企业人事管理与人才培育

整合性人力资源与经营管理实务(第一版)颜明祥 着第一章人事管理的挑战1.1前言人事薪资制度是否配合公司的需要，关系到一家企业长远的发展。许多台湾的企业，经过几十年的发展，已逐渐从过去的中小企业型态，朝中大型企业发展，在这要转变的过程中，能否针对企业目前的人事薪资制度作一番检讨，并配合公司的持续成长计划，导入新的人事薪资制度，是公司能持续成长的重要关键。在日本，随着经济泡沫破灭，企业也同样面临了前所未有的经营困境，因此，人事管理也逐渐摆脱过去经济高度成长的作法，最近几年，日本企业无不积极改造企业，以期企业能在这一波的经济不景气中渡过难关，人事系统当然也在改造的范围之内。一些过去大家视为日本企业的雇用惯例，如年功薪资、年资久才能当主管，已逐渐被打破，取而代之的是所谓的能力主义。从相关报导中得知，丰田汽车、东芝电气、三菱商社及富士胶卷等知名企业，皆将逐渐放弃行之已久的年功新制，并大幅调低管理职的比例，由此可知道新一波的人事革新已在日本逐渐展开。与日本关系密切的台湾，在这一波日本人事革新潮流中，当然受到不小的影响；在台湾的企业改造活动中，人事制度改革也受到非常重视。1.2常见的人事问题企业是由人所组成，而人事管理的目的就是依企业员工的个性、能力及绩效表现，将员工派任适当的工作及将资源作最适当的分配。因此，人事管理的内容，综合起来就是对人的选、用、育、留等四方面；亦即新进员工的招募、适才适所的任用、教育训练及员工生涯规划。在这几方面中，最受企业员工关心的部份，则是薪资与升迁制度；这是因为这两项直接关系到员工的收入高低。薪资的高低，虽然与行业别的也有很大的关系，但是仍有一定的行情可循；不过企业在调薪与升迁方面，却可以建立制度。大多数的企业在调薪方面，多半是依景气情况而定，若遇到景气太差，则不一定能调薪。但是若遇到军公教带头调薪，引起物价上涨，企业有时也就不得不跟进，以留住人才。因此大部分的企业，对调薪均是非常头痛，而比照公务人员调薪的部份，虽然有些部门主管会根据部属的表现，而有所调整，不过，这种似乎是人人有奖的调薪型态，对员工根本无法真正产生鼓励的作用。职位的升迁方面，大部分的情形是，没有一定的评定程序及准则，全凭老板或是部门主管的好恶，因而缺乏客观性。所形成的现象是，员工做久了，自然产生等升迁的心态。在考绩部份，有的企业虽有年终考绩，但平常几乎没有考核办法，因此年终考绩的用途，大概就是作为年终奖金计算的依据，更未与升等升迁及调薪结合。最糟糕的情形是，因年终考绩有的企业有优等人数的限制，所以执行一段时间之后，就会像公家机关一样，在部门内大家轮流拿优等，使原来年终考绩评分的精神消失殆尽，成为行礼如仪的固定年终仪式。最奇怪的情形是，有的人年终考绩年很差(可能因出勤情况或其它原因)，但年中照样升等升级或加薪，这种考绩与升迁无关，且不合理的现象时常出现。另外，组织常因企业太久没有成长，而使得组织变得僵化，升迁管道不通畅。有些公司甚至为顾虑一些资深员工的年资，而多设立一些部或课，变成因人设事，或着给他们安排一些副主管的职务，造成组织中管理职过多的现象。此外，传统的上班族观念，总认为在一家公司上班一段时间后，对升上管理职（例如课长、经理）视为一种主要的成就感。另一方面，企业在福利制度方面，经常只考虑到管理职的人员，无形中也变成鼓励员工往管理职发展。问题是，因为组织的编制并没有那么多的管理职，现今企业最普遍的组织结构，大多是依企业运作的功能而设，也就是说功能式的组织，这是与项目式组织有所区别。一般而言，项目式组织，在项目成立时，由各单位调派的人员所组成，属临时性质，任务完成时，组织即解散。功能式组织依需要，均设有主管，单位名称依规模而有处、部、课、股之编制，其主要考虑点为管理幅度。因此企业如何解决这种员工的认知，及企业本身的限制，以免员工因认为升迁管道阻塞，而产生流动率偏高，进而影响公司营运，实为一重要的课题。人事管理之所以是一个难题，主要是因为不论企业是属于持续成长、停滞不前或是逐渐衰退，都有其面临要解决的问题。以日本企业为例，在经过长久的成长之后，日本企业针对过去不再有的经济荣景，首先面临的就是如何改善过去哪种，依年资序薪与升迁的传统作法。而对于营业情况已停滞不前的企业，如何解决员工的生涯规划问题，也困扰着公司当局。对于高成长的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培养干部？如何避免空降人才与旧有组织的冲突，尽速地融合至企业文化中？这些都是企业须一一解决的事。人力资源系统架构图 1-11.3人事革新重点 整合性的人力资源系统1.3.1雇用方面现今台湾制造业在雇用方面，时常面临新进人员招募不易，及海外人员调派不足的窘境，而薪资制度与起薪高低，也是影响新人就业的意愿。因此，强化内部的人力运用，减少对外招募的次数，尽量提高每次招募进来人员的存活率，才能降低人员招募不易的困扰。1.3.2薪资制度方面起薪一定要有一个标准可遵循，以避免不同的部门主管因主观因素造成，同样条件的人，薪资却差很多的情形出现。而起薪标准一定要参考外面同业水平，切勿高于一般水平，因为薪资是企业一项负担很重的费用，一经调高，整个成本就会上升，并不会随着营业额降低，因此宁愿以红利方式处理获利很好的年度，也不可冒然以调整薪资方式处理，以免造成日后面临减薪的困扰。