人力资源管理岗位的职业探索概述

一、职业名称和上下级关系：职业名称：人事经理/人力资源经理直属上级：人力资源总监/副总经理直属下级：人事助理/助理人事经理/人事专员/人力资源专员二、职业描述工作内容一、选拔与招聘。员工的招聘与选拔就是为企业选择潜在的任职者，为企业的空位空缺寻找有资格的雇员，这是人力资源开发最关键的环节，如果招聘工作做得不细致、不全面、不完善，就会导致企业的退步。在开展人才选拔工作时，必须做好以下几方面工作： 1.编制明确、详细的人才选拔需求计划书，以便保证选拔工作有目的、有目标的开展。2.制定详细招聘计划书。包括招聘广告发布、招聘时间、招聘岗位、招聘人数、招聘方式等。3.做好前期准备工作，包括发布招聘广告、准备企业简介、产品资料、宣传彩页、应聘登记表、面试表、聘用通知书等。4.简历筛选。收集整理应聘资料，进行初步筛选，通知合适的人选进行面试。5.安排面试，通过企业自身设计的面试或者外包公司的面试选拔出岗位最适合的雇员。6.发送录用通知书，未录用人员发送致谢函。7.招聘评估总结。建立了科学的招聘体系，在人才聘用方面做到了规范化、科学化，降低了人才流动的昂贵代价，提高了招聘成功率。二、培训培训是通过开展技能、企业基本知识、产品知识等的培训教育，使员工获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和业务能力。这方面要做好制定培训政策、确定培训需求、开发培训计划和方案、实施培训、评估培训等相关工作。通过建立培训体系和实施培训，提高员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能，实现经济效益和企业的持续发展。三、薪酬管理这部分的主要内容包括：基薪设计、奖励机制、奖金设计、福利政策。薪酬设计已经上升到企业的战略高度，通过合理的薪酬设计，可以实现内部公平、提升外部竞争力、激励导向等目标，最终实现企业管理的效率与公平难题。要实现以上目标，在调查市场同类职位薪酬水平的基础上，兼顾学历、司龄、职称等差异，每岗设立不同的档次，从而基本上达到按能力付酬的理想目标。四、绩效管理通过绩效考评管理的建立和运行，规范员工工作成果与收益的关系，挖掘员工的潜力，提高员工业绩，实现个人目标与企业战略的统一，极大地提高企业的综合竞争能力。绩效管理是对企业的资源进行规划、组织和使用，以达到预定目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通、达成共识的一个长期过程。人力资源部的绩效管理工作主要有如下几项：1.制定绩效考评政策和绩效考评目标。2.开展培训和辅导工作，使员工适应绩效考评工作的开展。3.确定考评内容与标准，制定考评用表。4.培训考评者。5.开展、实施考评工作。6.分析与处理绩效问题。7.考评结果反馈。人力资源的功能人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源。人力资源在调动员工的工作积极性，开发员工的最大工作潜力上起到了很大的作用。通过制度建设，组织架构，人力资源规划，人员招聘，培训，薪资福利管理，绩效评估，员工职业生涯规划，档案管理，劳资管理和人事手续的办理等具体工作，促进员工的发展，激发员工的工作积极性，培养他们对公司的情感认同和归属感。让企业中”人”的因素得到最大水平的发挥。社会地位与外界评价人力资源是企业的第一资源。美国钢铁大王卡耐基先生有一句名言：”将我的所有工厂、设备、资金、市场全部夺走，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后，我将仍然是钢铁大王”。卡耐基的这段名言，确立了人力资源在企业发展中的重要作用。随着企业高速发展，企业间的并购日趋激烈，竞争更加复杂、更加激烈，企业在这种复杂、激烈的生存发展中的竞争，归根到底就是人力资源优劣态势的竞争，人力资源的优劣越来越显得突出、重要，已成为企业能否健康发展、能否实现发展战略目标的关键因素。 在现代企业中，具有远见卓识的优秀管理者都认为，”人力资源的智力价值投资收益率，远远高于任何资本投资的收益率”。所以说，人力资源工作者在企业中所扮演的是一个举足轻重的重要角色。由于人力资源部门是一个矛盾疏通的中枢，是各个部门联系的纽带，和每个部门都会打交道。所以人力资源工作者在企业中的各个领域都要有所涉及，有所了解，都要对各个层次的人有一些参考性的建议。现代企业对人力资源工作者的要求也越来越高，甚至把其提上了议事日程。其中，人力资源经理将是未来最紧俏的人才之一。由于在企业的所有资源中，人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源，调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力，要求人力资源经理不但要从管理方法上创新，更重要的是从观念和认识上的突破。同时，人力资源经理通常被员工视为老板和高层的”代言人”，被上级寄以厚望，职责重大。 在之前的访谈中，我们了解到：以前并没有人力资源这个词，都叫做人事，那个和现在的人力资源专业很像。因为以前中国并不关注员工的感受，只是关心政策和制度的制定。