、三株、太阳神日落西山的时候，娃哈哈儿童营养液却如日中天；茶饮料、纯净水则后来居上，而果汁系列产品也势头强劲。,41,唯一的缺憾就是非常可乐，既没有特色，也没有创新，只是简单的模仿，连主色调的红色都是模仿。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无关。所谓特色，要做到人无我有，人有我精，人弱我强。以此三点而论，娃哈哈没有。所谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。以此三点而论，娃哈哈的创新有限。 缺少了特色和创新的模仿，是机械的模仿，是没有生命力的。,娃哈哈跟随战略,42,二、企业竞争地位与竞争战略 （四）市场补缺企业的竞争战略 市场补缺者是指专门为规模较小的或大企业不 感兴趣的细分市场提供产品和服务、在市场上起拾 遗补缺作用的企业。 市场补缺企业成功的关键在于选择理想的微型细分市场。,6.2 竞争性市场营销战略,43,6.2 竞争性市场营销战略,一个理想的市场空缺（补缺基点）应具备以下条件： 足够的规模和购买力； 具备发展潜力； 对主要竞争者不具有市场吸引力； 企业具有占领此空缺所必要的资源和能力； 企业既有信誉足以对抗竞争者 战略特点：专业化,44,市场补缺者的三大任务： 创造补缺市场：市场补缺者要积极适应特定的市场环境和市场需要，努力开发专业化程度很高的新产品，从而创造出更多需要这种专业化产品的市场需求者。 扩大补缺市场：市场补缺者在赢得特定市场的竞争优势后，还要进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，从而去迎合更多特殊需要的市场购买者的偏好。 保护补缺市场：市场补缺者还要注意竞争者的动向，如果有新的竞争者出现，要及时采取相应对策，保信在特定市场的领先地位。,6.2 竞争性市场营销战略,45,6.3 市场营销管理,市场营销管理的过程就是企业的市场营销战略制定与实施的过程。包括： 寻找市场机会 选择目标市场并进行市场定位 设计并执行市场营销组合方案 制定并实施市场营销计划,46,6.3 市场营销管理,一、寻找市场机会 市场上存在的某些未能满足的需要 市场机会的含义 与企业能力条件联系，不同类型的市场机会，竞争性，时效性 发现和分析市场机会 发现市场机会的市场营销管理的首要任务。 与本企业目标相吻合，企业具备利用的能力，选择最有利的机会,47,6.3 市场营销管理,二、选择目标市场进行定位 三、制定营销战略 市场营销战略是战略业务单位期望在目标市场实现其营销目标而制定的总体方案。 市场营销组合 产品，价格，分销，促销 市场营销预算 以目标销售额为依据来制定 确定营销工作量 确定预算 合理分配,48,6.3 市场营销管理,四、市场营销活动的组织、计划和控制 市场营销组织 处理好管理幅度和管理层次的关系 处理好集权和分权的关系 市场营销计划 营销战略和营销计划的实施和控制关键环节 年度计划控制，利润控制，效率控制，战略控制,49,市场营销组合的基本内容 指企业在经营目标市场的过程中，综合运用各种可以控制