在一般情况下，企业的调薪大约有两种情况，一是职位升迁，另一项是根据公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪。由于根据公务人员调薪或通货膨涨幅度的调薪，是为了保障员工最低的基本生活水平，因此，这一部份最好能订定一些衡量指数，在必要时，进行调整。否则，很容易出现新进人员薪资高于原有人员的窘境，这将造成管理上的困扰。1.3.3升迁制度方面因为升迁也牵涉到薪资的调整，故许多企业时常将通货膨胀的调薪与升迁的调薪扯在一起；基本上这两件事是有不同的意义。一般公司的薪资主要由本薪、职位加给、职务加给、津贴、绩效奖金及年终奖金。其中，通常调整本薪，以因应通货膨胀，能力的提升则调整职位加给，将这两种不同的调整混在一起，会造成管理的困扰。因为一个人年资很久，并不代表该员能力跟着提升，如果企业没有计划性地培养员工成长，年资久的意义，可能只代表其稳定性较高及原先工作内容较熟练而已。能力获得认可，则调整职位等级，而公司应依不同职位等级，设定不同的加给。这里所指的能力，是包括专业科目的能力与管理技巧的能力。通货膨胀的调薪，则调整本薪。基本上，调整本薪，需考虑全体员工，能力升迁则是属于能力获得认可的人，因人数不会很多。而为了升迁公平起见，如果能够组成升等评审委员会，透过一定的程序评核，将能减少不平的声音。最后再配合年度考绩，符合资格者始能升级。这是一方面考虑有能力者，其职位应有一定的晋升机会，另一方面，工作上员工也须努力付出，才能晋升，否则光有能力，但做事不卖力，对组织的贡献还是有限。在职位职务分类上方面，须将职位职务薪资表分开表列，每一位员工依其专业能力给予适当的职位，一般可分成七等十八级，若因编制需要而出任管理职者，仍应维持其职位者，再另外委任其管理职（譬如课长、部门副理或部门经理），这是为往后新的升迁管道及轮调铺路。鉴于目前组织架构朝扁平化发展，应积极检讨管理职的比率，再调整至合理的比率。因此须积极倡导职位升迁的重要性，至于管理职则须回归编制的需要，绝不可再因人设职务。此项工作因牵涉到个人利益，须有赖公司高层主管的支持，与部门主管的共识，才能逐步推动。1.3.4绩效奖金方面有些公司会将奖赏与薪资调整扯在一起。从理论上来看，奖赏与薪资调整的关联性，须慎重的考虑。因为表现好坏与其能力的认定是两回事。能力很好的人，其表现并不会永远很好，相反的某一人表现很好，并不代表其能力已提升，因此对表现良好的人，若只是纯粹对自己业务用心，而有好的表现，应给予绩效奖金加以奖励，而不是以调薪方式处理。其实不论以任何名义发给金钱，对员工来说都是实质的收入，但是对企业而言，却能使制度健全，管理不会发生困扰。1.3.5教育训练方面教育训练制度须与能力检定、职位晋升及担任管理职等结合。基本上，教育与训练在意义上是不同的。教育是倾向于理念的塑造，因此每一家企业都应持续举办与企业文化相关的教育课程，建立全体员工的共识及共同语言。而训练则是偏向工作上需要的技术技巧，因此是要教员工学会如何去执行某一项业务。将教育与训练的课程，作适当的规划，并与升迁制度结合，如此才能确保升等的人，具备一定的水平，也才不会出现蜀中无大将，廖化作先锋的情形。而且落实教育训练制度，更是给员工成长的机会，公司自己培养所需的人才，才能减少从外面空降的机会。1.3.6工作轮调方面在工作不适任、培养计划、任务需要及活络组织的情况下，企业会进行人员的调动。而大部分的企业以因任务需要及工作不适任而发生轮调的情形最多。过去因迫于组织及营业规模，因此无法以较积极的作法，如今鉴于企业规模已逐渐着中大型企业发展，人才的需求也日益增加，企业须摆脱过去消极的习惯，进行积极的人才培养计划及使组织活络的作法。轮调除了可减少本位主义之外，更可培养干部宏观的见解，更能加速部门标准作业的建立。1.4结论总结以上的说明，未来主要推行及改变的观念有:员工应重视升等(职位)而非担任管理职。技术职(尤其是项目副理以上)的升迁，不应与管理职的升迁扯在一起，管理职是依组织编制需要，技术职则是经一定的程序评定其能力后，给予升等的资格，不过仍须结合年终考绩，合格者才能升等。在有计划的轮调下，被解除管理职并不代表降级，凡具备管理职任用资格者，皆有机会担任管理职，其主要目的是培养公司干部人才库，以应未来公司发展所需。成立人评会及职能别评审委员会。职位的升迁须更具公平性，因此须针对不同的职能列出专业项目，再经由人评会及职能别评审委员会评审通过后，始能获得升等资格。台湾经过去几十年的努力，已使台湾经济大幅提升至开发中国家，企业也从过去劳力密集产业，最大的出口值，已被资本密集与技术密集的产业所取代。台湾过去的纺织、鞋、雨伞王国等等，已变为主机板、光驱、调制解调器、显示器、磁盘片、电路板、个人计算机、工具机等等产业取代，台湾已不再靠大量的劳力创造产业的竞争优势，企业的利基主要靠一批批优秀的技术管理人员，将台湾的经济持续向前推进，最近政府提倡亚太营运中心计划，虽然各种法令修订进度严重落后，但其中亚太制造中心，却是最被外商看好的一项，这说明了台湾已具备了优秀人才。因此可以说，未来谁能拥有人才，谁就拥有优势的资源。故未来企业的人事制度，若未能吸引住好的人才留住，则企业的长久发展势必受到严重的影响。面对未来竞争激烈的经营环境，企业进行人事革新已是刻不容缓的事。