但是，当我们走到管理的更高级阶段以后，开始关注人的时候，就会用到心理学所关注的一些东西。 所以，人力资源职业要求有亲和力，沟通能力要强。同时还要关注细节，有的时候工作会很忙，这就需要你头脑清醒。 在有的企业中，人力资源部门是一个辅助部门，它的战略是服务于公司战略的。因为企业需要员工，需要有人给员工服务，人力资源部门就是来给员工服务的。从整个公司上来讲，做人力资源的没有做业务的待遇高。人力资源部门跟财经管理部，行政管理部等服务部门的待遇没有什么差距，但和主业务部门会有差距。比如在人力资源咨询公司，人力资源咨询就要比人力资源的待遇高。而在另外的一些企业里，人力资源部门是一个职能性的部门，它其中的一个职能就是，在整个企业的CEO建立这个企业的企业文化，或是这个企业的人才战略时，必须跟HR的总监来沟通。HR在战略层面上的意义决定了它在一些大的企业里的地位是比较高的。三、教育背景与工作环境不同的公司对HR人员的教育背景要求不同。有的公司对学历和专业都没有特别的要求，像西门子和华为。以华为为例，既在校园招聘中招应届生，又通过社会招聘吸收有工作经验的人员，而且HR部门中有很多人是没有人力资源或心理学教育背景的。有的企业对工作经验有要求，像新华信的HR就希望招收有正式人力资源工作经验的人员，而对教育没有特殊要求（但他们也表示青睐心理学专业人才）。也有要求更严格的，比如人民银行征信中心的人力资源部门，要求硕士学历，人力资源或心理学专业，而且要是党员。而在一些资格证书方面都没有什么要求。人力资源工作的工作环境基本都是办公室工作，具体办公室的环境要看公司和所在办公楼的环境。四、相关职业及简要描述1、人力资源经理（人事经理）制定人力资源部年度工作目标与工作计划，经审核后实施；组织草拟公司中长期人力资源发展战略与人力资源计划；根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案；审核人员的调入、招聘、辞退、辞职、调出、停薪留职等；制定、修订及执行公司人事管理制度，健全人力资源管理的各项基础资料；制定员工考核办法和薪金管理方案，经批准后组织实行，指导各部门的考核工作；负责组织本公司人力资源开发、职业规划与培训工作；负责员工的配置管理，并定期向高层提供员工满意度分析报告与建议；负责协议本部门与其他部门的工作关系；制定人力资源部年度工作目标与工作计划，经审核后实施。2、人力资源总监人力资源战略规划：在制订人力资源战略之前，一定要做好详尽的人力资源现状调查分析。在战略选择方面，主要有领先型、跟随型和差异型。招聘与配置：在招聘方面，人力资源总监要依据所有岗位先内部招聘、再社会招聘、最后列出招聘原则，为员工提供更多的晋升机会。在人员配置方面，要组织相关部门共同制订出合理的人员编制，并鼓励员工在集团范围内适当的轮岗及合理的流动。培训与发展：在培训内容上分四个部分实施：包括文化与战略、职业技能、专业技能和管理技能。绩效与激励：人力资源部要加大绩效管理和激励的力度，坚持定量评价与定性评价相结合，结果评价与行为评价相结合，个人评价与上级评价相结合，季度评价与年度评价相结合，个人收入与公司效益相结合，强化结果导向，注重行为控制。逐步加大绩效工资的比例，综合考虑短、中、长期的激励。薪酬福利：薪酬福利坚持对外具有竞争性，对内具有公平性的原则，充分发挥薪酬福利的保障性、竞争性和激励性的作用。薪酬标准制定的四项基本原则：以岗位为核心，以资质为基础，以市场为导向，以绩效为依据。员工关系：建立畅通无阻、无界限的沟通关系，不断提高员工的满意度，提高企业的凝聚力和向心力。企业文化：企业文化是一个企业员工的行为准则和工作习惯。主要包括企业宗旨、目标、使命、愿景、价值观、做人做事标准、企业歌曲、企业标志、企业形象等，以及在人、财、物等方面的基本要求等。HR信息化推进：人力资源信息化，主要是指通过人力资源管理系统来管理人力资源工作，跨越时空界限，让员工与企业紧密的结合在一起。信息更畅通、沟通更方便。优化工作环境：工作环境包括员工生活的硬环境和软环境。硬环境主要有办公场所、办公设备、就餐环境、住宿条件、休闲场所、购物环境、交通环境、地理位置等。软环境主要是指人际关系、工作压力、学习氛围、沟通形式等。硬环境改造难度大，但可通过软环境来补充。员工满意度：实施员工满意度工程，员工满意度能得到了稳步提高，公司的人力资源管理工作会有根本的改变。3、人事助理人事助理的一般都是指人事专员，具体复杂的是人事经理工作职责中一方面或者几方面的建设。4、 行政助理行政助理的工作内容以公司运营保障为主， 工作内容较多元化，但较基础。比如工作内容为：人事档案管理、人事考核作业、员工教育培训、作息考勤管理、奖惩办法的执行、各类公告的发布、招聘、录用、升迁、离退职的办理、各项规章制度监督与执行协助经理制订公司各项管理制度及业务计划、全面组织及督导店员的销售工作、办公用品的预算及购买（有点类似办公室的职能）。