借助信息化推动企业发展与变革.ppt

借助信息化推动企业发展与变革,清华紫光是国内最早的高校企业之一，也是中关村最早的创业者之一，已有15年发展历史。 清华紫光是A股上市公司，年销售额达20多亿元，在IT行业拥有较高知名度，曾是国内股市百元大股。 紫光扫描仪产品连续多年国内市场占有率第一，是除联想电脑之外唯一一个国内市场占有率第一的本土IT品牌。 上市后，资本的快速膨胀促使紫光加快了对外投资扩张的步伐，但由于管理控制能力没有跟上，连续投失误，加上行业竞争加剧，利润快速下降，最终在2001年发生整体性亏损 2002年初，公司新的领导班子走上前台，开始全面的管理变革。,背景介绍,SAP系统成功上线，标志着紫光为期14个月、历经管理变革、销售分支机构改制、ERP上线三步曲的管理变革全面告捷。,明确战略组织和流程 2002.8-2002.12,销售分支机构改制打通业务瓶颈 2002.9-2002.12,SAP ERP系统上线固化变革成果 2003.6-2003.10,在生死攸关的变革过程中，SAPERP系统帮助紫光领导层最终实现了对变革成果的固化和对公司运作的全面掌控。,回顾紫光的信息化历程,1997：万能财务软件（DOS版） 1997 2000：国内财务软件（WINDOWS版）； 1999 2000：自行开发，以失败而告终。 2000 2003.9：国内ERP 系统 2003.9：至今 SAP大型ERP软件（MYSAP.COM商务套件）,总结与回顾,自行开发的ERP系统是按照当时的业务需求量身定制的，但由于流程的改进以及新的业务、新的模式的产生，导致新系统处于不断变更开发需求和测试阶段。最后，迫不得已，仓促决定采用金蝶ERP系统。 人的需求是无限的，更可怕的未必是合理的；软件技术与成熟度的意义超过了我们的预期。隐性投资、持续投资巨大。 国内ERP软件固然使紫光的业务系统从手工时代进入数字时代，为实施SAP的ERP软件奠定了一定的基础。但对于科学选型方法论的忽视，以及系统本身实施方法论的不成熟、产品应用不成熟，导致系统并不能有效满足紫光的业务需要。2年多之后，紫光管理层忍痛决定全面替换原有系统。,2002年8月，紫光重新确定了公司发展战略、组织架构，并规划了业务流程、绩效体系、IT战略。战略管理方案明确后，有效执行成为关键。,公司战略,组织架构,业务流程,绩效方案,如何提高公司的竞争能力？ 如何更好地控制费用，降低风险； 如何能将纸面的流程有效的、不走样的执行和贯彻？ 如何能将公司对各部门的业绩考核政策 如何统计和分析大量细化的绩效考核指标？,2002年9月，分支机构改制将各地销售公司从利润中心转为成本费用中心。矩阵式的平台架构彻底理顺了销售管理体制，但“可以管”不代表可以“管得住、管得好”。,如何能实时了解外地平台的销售状况以便能制定出更为合理的管理政策？ 如何保证平台能严格执行总部制订的价格政策？ 如何能保证平台能严格执行总部的信用政策？ 如何能更好地管理销售返款的执行情况？ 如何能让产品经理和销售经理了解产品的实时库存状况以便合理地安排采购和销售？ 如何能更好地控制外地销售平台的费用预算执行？,除了业务管理层面的需要，解决“信息倒置”的问题成为公司领导层最为关心的问题之一；,信息倒置：领导总是最后一个了解情况的； 无法保证：及时性； 统一性； 全局性； 常用语 ：“还可以”、“不错”、“很好” 没有数据说话,2003年3月底，清华紫光ERP一期项目正式立项。,ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。 管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理论支持、流程保障与组织保障。,管理咨询为紫光完成了系统的BPR，紫光全面的优化了业务流程、制度，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间； 平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。,作为SARS期间第一个启动的SAP实施项目，清华紫光在四个月的时间内实现了北京总部和全国10个外地分支机构的一次性整体上线，创造了SAP实施历史上的又一个记录,清华紫光,4个月,国内平均水平,7-8个月,国外平均水平,9-15个月,t,由于SARS的影响，一期实施周期从最初的5个月被再一次缩短为4个月。但卓有成效的项目管理、变革管理及安永公司的技术实力，保证了系统按计划成功上线.,1周,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,阶段,6周,9周,10周,4周,实施准备,业务蓝图,功能实现,上线准备,维护与支持,一期 上线,各阶段里程碑,项目启动,业务蓝图签署,系统测试完成,系统上线,完成第一个月月结,通过数字看紫光ERP一期项目实施,SAP一期实施周期4个月，全国范围内总部及10个分支机构的一次性整体成功上线，未采用并行。 10月9日上线第一天的销售收入 即达到正常水平；新系统运行的忙乱仅仅存在第1天。10月底第一个月的月结极为平稳。 实现股份公司与10个外地销售平台公司间销售业务的自动结算； 实现股份公司与10个外地销售平台公司财务报表的自动抵消和合并。,共31个公司代码（内部法人）级的核算； 93个利润中心、204个成本中心； 230个销售区域、15个信贷控制范围； 15个工厂，194个库存地； 开发报表：117张 业务单据：94张 用户培训手册近2000页；在上线前后的15天内， 200人以上的全国销售人员电话会议培训即有5次之多； CO模块的数据分析功能设计极为细致。,通过数字看紫光ERP一期项目实施,紫光SAP系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享”与“高度集成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲普通话的目标”。,实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算，31家公司代码全部能够出具“实时”的资产负债表、损益表和现金流量表；实现了31家公司代码的财务帐目合并，并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。 系统实现了3套报告体系，财务报表、管理报表和业务报表，分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要，所使用到了科目数量达到近16000个。,实现了外地销售公司每发生一笔销售业务后就会与总部的事业部实现自动结算。因此，股份公司与外地销售公司所有的业务发生都能做到了同步、自动化，保证数据的实效和准确，真正实现了“实时”。 在系统内，实现非常复杂的销售价格管理和精细化的信用管理； 在库存管理上，同一种物料可区分多个批次的不同成本价格管理退回库存； 在用户权限管理上，实现了精细化的权限控制。,在这样的范围和速度下，紫光一期项目充分体现了ERP项目实施方法论中的关键成功要素。,关键要素之一：领导的投入和承诺，“一把手工程”； 关键要素之二：正确的策略选择： 开发还是配置；站在巨人的肩膀上； 颠覆还是优化；先固化再优化； 关键要素之三：使ERP与管理变革充分结合，承前启后； 关键要素之四：需求的有效管理和控制； “前进”与“后退” 项目实施范围的策略性选择；,关键要素之五：三分系统、七分管理、十二分数据 关键要素之六：“系统内”与“系统外”充分配合 关键要素之七：高度重视知识转移； 关键要素之八：内部团队的配备和建设，骨干人员的充 分参与； 关键要素之九：选择优秀的软件产品和实施顾问，各方 资源充分互补；,一期项目成功以后，紫光已经开始在规划后期的信息化进程,生产计划,项目管理/ 变革管理/知识转移/风险管