第二章管理职与专业职在组之中的意义2.1前言在传统的人事制度下，人员晋升是以升至主管职位为最终目的。而主管的职位，由小至大，大约有班长、股长、（副）课长、（副）经理、厂长、协理、副总经理、总经理等。在大家都向管理职迈进的想法下，因企业规模无法提供相对管理职缺，遂造成升迁管道阻塞，进而产生工作士气低落的情形。 总经理 副总经理 协理 经理 副理(襄理、处长) 课长或科长 班长或组长 职员(作业员) 在目前一片企业再生工程的讨论中，如何让企业组织活性化，使员工充满活力，受到相当的重视，因此人事制度的变革，也变成再生工程中的一项改革重点。传统的人员晋升想法2.2管理职与专业职的差异2.2.1传统人事制度的背景过去企业对员工的升迁，大多是以年资与经验为主，因此只要待的越久就有机会升任主管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营环境。随着员工教育程度的提升，新进员工已不再像过去一样，能够适应以年资及经验为主的制度。因此在组织方面，员工希望能担任发挥能力及有权处理的工作，更希望因能力不同在升迁及薪资方面能有所不同，不会是因年资的关系造成升迁的阻碍。这样的想法，已冲击原有的人事制度，逼得企业不得不改革传统人事制度。2.2.2传统人事制度的缺点由于传统的人事制度不能满足当今的经营环境，随着员工学历提高，员工的自信心也跟着增强，因此在自认能力不错的心态下，一般均希望尽快出人头地，故已渐渐不耐于过去的人事制度。因为传统的人事制度，其升迁系以年资为主，员工须从基层的职等，逐步晋升，才能爬上主管的位置。因此对于现今以能力及绩效主义的时代，就显得无法让有能力的人满意。另一方面，过去对于主管的职责并未明确的订定与审核，因此许多技术很强的人，爬上主管位置后，却未能表现出色，使公司多一名差劲的管理者，而少了一名优秀的技术人才。2.2.3管理职与专业职的职责管理职主要的职责，应定位于组织目标的拟定、人才培育及组织目标的达成。其实管理大师彼得杜拉克，在其1973年的巨著管理：任务、责任与实践一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。而专业职，则是专心投入执行部门中已订定的目标，发挥专业能力。在这过程中，部门主管的角色像教练，课长像是队长，非主管人员（包括一般与专业人员），则是扮演球员的角色，而且大家有一个共同的组织目标。传统的慨念，部门主管除了扮演管理者（教练），也扮演专业执行的角色（队长兼球员），甚至打球的时间多于指导球队的时间，当然管理的工作就做不好。在部门主管常常时间不够的情况下，不是再增加主管的数量，就是让管理水平持续低落，从而整个部门绩效提振不起来。以上的说明，主要是要强调管理者与业务执行者，其角色的扮演认知若有误解，则整个组织的管理方向，将因此产生严重的偏差。这种情形，若发生在经理以上的职务时，则组织应确实进行检讨，才能导正日益严重的管理人员很多，但管理不彰的矛盾现象。2.2.4一般职所谓一般职，指的是除专业职外之员工，譬如装配工、加工人员、行政助理、财务会计人员、总务、守卫等等，只要具备基本学历，再经由工作教导手册学习之后，作业即可逐渐上轨道。这类人员并不会因其累积多年的经验之后，而自动成为专业人员。也就是说，除非此类员工具有适当的教育背景，且在有计划性的教育训练，再加上员工本身的努力学习，才有可能成为专业职人员。这类一般职人员，在过去强调年资的时代，是有可能在职位上不断地升迁，薪资不断地增加，使得公司面临进退两难的地步。这是因为过去在升迁制度上，并无一个完整的体系配合，哪一个主管敢为其属下争取，其属下就可能得到晋升。不过，虽是一般职人员，公司也应该提供一个升迁管道，让这些一般职人员，在得到一定的评定程序与认可之后，提升自己在公司的发展空间。而不愿意从一般职挑战转为专业职或是挑战不成功的人，其薪资在到达某一定的水平后，即应不再增加。2.3一般公司的现况其实在一般公司的规划中，或许已有以上所说的精神，譬如职务(管理职)、职位(技术职)的划分。但是在执行上，较欠缺完整的系统，以致又回到传统人事系统的价值观当中。再加上部门主管一般都很会为部属着想，一有机会即为部属争取管理职缺，（如果有管理职头衔，薪资福利就有差异的话，那管理职更是挤破头），以致于造成管理职人数有偏高的现象。不过，在制造业界，副理级以上人员的升迁，也并不是漫无节制，总是有某种程度的管制，只不过是因没有完整的运作方式，因此各主管对于某些人员的升迁，也容易凭一时的好恶，而作出决定。所以如果资格有争议的人得到晋升，是很容易打击其它员工的士气。另外，因为管理职与专业职的权责，未能划分清楚，以致于担任单位主管者，也常常花费大量时间来从事专业职人员的工作。这种现象，在未来组织日益庞大，营业额越来越高的情况下，势必要面临调整。2.4结论要落实组织扁平化，有其必要的背景。以上所说的概念，即是实现组织扁平化的基本条件。如果管理职与专业职的权责，没有确实重新划分，则管理人员将无从删减，而公司仍然会充满过去管理模式，仍然会有一批不适合担任主管的人在担任主管，而专业人员仍会觉得须占管理缺，才能受到重视。而最重要的部门主管轮调计划，将因此无法落实，其原因是因为当部门主管的人也要扮演专业职的人员的角色。所以又会陷入技术很强才能担任主管工作的陷阱当中。