5、总经理助理参与企业发展规划、业务计划的编制和企业重大决策的讨论； 组织制订企业的人力资源规划； 组织企业的招聘及对员工的评价、考核和激励工作； 组织制定培训计划并指导实施； 组织处理企业的劳资关系与薪酬设计； 负责企业的财务管理，指导财务科长提报年度预算与财务报告； 审核财务计划与监督资金运作； 协助总经理协调各部门之间的业务关系，掌握主要业务活动情况； 组织编写企业年度大事记； 负责召集企业办公会议，检查督促会议决议和总经理布置的工作任务的贯彻落实情况；6、薪酬福利经理负责集团薪酬调查和分析、薪酬结构设计、激励机制建设、年度薪酬调整、保险计划等；负责制定公司战略目标的薪酬福利制度，并根据实施情况，进行适时调整；根据年度薪酬政策方案，制定集团年度人力资源预算，并跟踪、监控年度预算实施提出改进建议；负责公司日常薪酬福利管理和监控，并按时提供各类薪酬福利管理分析报告，适时提出改进建议；负责管理和监控分公司HR薪酬福利相关管理工作，确保符合公司政策要求。7、培训和发展经理负责经营会议秘书性作业及有关公司整体策划事宜；编订经营会议的议程并促进议定案件的有效推行；依公司未来可能发展的趋向研订长期计划以求公司的成长与发展，并负责管理革新与工作简化，以求经营及管理的经济与增进效率。五、榜样人物常扬，宜家家居（IKEA）中国地区人力资源部经理简介：1988年毕业于北京大学天体物理系，而后到中国大饭店做培训师，再后来曾经先后担任博士伦公司中国区HR经理、生力啤酒中国区HR经理、法国布尔电脑集团HR总监、诺基亚中国及香港地区薪资福利经理，并为诺基亚全球管理团队成员。2003年他又加盟宜家家居，出任中国地区人力资源经理，直至今日。2005年度荣获中国十佳CHO。 讲述：在我看来，HR有四个主要任务 这些年来我始终在HR领域发展，HR的基本任务就是去面对员工，提供相应或者适当的支持帮助员工达到目标。这其中，HR主要有四个任务。第一就是支持业务的发展。因为HR经理不仅是做一个HR的经理，他首先是管理层的一分子；同时作为HR经理要有能力做出HR规划，要和业务计划互相配合；此外HR还应该提供专业的工具，以促进组织朝向既定的方向健康发展。HR的第二个任务就是变化管理。HR要充当组织发展的程序员，要能够提供一些程序和方法让组织变化在一定程度上是可预见的，并通过HR专业工具和方法帮助员工掌握相应的技能，同时还有帮助他们做好适应变化的心理准备。第三，HR的任务就是和员工沟通。沟通是每天都要做的，并把员工的意见反馈给老板，同时还要鼓励其他部门的经理也做同样的事情。第四，HR的最终目标是要成为行政专家，包括三个方向：费用、时间和质量。任何HR工作都要从这三个角度去考虑。当然最理想的状态就是花最少的钱、用很少的时间达到很高的质量，所以HR的主要绩效指标也集中在这些方面。但是从HR工作者的职业方向来说，又跟上面说的顺序恰好相反。很多做HR的人都是从行政开始的，例如招聘专员，然后逐渐跟员工沟通多了起来，并在公司的变化过程中实施有效控制，或者说做出相应的贡献，最终逐渐转化为公司业务合作伙伴。因此作为HR从业者也要不断地让自己朝这个方向努力，这是很重要的。一个人的发展要看自己的意愿、能力，我觉得一个人的发展要具备三个很基本的要素，第一要有意愿，第二要有能力，第三要有机会。88年我大学毕业，那时候国家包分配，也允许自己找工作。我是学天体物理的，因此如果分配就得去天文台或天文馆，但那时我已经很明确自己的兴趣就是跟人打交道了，于是开始自己找工作，应聘到中国大饭店做了一名培训师。那时候我的工作就是持续不断地培训新人，直到成为培训部经理，才开始管一些HR的工作。我不喜欢每天都给不同的人讲相同的东西。慢慢地我觉得做HR是一个很好的职业，我愿意跟人打交道，也是我的兴趣。实际上从表现管理的角度来说做业务和做HR都是一样的，就是有一个目标，然后把这个目标让其他人领会并同意，再在执行的过程中通过很好的组织和安排把目标分配下去，不断发现别人什么地方做得好，去鼓励他们，发现别人什么地方做得不好，需要你帮助，再跟大家讨论有什么解决的办法，然后就是给他们相应的薪酬和福利作为回报。我觉得不管做业务经理还是做HR经理，其实都是一个带领团队不断往前走的过程。但个人的兴趣确实是不一样的，比如我就觉得做HR对我来说是份很好的工作。从全球化到本地化。2003年，我又加盟宜家家居，理由就在于自己的兴趣还是做全面的HR管理。我来到宜家两年的时间，更多集中在业务支持和员工沟通者的角色。制定了新的奖金体系，把员工个人的收入跟我们要达到的业务目标结合起来，通过新的奖金体系，经理们可以更加有信心地完成任务，因为他们手里有HR的工具可以支持他们去完成任务。另外从员工沟通的角度来说，我们从前年开始做了员工意见调查，成立了员工委员会，通过这些方法了解员工都在想什么。宜家鼓励一种更加开放的环境和更加直接的沟通方式，这两年我们也很高兴地看到这种文化在得到不断的加强。不久前在上海的员工就写了一张很大很大的大字报，贴到墙上，说我们认为公司有些地方做的不对，很多员工都签字表示支持，这在中国的很多公司是一个非常稀奇的情况。但现在出现这样的情况恰恰说明员工是非常信任我们的，同时员工还相信这样做不会给他们带来任何负面影响，他们还相信将意见反馈给我们之后也能对政策制定产生影响，所以我们很高兴看到这种开放和直接，这正是宜家所要倡导的。宜家在中国有一个很大计划，每年的投资差不多接近30多亿，在这样一个非常稳固的发展过程中，我也希望做出自己的贡献。 康平 森萨塔电子技术（上海）有限公司亚洲区人力资源总监简介：具有10多年跨国公司人力资源管理经验，2004年加入德州仪器公司，2006年起担任森萨塔电子技术（上海）有限公司亚洲区人力资源总监，专长为组织发展、员工个人发展、雇主品牌建设等方面。公司简介：森萨塔科技有限公司创立于1916年，2006年被贝恩投资公司收购之前为德州仪器公司（简称TI）传感与控制事业部，其在世界九个国家设有十个技术和制造中心，以及遍布全球的销售机构，拥有员工超过10000人（包括临时工人）。讲述：HR如何来培养优秀和专业的本土员工？这个问题同样不能一概而论，我个人认为选人很关键。面试时，我会重点关注候选人是如何看待自身职业发展的长期性。有的候选人比较短视，他的着眼点是能否在公司短时间内获得利益，通常情况下我会选择有长期职业目标的候选人。录用后，我建议根据员工所处的不同的发展阶段进行针对性的管理。对于非常有经验的员工，我愿意在把握方向的前提下给予员工更多的自由和挑战，帮助其协调各种内部资源来完成目标。这类的员工不希望干涉和限制太多，因此，我需要做的事情是给他指明大方向，定期了解工作进展，其余的事情让他自己去做，有困难时，再给予帮助和支持。对于综合素质好的年轻员工，给予足够的时间学习，不怕犯错误，第一份工作养成的习惯很重要，必须要给与适时的帮助和指导。由于经验欠缺的缘故，有时候员工的确不知道怎么做事情，这时候，直属上级的训练(coaching)，在工作中的言传身教非常重要，需要时，可以请导师(mentoring)和年轻员工谈论对职业发展和生活方面的想法，了解员工内心的追求和期望，这样双管齐下，效果很好。如李开复所言：”领导者应该去帮助每个员工点燃其内心的火焰。”HR如何帮助塑造良好的雇主品牌？ 为了集中精力推广森萨塔雇主品牌，在2006年底的亚洲区人力资源会议上，我们确立了一个以亚洲区为核心的雇主品牌建设项目，我们请一位中国的HR经理担任项目负责人，每个国家派HR经理和招聘经理参与，并聘请亚洲区控制器产品市场部经理、美国总部的招聘经理，全球交流经理协助。我们以项目管理的形式开展，定期举行项目会议，制定项目计划，前期的工作重点是定义雇主品牌的涵义、结构及定位。 第一个阶段：针对新老员工，我们设计了不同的调查问卷。例如，我们会询问新员工：加入公司之前，你是通过何种渠道了解森萨塔？你为什么会选择森萨塔？是不是和我们接触的过程中感受到了森萨塔的公司文化？等等；对于老员工，我们会问他们：你为什么对公司保持那么高的忠诚度？是不是森萨塔工程技术式的工作环境比较好，让你觉得有吸引力？等等第二个阶段：我们在全亚洲范围内抽样调查，并收集员工的反馈。有的员工认为，在森萨塔工作让他很有激情；有的员工觉得因为他的老板很好，工作在一起的人也很好，他非常享受这样的工作环境。第三个阶段：HR部门进行分析，了解到公司在哪些方面做得很好，哪些方面很重要，但做得还不太好。这样，我们就能清晰地描述森萨塔雇主品牌的含义，拥有了统一的、主打的品牌形象。第四个阶段：在接受媒体采访、校园招聘、专业杂志发布、招聘渠道拓展等不同场合宣传森萨塔的雇主品牌。后期，我们还会在开拓客户、社区交流时强调自己的品牌定位。杨艳雯 金士顿科技（上海）有限公司人力资源总监简介：MBA 硕士学历，10多年外资企业人力资源管理经验。2003年2月加入金士顿科技公司担任人力资源部经理，2005年1月提升为人力资源部总监。讲述：金士顿HR工作的最大特色是什么呢？ 公司于2005年年底推行了EAP（Employee Assistance Programs）项目，帮助员工解决工作及生活上的一些问题。每天下午2：00-5：00员工可以打电话给HR的心理咨询师，也可以来公司专门的咨询室面对面的沟通。我们称它为EAP计划，和美国总部的做法有点不同，他们是外包给资深的咨询公司。 对HR工作的总结：其实我还不算十分成功。我很感谢金士顿，让我在这里找到我的价值。我在招聘高级人员职位时，不会很关心技术层面，我总是偏向于人的本质的东西，例如性格，价值观取向，是否适合公司企业文化及核心价值观。你的价值观，个性与公司相匹配，就会工作的得心应手。相反，再强的能力如果不能认同公司的处世原则，工作氛围。那么，你的绩效不会很好的。这一点对于高级职位人员寻找新单位是要特别注意的。在金士顿，灵活和反应快是最大的特点，可能与我们所处的行业有关。另外，我们鼓励下属职业发展，上下级沟通也非常直接，从来不官僚，有问题迅速解决。办公室人员基本上不加班，除了生产部实行倒班，我不提倡加班，员工在规定时间内做不完工作，说明两个问题：一是我的问题，我给的工作量太大，工作没有安排好；二是员工自己的问题，工作效率太低，你在上班时间没有把事情作好。徐承楷飞利浦（中国）投资有限公司人力资源副总裁简介：徐承楷先生于2002年9月1日被任命为飞利浦中国区人力资源副总裁。 徐承楷先生于1949年出生于台湾，1997年加入飞利浦集团，任飞利浦电子消费（中国）有限公司总经理。 2000年，他被任命为飞利浦菲利宾集团公司首席执政官。加入飞利浦之前，徐承楷曾在台湾、印尼、加拿大等多个国家和地区工作，担任过总经理、总裁及首席执政官的职务。徐承楷先生获得新加坡国立大学工商管理硕士学位。可以流利使用英语、印尼语和韩语等多国语言。讲述：在徐承楷先生的眼中，人才是企业的根本，一个企业的竞争力最终要通过人来体现。徐先生认为，吸引人才固然要提供优厚的薪金、福利和发展机会，而营造宽松的环境同样重要。飞利浦并不把严格的管理和宽松的环境看成是对立面。他以人性为出发点，注意给予员工灵活自由的发展空间，重视员工的个性和创意发挥。