最后，因为在不论管理或是专业方面，都是半调子，整个企业将无法面对未来逐渐增加的营业规模，也将没有足够的专业人才投入新的事业领域。由此可知，新的人事制度对一家公司未来发展的重要性。不过任何一项新的制度与观念，均需要一段时间的沟通与消化，而且也有其适当的实施时间点。相信在公司干部的努力下，随着公司规模的扩大，有企图心的公司确实有机会引进新的人事制度，以摆脱过去的限制，使公司的规模与营业额，均能稳定地成长，甚至朝国际性公司大步迈进。参考文献：李凡，”实行复线型人事制度”，人力培训专刊，工业杂志，1996年2月。第三章 人事薪资评议会及职能别评审委员会的角色与功能3.1前言前一章中，提到过去企业对员工的升迁，大多是以年资为主，因此只要待的越久就有机会升任主管的位置。这种以升任主管职务为主的人事制度，已越来越不能适应目前的经营环境，因此面临必须变更的压力。但是员工要如何升迁才能符合时代潮流呢？这就有赖于透过人事薪资评议会(以下简称人评会)与职能别评审委员会的运作。3.2传统的人事评议会由于传统的人事制度系以年资为主，因此虽然有些公司也有人评会的运作，但是，其人评会主要的功能系在奖赏及惩罚。而在旧有的升迁规则与程序之下，纵使人评会中讨论到有关人员晋升时，也大多倾向以”年资”为主要考虑点的因素。对目前强调以”能力主义”的经营环境，并不是很妥当。而没有成立”人评会”的公司，则升迁或调薪的问题，更是时常被诟病为黑箱作业，对企业的正面发展更为不利。因此企业要面对新的经营环境下，必须调整旧有的人事制度及升迁方式，并将人评会的功能重新定义，例如，定位在新人事政策的审核、通货膨胀的调薪政策、人才储备名额审查、高阶人员晋升审查等等，这样人评会才能在新的经营环境下，继续发挥应有的功能。3.3职能别审查委员会基本上，职能别评审委员会，是一个隶属”人评会”底下的委员会，主要是依不同的职能别所组成的委员会，所谓职能别，指的是依职务、能力别，所成立的委员会。其目的是为了执行员工能力的审查；而员工的能力，系根据职务要件来订定。由于人员晋升牵涉到不同的层级与，并不是所有人员的晋升都经由人评会的成员审查，因为所有高阶人员不一定有那么多的时间处理这类的审核工作。另外，对一些专业性质的能力，高阶主管也不一定熟悉，因此职能别审查委员会，即是针对不同职级，不同职能所成立的审查委员会，而主管替部属报名或员工自行报名挑战资格时，不同的审查委员会即针对其应具备的能力，进行审核。经过这样程序，而获得晋升的人员，其能力是经由多位委员客观的评审，而非只是单纯某个主管认同而已。因此，职位晋升的公平性提高，且主管也不容易操纵员工的升迁管道，派系的问题不易产生。可能有人会认为，到时候审查委员会也会有放水的情况发生。这个问题，牵涉到审查委员的遴选，及对审查人员事后追踪的问题。理论上，每一个审查委员，应该很爱惜自己的羽毛，因为任意放水的结果，不但有损自己的地位，甚至自己的前途都会赔进去，这实在是划不来的事。而且，不同的能力项目，有不同的审查委员会与委员，所以，比起传统的晋升方式，其公平性已大幅提升，因此也较能赢得员工的信赖。3.4职能要件的重要性所谓职能要件，就是订出担任某一种工作，应具备哪些能力。譬如，人事管理师的工作，其职务要件为组织人事基本知识、计算机文书处理、职务调查及评价知识、标准化管理规定、人事情报搜集能力等。凡符合上述职务要件者，经由资格认证后，才能担任人事管理师的工作。由以上的说明，可知职务要件的在资格认证中的重要性。有关职务要件的细节，将在后面章节详细说明。在公司中，职务要件及资格认证的推行，主要有以下两项功用：3.4.1确实指出员工应具备的能力员工进入公司之后，如果没有一个适当的晋升系统，则大多数的员工会认为前途无亮，原因即是前面提过，在以年资为升迁的系统中，员工已逐渐无法忍受。而且在以升任管理职的人事系统中，因认为已无缺额，故对自己在公司的前途，一片茫然，最后只好断然而去。资格认证，就是提供给员工一个明确的方向，取得什么资格，可以从事什么工作，只要员工肯朝职务要件所订定的方向努力，不断地向上挑战，员工在公司的职位也会不断地提升。例如，公司规定业务专员，须具备成本计算、营销知识、业务协商、国贸概论、情报搜集分析力等，若某一业务行政助理人员，认为自己已经具备上述能力，则该员可以参加资格挑战。取得资格之后，该员即可担任业务专员的工作。员工知道如何提升自己能力，以获得职位晋升，对前途也就不会感到何去何从了。3.4.2与教育训练充分结合以往企业办教育训练，大多是想到什么就办什么，缺乏一个系统性，甚至以每年总共花了多少经费作为标榜。其实，教育训练就是为了提升员工的能力，因此，不论办on-job-training或是off-job-training，只有从员工需要的能力是什么？这个角度来思考，才能真正掌握教育训练的方向。员工的能力可分成目前及未来工作需要的能力。目前的工作是因为取得资格才能从事，未来得能力是因为要升级，使自己从事更高一级的工作。这样一来，公司该办什么样的教育训练课程，而员工应该参加什么课程，全部都非常清楚，不会沦为为消化经费而办，员工因了解教育训练与自己升迁前途相关，自然踊跃参加。3.5一般公司的现况目前一般公司的现况，对于职位的可能有一个标准的职位分类表，并且订定出每个职位的加给金额，但是何时可调整职位，却是令所有主管伤透脑筋的事。