所谓”文武之道，一张一弛”，其实人事之道也是如此，在某种意义上，严格的管理就是”一张”，宽松的环境就是”一驰”，两者是并行不悖的关系。Mr. Patrick Sullivan 微软中国研发集团的人力资源部总监讲述：国内本土的技术人才和国外的相比最大的区别？最大的区别就是技术市场的背景是不同的。在美国硅谷，技术市场非常成熟，整个软件工业，整个生态系统的发展时间都很长，在这种相对成熟的背景下，美国的工程师一般会有在不同的跨国企业的较长时间的工作经验,他们接受的东西都非常有体系化。 中国现在处于一个快速发展的时期，软件业还不是很成熟，我们希望中国本土这些高级技术人才付出他们的努力，不断推动个人和公司往前发展，同时带动整个行业的发展。 微软独特的文化对国内的技术人才会形成一种独特的挑战，主要表现在两点，第一点就是需要他们不仅从事团队管理的工作，还要从事技术工作。可能有些人到一定高级职位就不愿做编程了。第二点就是与之相反，有很多职位，像架构师，是技术领军人物，但却不一定会带团队，而一些高级技术人才来应聘时可能会带有一定要带团队的心理预期。微软在构建员工职业体系规划的时候有专家型和管理型的两种不同的发展道路, 两种工作类型同等重要。 微软人力资源部的价值和贡献主要体现在哪里？首先我们人力资源部有一套完整的叫做职业发展模型（Career Stage Profiling）的体系，为不同职位包括软件工程师，测试工程师，项目经理，财务人员等等都提供有一个对应的职业模型，这个模型就标识了你在这个职位上应该具有什么经验，需要获得什么结果。 我们就用这个CSP来衡量每一个应聘者。当人事经理和招聘经理发生矛盾时也会用这个来衡量，同时我们也参考公司目前在这个招聘职位的员工的业绩和能力来做比较。当然我们更有一套严格的招聘体系，不会是一两个人来做这个决定，我们会跨部门面试，会有很多人包括应聘者的同事，上级，下级，都去对他面试，最终我们会参考所有人的面试结果，这样就会产生客观的评价结果来决定此candidate是否被聘用。在微软，人力资源部的工作价值体现不是独立的，是和其他部门的合作捆绑在一起的。 如何让众多优秀的技术人才做为一个团队更好的工作？ 我们认为，一个优秀的人才进到微软，首先公司的文化会影响他。我们追求开放（open），尊重（respect），诚实（honesty），挑战（challenge），激情（passion）。每个人一进公司我们就会告诉他这六大价值观，并且以后不断强化。由于这样的文化，我们公司的很多优秀人才会非常激烈的讨论，不在乎级别的高低，我们可以意见不一样，但我们尊重彼此，但最后做出决定了，我们也尊重这个决定。 还有一点：优秀聪明的人在一起工作，会吸引更多优秀聪明的人来工作，这样对每个人也是一种挑战，因为周围都是聪明的人，促使你更加努力，更快的提升自己，这是一个良性循环。 张国维 惠普中国人力资源总监简介：张国维先生，现任HP（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监，曾就职于汉高(中国)投资有限公司、国家财政部人事司、汽巴-嘉基(中瑞) 制药有限公司( 现诺华制药)及美国通用汽车(中国) 北京办事处，在中外企业从事人力资源管理工作十余年，对企业管理、人力资源战略及企业文化重塑等方面有丰富的经验及独到的思考。讲述：企业文化像花一样在HP（中国）有限公司执行副总裁、人力资源总监张国维看来，进行企业文化建设也像栽花，首先要选择土壤。”所谓选择土壤，也就是弄清楚根部底下的假设，这个假设就是企业运行的潜规则。在一个企业里，潜规则就像一张无形的网，是绝对触不得的东西，稀里糊涂的被网住了就很难有翻身的余地了。”其次要精心的施肥浇灌以保障花儿茁壮生长，也就是建立起有效的规章制度去维持和支撑企业的持续健康运行。规则的决定性在张国维看来，企业文化这棵花包括花叶、梗和根须三个部分。所谓花叶部分，也就是凸显在外面的现象部分，表现在公司中就是员工能够看得到的标准、规则、手册和口号等。所谓梗则是指公司的规则、规定和行为方式等，很显然，这些规章制度层面的东西是支撑诸如手册、口号等花叶部分存在的。根须则是指企业的潜规则，这是决定性的东西，不管是梗，还是花叶都有在有根须的情况下才能出现。在惠普，所有的新员工培训中围绕的中心问题就是先熟悉公司的规章制度和行为准则。人力资源部门不但会把公司的所有规章制度和行为准则逐一分析给新员工，而且还要把公司的潜规则告诉新员工。”一个不熟悉环境的新员工就像一个走进陌生森林的人，很容易碰到踩到一些危险的地方。人力资源部门要先把这些员工看不到的危险告诉他们，让他们知道哪些区域时绝对不能碰的。”张国维说。因此，企业制定规章制度时一定要把潜规则研究清楚，而且还要把这种潜规则用一定的方式体现在员工的行为准则中，一旦外界的环境发生了改变，如果规则也跟着发生了相应的改变的话，一定要及时把这种改变告诉给所有的员工，这样就不会发生员工在不知情的状态下无辜受罚的情形了。规则的决定性还体现在公司并购的过程中。并购的核心问题是整合问题，而整合最重要的还是企业文化，企业文化的冲突无非就是行为准则的冲突，所以说到底并购其实就是统一规则的问题。张国维认为，两个企业统一规则的方法有三个：一、接轨制。接轨制也就是强弱制，是一方的文化覆盖另一方。二、融合制。两个企业相互包容、相互尊重，本着相同的地方球合作。三、冲突法。这种方法先不确定哪种文化占主导，等到发生冲突的时候再拿出一个统一的规则解决。 惠普与康柏的合并用的是融合制，”惠普和康柏的合并时每个企业都有300亿美金的规模，能够做到这样，说明这两个企业都有很强势的文化，拿一方的文化去覆盖另一方不但不科学而且也很难实现，我们就求同存异。”“惠普的员工很喜欢电话留言，但康柏的员工喜欢发邮件。在日常的交流中就经常出现惠普的员工没有看到邮件，康柏的员工没有听留言的情况，事情虽小，但跟交流带来了很大的麻烦。”但随着相互接触的增多，惠普的员工慢慢的发现电话留言确实有很多缺点，不能够存档，表述不太清晰，遇到了纠纷难以提供证据等等，就商量着也使用电子邮件了。张国维认为，进行企业文化建设是件很实在的事情，决不能只是简单的制定出相应的规章制度，因为把规章制度制定出来，只是把企业文化这棵花的花叶和梗的部分剪下来，不管你插在什么样的花瓶里，也不管你如何让精心的护理，这支花永远也使不可能长久开放的。 但如果不想插花，企业就必须为种花做好准备。首先要搞清楚企业想要种花的目的是什么。”一般说来，企业进行文化建设的原因无非有两个：一、对内部的团结；二、对外界的适应。”张国维说。所谓对内部的团结，也就是想法设法让内部的员工能够同心同德、在相同或相似的价值观指导下为统一的目标奋斗，这中间最重要的问题是统一游戏规则。企业内部员工之间统一规则相对容易，因为从招聘开始，企业就可以先做一个该员工是否接受公司的核心价值观和相关规章制度的判断了。对外界的适应是每个企业每时每刻都能遇到的事情。外部环境改变了，企业文化中的某些约定俗成的东西也要跟着改变。任何HP员工都耳熟能详HP之道也并不是一成不变的。2000年以前，HP是不会因为业绩不好而解雇员工的，被开除的员工都是触犯了公司的某些规章制度，而跟业绩不直接挂钩。随着中国市场经济的发展，惠普（中国）面临着前所未有的竞争，这种竞争要求惠普的员工必须有高的工作效率，为了促进效率竞争和评估就理所当然，惠普必须把员工的绩效和其待遇乃至去留问题联系起来。这种变革让HP的许多老员工都感到很没有安全感，觉得很不可思议：怎么惠普也要解雇人了呢？”我们这种改革是全球性的，不是某个国家的决定。在实施之前，我们给了所有的员工平等竞争的机会，告诉员工从什么时间开始实施这一措施，给每位员工相同的准备时间和机会。”目的搞清楚以后，企业就要看看自己的土壤适合种什么样的花了。参与种花也就是制定企业文化的人要化力气弄清楚自己企业运行的潜规则。哪些行为方式和领域虽然没有书面表述出来但是所有员工都不能触及的，这些潜规则在制定规章制度的时候用什么方法能够体现出来等等。等把自己的企业运行环境分析清楚了以后，企业文化的制定者就需要着手制定相关的规章制度了。参与制定企业文化的人必须明白，所有的规章制度其实都是给老板制定的，因为每一条规则限制最大的是老板的自由，决策者会因为某条规章而失去一条随意决策的权力。所以说，规章制度的制定一定要得到老板的认可，因为在推行的过程中如果老板成为最大的阻挠着，企业文化的建设就是一句空话了。贯彻很重要 张国维认为，贯彻执行企业文化的核心规章制度可以分三步走：第一步，“普法”阶段。也就是把规章制度公布于企业、让所有员工都知道和了解的阶段。这个阶段要注意潜规则的明确化，让每个员工都明白哪些是任何人都不可跨越的雷区。第二步，贯彻执行阶段。实施的过程必须科学，而且要敢于牺牲短期利益。第三步，形成意识阶段。经过科学的实施，员工基本上已经把规章制度变成了一种意识，而且也把规章制度所要求的行为方式当成了一种行为习惯。惠普的企业文化里有一句每个员工都熟悉的条款：零让步。张国维认为，所谓的企业文化发生冲突表现在两个方面，一方面是触犯了公司的规章制度，另一方面是触犯该规章制度的人拿其所做的贡献压倒了规章制度。在惠普，这种拿贡献覆盖规章制度的情况是不存在的。 “企业文化建设并不时一朝一夕的事情，不但是持续的运动而且还要花费一定的成本。”张国维说，制定规章制度很容易，但如果让这些规章制度逐一落实在实际工作中，就不是一件轻松的事情了，某些时候甚至会对公司的短期利益造成一定的影响。所谓的企业文化建设成本，指的决不是印刷员工手册等细微的成本，而是为了最大限度地维护规章制度的权威所付出的代价。这样的事情在公司进行企业文化建设的过程中常有发生：一位绩效显著的骨干人员触犯了公司的某条规章制度。举个例子来说，比如说一个绩效很高的销售总监违反公司规定接受了客户的回扣，公司明文规定对这样的员工要给与立即开除的处罚，但这位销售经理手中有大批的客户，而且绩效很高，如果辞退他，不但要影响本季度的销售收入，甚至可能丢失一批公司的重要客户。很多企业的最终处理方式可能是默默地让该销售经理留下来，最多给与一些经济惩罚，但在惠普这种情况是不存在的，一经发现，立即按规章制度开除，不管公司短期内要承受什么样的损失。“如果不开除改销售经理，无疑是在像其他员工传达一种信息：你可以去触犯公司的规章制度，只要你能够为公司带来收益，能够为公司的发展作出一定的贡献，那么触犯规章制度的惩罚措施并不会像员工手册上写的那样让你丢掉饭碗。”张国维说，也许留下该销售经理的企业得到了短期的利益，但从长期发展上看，该企业的员工基本上不会把企业的规章制度放在工作的首要位置，而是把每条规章制度都推测着加上了一条假设，如果我违反了哪一条规则，只要我能够做出什么样的贡献去覆盖它就可以了。