如果表现（绩效）好，职位就可以升级，那表现不好的人，不就可以降级了吗? 不过降级却是很少听说过的事。因为台湾的公司，碍于人情面子问题，向来只升不降的情况，还是较为普遍。所以，很显然地，以表现（绩效）好或是不好，并不适合作为职位晋升的条件。过去，因为没有游戏规则的情况下，遇到调薪时，到底是职位晋升或是本薪调整，都是随着主管的意思处理，因此可以用”混乱”来形容。如果以后的薪资系统，能针对通货膨胀（本薪）、职位加给（能力鉴定）、职务加给(所担任的工作)及贡献薪（每月或年度奖金）几项分别处理，则薪资制度，才能朝正确的方向发展。由此不难理解，职能要件在整个薪资制度中的重要性，而职能别审查委员会的主要工作，即是要落实员工的资格认证。3.6结论这是一个讲求专业的时代，对个人的评估也是以能力及绩效为主。有能力的人应该出头，年资不再是阻挡新人出头的符咒。绩效表现出来的人，收入就应该多一些，这也是天经地义的事。在这样的前提下，提供一个让员工发挥的环境，是公司刻不容缓的事。因此，导入新人事制度的成功与否，人评会及职能审查委员会，扮演着相当重要的角色。希望未来有更多的公司，透过人评会及职能审查会的运作，让有能力的员工获得公平性的职位晋升机会，让员工真正感到前途无限光明，进而将公司的发展推到另一个新的境界。第四章 组织架构与核心工作4.1前言一般人对组织架构比较没有具体的概念，是因为工作上组织架构的知识并不是工作上需要的，即便有一天职位越来越高，需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候，也是凭着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事了。基本上组织架构给人的印象，好像是为了设一些管理者，例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要，而产生的。因此，其组织设计的原理，反而较少受到注意。如果因此产生因人设事，设立一些奇怪的部门或单位，也就不足为奇了。那么到底要如何来看待组织架构的设计呢？一个完整组织架构的设计与部门（以下以单位来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。组织规模越大，这些关系越需要厘清，否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的主要目的。例如，某某公司的销售部门，其部门存在的目的，可用将公司的产品，以最适当的价格，在适当的时机，销售出去，替公司创造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单位，而在部门执掌订定时，主管就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内容，是该部门的主要核心业务。4.2核心工作企业有核心事业领域，同样的观念，也应用在部门职掌核心业务的分析中。企业若没有专注于自己的核心事业，容易模糊经营焦点，同理，部门的经营也是需要专注在自己的核心业务，才能掌握工作重点，充分应用有限的部门资源。谈主要核心工作的原因是，许多人或是主管，因为很忙（其实大家都很忙，不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头路），如果组织丧失自我反省组织定位的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的事情。其实这就是一般人常说的做对的事情，比把事情对做更重要的原因。言归正传，以前面提到的销售部门为例，其主要的工作有哪些呢？以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出，则我很好奇，部门主管如何经营该部门。看看以下的机能，有多少是应做，却一直没有做的。如果没有透过部门工作职掌表，如何检讨及规划工作目标与项目呢?1. 新事业规划 1-1新事业机会探索、评估、选定(A级) 1-1-1现有事业分析及策略拟定 1-1-2开发方针拟定 1-1-3候补事业探索 1-1-4评估基准设定及执行 1-2新事业计划书作成(A级) 1-2-1新事业调查进行 1-2-2策略计划 1-2-3利益(润)计划 1-2-4企划书作成 1-3新事业计划推展筹办(A级) 1-3-1新体系建立 1-3-2新事业推展计划及管理 1-3-3部门强化课题构想 1-3-4市场进入障碍扫除及反应 1-3-5营销技术开发2. 营销企划 2-1营销策略规划(A级) 2-1-1广告企划 2-1-2经销商激励措施 2-1-3促销活动主办 2-1-4展览主办 - 国内 2-1-5展览主办 - 国外 2-2商品推广(广告及CI)(B级) 2-3销售预测(B级) 2-4营销体系建立及维护(B级)3. 新市场(客户、代理商)开发 3-1新客户开发计划(B级) 3-1-1市场情报搜集、调查 3-1-2市场情报分析 3-2代理商销售实力评估(B级) 3-3报价(B级) 3-4客户管理 (B级) (新开发之代理商或End User) 3-4-1经营计划手册制作 - (教导代理商如何经营) 3-4-2店面CI 3-4-3计算机化系统辅导 - (进销存、INTERNET.)4. 营销与服务 4-1销售计划(B级) 4-2客户管理(旧代理商或End User)(D级) 4-2-1客户履历数据维护 4-2-2销售实绩统计分析 4-2-3客户信用管理 4-3订单管理(C级) 4-3-1接单报价 4-3-2利润管理 4-3-3货款催收 4-4客诉服务(C级) 4-4-1客户参观接待 4-4-2客诉抱怨处理4.3确认核心工作的目的每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在于该部门的主要核心业务(工作)，主要有以下目的: 1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点 2.确认核心工作的归属哪个职务负责 3.从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标4.3.1确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点很多人都有类似的经验，时常会被很急但不很重要的事绑住，甚至因此没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。最后的结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公司或部门的发展受到限制。例如，营业部门对于经销商的拓展或管理。虽然目前公司的业绩不错，获利也不差，但是公司认为，有鉴于为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。这一件事情，如果没有一套有系统的管理模式，那最后我们只能祈祷负责的主管，要非常英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则已经忘了。为什么会忘了呢? 前面提过，因为这件事虽然重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿！年底检讨业绩的时候，如果营业额达成了，高兴之余，大概也会将增加代理商这件事，抛到九霄云外了。等到有一天业绩衰退了，经过检讨之后才发现，是因为增加代理商这件事没有做好所造成的，到时候能怎样呢? 说不定已落后竞争对手一段距离了。所以，经营管理并不是只看眼前而已。我们可将经营管理分成经营与管理来探讨。所谓经营是指策划未来，以前瞻的眼光不断地反问，核心业务是什么? 竞争优势什么? 如何能做得更好。而管理则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水平；两项缺一不可。只有经营而没有管理，会流于好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的计划，无法展开。而只有管理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，说不定经营层都还不知道外界已经起了这么大的变化。4.3.2确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责不知读者有无这样的经验，当事情发生后，一检讨起来，却发现大家推来推去，不知谁该负责？业务部说生产部交期延误、质量有问题，生产部说是研发的问题，研发说是供货商的问题，讲来讲去，都是老板的错，因为谁叫他成立这家公司嘛！好笑吗？但却是每天在很多家公司发生。这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间，甚至会发生在同一课之内。如果一些核心工作不事先就规划好，员工就能去完成那些核心工作，那我们真的感谢上帝的眷顾，赐我门一个好员工。如果员工没有做到该做的工作，那只能怪公司管理没做好而已。因此，明确的工作执掌，实在是不可少。例如前面提到的营业部核心工作之一利润管理，如果在检讨业绩时，发现公司财务报表出来之后获利不好，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那就应该问业务部门，平常是否有做利润管理吗？如果没有落实利润管理，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，为什么没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警？如果平常有已有落实利润管理，则我们就可继续问，曾经采取哪些措施及对策，如果这对策有效，那么为什么利润还会一直下滑呢？通常连续问几个问题，大概就可以知道，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。所以如果事先已确认利润管理就是营业部门的主要核心工作，就算是出现上述的例子，就不用在那边牵扯一堆理由了。先请营业部门报告其利润管理的状况，在继续讨论其它的理由。我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基本管理，碰到问题时，就先扯到别的部门或是找一些理由，什么质量不好、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去就是别人的错，当然如果销售的很好，则当然都是他们的功劳。