长此以往，公司的规章制度无疑是一种虚设，企业文化建设也根本无从谈起了。张庆中 飞利浦人力资源总监简介：张庆中，1995年任惠而浦公司培训与传讯经理，1997年进入飞利浦（中国）电子集团任人力资源发展经理，1999年任飞利浦消费电子高级人力资源发展经理，2000年任飞利浦亚太中东非洲区高级人力资源发展经理，2002年至今任飞利浦消费电子（中国）人力资源总监。讲述：作为HR管理者需要具备的素质是什么？ 张庆中：能够鼓励别人，影响别人，有说服力，诚信，好学，掌握良好的HR方面的技术.更重要的是深入掌握业务知识，理解战略目标，并协助业务经理达到其战略目标，这就是我们经常说的做战略伙伴。另外社会责任感和自身的责任感也很重要，做事应该公平、公正，更多地需要以公心处理事情，当个人利益受到损害的时候，有时不得不把个人利益抛弃，私心太重做不好人力资源工作。比如招聘时熟人朋友递简历，就必须坚持按招聘流程走，公司让我做这个职位是对我的信任，我就得对得起公司。六、人力资源知名企业人力资源部为各企业中的一个部门，其优秀与否可以从该企业对员工的吸引力、企业文化等方面看出。现选取以下几个榜单作为依据，挑选几个主要行业的有用优秀人力资源管理经验的企业来介绍：1、财富的“卓越雇主”调查是和“财富500强”、“全球最受赞赏的公司”齐名的一项调查。该调查通过对雇主品牌的评估反映公司吸引和留住人才的能力，探讨如何通过更好的人力资源管理实践来获得商业成功。从2003年开始，财富（中文版）与华信惠悦咨询公司联手开展WorkChina调查，目标是从在中国培养了更高雇员承诺度的公司那里探讨成功的经验，分析如何吸引和留住人才的问题，以及如何使企业文化成为竞争优势。为了确保评选的客观科学，财富“卓越雇主”评选是基于华信惠悦的WorkChina调查而进行，调查涉及的100项内容都经过严格的可靠性和要素分析测试，是中国规模最大、最具综合性的同类调查。2、中国最佳雇主评选是由中国领先财经传媒第一财经传媒有限公司、国内第一招聘网站中华英才网、全球领先的管理顾问公司Hay集团、国际知名排名公司（Corporate Research Foundation，简称CRF）共同主办的。此评选活动将覆盖各行各业，通过专家对相关企业HR经理的咨询和对员工访问等形式，通过一整套完善的评价标准、程度、方法和技术，给出一个综合的判断，调研方法与问卷非常严谨、专业，因此极具客观公正性与权威性。 3、“中国医药最佳雇主评选”活动吸引了百万医药行业从业人员的热情参与。2007年11月活动组委会向国内医药行业从业人员发放“中国医药行业人力资源调查问卷”，共收集了近11万份有效问卷，电子电气业知名企业美国通用电气公司通用电气公司（General Electric Company）是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司之一，官方的英文全名是GeneralElectricCompany。截至2004年，通用电气公司是世界上拥有市场资产最多的公司，并且在过去4年销售收入一直位于世界第一或第二。2003年，通用电气公司的销售收入是1342亿美元。目前，公司业务遍及世界100多个国家，拥有员工315,000人。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集团可名列财富杂志500强。2004年，通用电气公司（GE）被财富杂志评为“最佳雇主和雇员公司”。通用的企业文化是“如果你想让车再快10公里，只需要加加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”在GE，人力资源部的宗旨是：成为员工、经理人、董事等可信赖的伙伴，成为公司“可见的、可信的、能够创造附加价值的业务伙伴”。GE的人力资源部不是公司的行政部门，不是仅仅去执行决策的部门。在公司发展最关键的时候，在公司发展重要的场合，必须能够看到人力资源人员的身影。GE中国人力资源总监王晓军是GE人力资源领域的资深人士，她说，在GE制定大的战略方针，做出重大决策时，人力资源部都会在会议桌上发表意见，人力资源部必须时刻为公司创造附加价值。 GE对人力资源部门管理人员的素质要求很高，不仅仅能够胜任简单的支付工资等人力资源的基本工作，更应该对GE的文化、产品、市场、财务都有全面的了解，才能在人才招募与培训、发展的过程中有所依据，才能在公司做出各种重大决策时，发挥人力资源部门的应有作用。王晓军认为，一名称职的人力资源管理人员，当涉及到公司发展的任何业务领域、职能部门等任何问题，都能够从不同的角度为决策者出谋划策，帮助业务或职能部门解决问题。在中国，GE人力资源部门的责任是“发现、吸引、培养和留住最好的人才”，为人才创造发展的机会。汽车及制造业知名企业上海大众上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。该公司位于上海西北郊安亭国际汽车城，是国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一。