会议中这样子竟然还可以过关，这种公司的管理水平真是让我佩服。经营管理的水平未能提升，是许多中小企业的通病。或许有人会反问，所有的事情如果不都写清楚，还不是会出现责任推来推去的现象。听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。所以我才一开始即强调以核心业务为主要的考虑。因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未厘清所造成的。就像前面提到的利润管理，这就是一项核心工作。所以，要从部门的核心工作去深入思考，才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目。4.3.3从核心工作找出各职务(主管)绩效考核指标绩效考核指标，其实跟身体检查很多指标一样，可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。但是有哪些指标呢? 或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，好像是对，但其实隐藏着问题而不自知。再以前面提到的营业部门为例，说不定该部门主管认为，其主要的指标营业额，顶多再来个应收帐款金额，能做到这样，已经很不错了。如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。因为在不知不觉当中，营业部门主管很容易就将重要但不那么紧急的是忘记处理了。虽然营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员在负责，营业部部门应该还有其它重要的事情，需要主管去注意。例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。因为营业额达成公司目标，如果中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上逐渐消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。另外，以新通路的开发为例，今年虽然营业额达成公司目标，但是新通路家数，并未如预期增加。等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。例如，国内某一大型平价购物中心曾经在进货与采购方面出事，因而与多家供货商终止关系，如果制造商之前并未建立其它销售通路，其惨状可想而知。这些新产品销售率、新通路开发家数等等，如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并接受绩效的考核。但是，如果我们根据部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指标之一，则主管努力的重点相当明确，也就不会出现只管单一指标，而忽略重要但不很急的工作了。可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是很好。不过把大家搞得这样累，有什么好处呢? 如果大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。所以，这就牵涉到薪资制度的设计了。这点在后面的章节中，会另外深入探讨。4.4组织架构的订定前面谈过核心业务的订定方式，接下来就是有关组织架构及编制的问题了。一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分别。所谓编制部门，指的是处、部或是课，并且设立管理职经理或是副理，如果设立课，则设置课长。而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位管理职来负责。例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总管理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总管理处只设立一位管理职来负责，虽然经营企划有好几位成员，但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。是否需要设立部门或是设定一个机能单位，主要是以管理者（主管）的工作是否超过其工作负荷的50%以上为主要考虑。而主管的主要工作为拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育，这是因为根据组织运作所得到的经验。这个经验与管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。他在其1973年的巨著管理：任务、责任与实践一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作就是为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。所以，若一个主管所负责的拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育三项工作负荷不足50%，则不符合设定管理职的需要。一方面无法突显管理职必要，另一方面，因主管本身另需要担任一些其它的工作，因此，很容易将主管主要的工作忽略。遇到非设不可的时候，则须考虑，除了管理职的工作之外，另外还需要负责哪些无法向下授权的工作。才能避免主管工作负荷过轻。例如，有一管理部，设置一位部门经理，底下设有总务课与人事课二个课，各设一位课长负责管理。如果部门经理只负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育这三项工作，很显然工作负荷过轻，而且如果底下的两位课长，管理的很好，那我们就会质疑部门经理存在的必要性，因为主管并不是只负责盖章而已的。因此，必须重新检视工作分派的情形，有哪些工作，必须由部门经理亲自负责，课长的主管工作负荷有多少，最后说不定可以改成，一位部门经理、一位总务课长，原人事课长取消，改设人事机能，由部门经理管理，原担任人事课长一职的人，改任人事专员，专心负责其主要核心工作。例如以下的例子，组织架构及核心工作，由下图(A)、(B)即可明显比较出来。原先(A)管理职有一位部门经理、两位课长，其中部门经理、人事课长，管理工作皆未达50%。改成(B)之后，管理职只剩一位部门经理、一位总务课长。人事机能中，将组织编制、升迁、轮调、有关人事案件审核与建议等工作，转由部门经理负责。再举另一个例子，一个采购单位设有采购部经理之外，尚有一位采购课长，底下有五个人，采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过50%的工作负荷。因为上面还有一位经理，因此课长如果负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育三项工作，那么经理要干什么呢？因此，由此分析可知，不是采购课长不须设立，就是不须设立采购经理。因此，如果原先课长的工作内容，再调整一下，改为采购专员，将管理职设计给采购经理，或许更恰当一些。所以管理职的设定，一定要经过工作职掌的分析后，才能决定是否设立。以上的例子，在许多公司比比皆是，一个七、八人的部门，有一个经理、一个课长，甚至还有一位股长。如果你问他，这样设立的目的是什么？大概没几个能回答出来。这是因为，长期以来，经理、课长、股长，已被当成是一个晋升的头衔，而原先经理、课长、股长的原始意义，也模糊了。而各种窗体作业流程、签呈流程却也因此变长了，层层关卡的情况下，作业时间也拉长了，组织当然也无法扁平。愈多人当官，事情反而做得越慢，负责的人越多，等于没人负责。现今企业处于竞争非常激烈的环境下，对于组织的结构，我们应以何种角度切入思考呢？一下子谈组织扁平化，再来又是企业再造，你是否迷惑了呢？ 确实，已有许多人已经乱掉了，或是病急乱投医。其实，我们只要摆掉以前的那种老旧的想法，以一套科学化的方法，将组织编制、派工、主管的定位重新厘清，将有助于我们对于组织扁平化、部门的设定、流程改善，提供一个正确的思考模式，组织的运作自然回归常态，企业自然会恢复活力。（）（）组织编制管理部管理部升迁、轮调有关人事案件审核与建议 总务课人事课总务课人事机能招募招募薪资薪资教育训练教育训练建教生业务建教生业务劳健保劳健保考核考核组织编制升迁、轮调有关人事案件审核与建议4.5组织层级一个组织的编制，如果能根据前面提到的原则，从最高层一直检讨到最基层，那么组织阶层，就能轻易厘清，如果再加上有关授权的定义再更清楚的话，则组织中各种报告的层级，就能大幅减少。例如组织经过检讨之后，管理层级从课长、部门经理、协理至总经理，总共有四个阶层。但并不表示，所有的公文流程都是要经过四个层级的审查。每项事务的决策层级最多为四个层级，但也会有许多的工作，说不定经过二个或是一个层级即可，因此所谓扁平化，并不是蒙着头硬干，把组织管理阶层定为四或三层，或是更少就是好。若以新观念进行组织调整，应可能出现以下的组织架构，其中处级单位设协理级，部级单位设经理级，课级单位设课长。这样的组织架构，即可完全摆脱过去，处底下一定要设定部门，部门底下设课，课底下设股，然后任何事情一定要层层往上报的这种僵化观念。总经理营销处制造处研发处总管理处机机机机机 能能能能能部部机品保部机 机 能能 能机 能课课课课另外，有许多人认为一定要设管理职的原因，是因为认为有管理职头衔比较好领导。因为总是个官嘛。殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。如果自己的专业不行，部属或是项目成员是不可能服从的。况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不同的项目，想要靠组织的编制得到管理权威，已越来越难。因此即便自己的职务不是管理职，但是在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流程相关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样