在一个跨国界、跨文化、跨时代、跨技术的大背景下，上海大众曾连续八年荣获中国十佳合资企业称号，八度蝉联全国最大500家外商投资企业榜首，并连续九年被评为全国质量效益型企业。在多年的经营中，上海大众建立起了健全完善的薪酬福利制度以及员工培养和发展机制。其中，包括技能师、专家和管理的员工多元化发展道路是上海大众一个比较独特的做法。这一多元化职业发展体系极大地鼓励了公司员工更加专注于本职岗位的工作，通过员工个人专业能力的不断提高，从而促进各专业部门能力的提高，为公司的长期可持续发展提供源源不断的人才支持，最终形成企业可持续发展的核心竞争能力。与此同时，上海大众形成了一套包括大学生人才库、实习生计划、职工外读培训、人才后备力量建设、人才评价中心等人才开发措施。其中，大学生人才库项目是上海大众聘用员工的新途径。它可以提早让大学生接触公司，通过参与各专业部门的工作，从而实现招聘工作的“过程了解，双向选择”。上海大众凭借出色的人力资源管理及较高的雇员承诺度，荣登财富杂志2007年度“卓越雇主中国最适宜工作的公司”榜外资企业最佳雇主榜首。IT行业知名企业GoogleGoogle的使命是整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。 完成该使命的第一步始于Google创始人Larry Page和Sergey Brin在斯坦福大学的学生宿舍内共同开发了全新的在线搜索引擎，然后迅速传播给全球的信息搜索者。Google目前被公认为全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务，用户可以在瞬间得到相关的搜索结果。Google现在的员工总数已经将近10，000名。最近数年中，公司员工耗损率一直在5%以下且非常稳定，同时公司新聘员工上任率也很稳定，即保持在90%以上。财富杂志排名表明，Google荣膺07年全美最佳雇主。而Google之所以坐上冠军宝座的主要原因就是它提供给员工的各种丰厚福利。其员工福利有免费美食、健身中心、24小时开放的健身房、瑜伽课、医疗服务、营养师、干衣机、按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗、以生物柴油为燃料的班车、无线上网服务等。另据国外媒体报道，2007年瑞典市场研究公司Universum对欧洲100所大学的工程和IT学生进行了调查，其结果显示，尽管进入欧洲市场的时间还不长，但Google已经成为了欧洲大学生心目中的最理想雇主。Google人力资源部门主管伯克表示，公司将采取有效措施，给予高级技术人才更多产品开发权。与其他大型企业一样，Google也制定了员工培训计划，以培养一批有发展潜力的高级主管。该公司2007收到的求职简历超过200万份。医药、食品饮料业知名企业辉瑞制药辉瑞公司为人类及动物的健康发现、开发、生产和推广各种领先的处方药以及许多世界最驰名的消费产品。公司的创新产品行销全球150多个国家和地区。辉瑞在中国的各个投资项目累计投资总额超过5亿美元，是目前在中国投资最大的外资制药企业之一。辉瑞主要的企业文化可以概括为：9个核心价值观，6个领导行为，和做员工心目中的最佳雇主。其中9个核心价值观是领导人才、团队精神、革命创新、客户至上、力争上游、社区精神、尊重他人、道德观念和追求品质。在领导行为中，辉瑞提出了鼓励坦率直言，开创包容环境等内容，激励员工更积极主动地工作。最佳雇主的核心是让员工满意、开心，让员工发自内心地愿意在辉瑞公司工作。除了其在硬件政策上给予员工具有竞争力的薪资福利，让他们能更好地改善生活之外，还要让员工感受到辉瑞的氛围能让他们在激烈的医药行业竞争中感受到自己的价值，感受到这里非常适合他们的职业发展。在这里他们可以通过自己的工作得到好的收入提高自己和家人的生活水平，可以得到长远的职业发展，可以不断学习和提高自己的能力和素质，同时他们会为服务于一家世界顶级的公司，而且声誉良好，对人类对社会有着巨大价值的公司而自豪。辉瑞被各地的权威机构一次次地评选为最佳雇主，在美国还是“最适合女员工工作的公司”之一，该公司有专门针对女员工的福利政策，也有专门针对女员工职业发展的培训体系。辉瑞中国通过一系列的政策和项目来营造良好的工作环境和氛围，其中很多政策和项目是基于员工的意见和建议。在2007年首次举行的“中国医药最佳雇主评选”中辉瑞获得了“2007年中国医药最佳雇主冠军大奖”。该公司人力资源工作详细情况可以上网搜一个对辉瑞制药有限公司人力资源总监肖卫红先生的专访。金融、咨询、房产及服务业知名企业招商银行招商银行目前在境内30多个大中城市、香港设有分行，网点总数500多家。2007年11月8日，美联储正式批准招商银行在纽约设立分行，这是中资银行首次获准在美开设分行。2007年在中国银监会对股份制商业银行的内部评级中，招商银行连续四年被评为第一。在境内外权威媒体和有关机构组织的各类调查评选中，招商银行获得中国本土最佳银行、中国最佳零售银行、中国最受尊敬企业、中国最具价值上市公司、中国最佳雇主等多项殊荣，是中国银行业中公认的最具品牌影响力的银行之一。电信、服装及快消业知名企业华为技术有限公司华为技术有限公司成立于1988年，是全球领先的下一代电信网络解决方案供应商，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并