《施振荣经营理念》PPT课件.ppt

施振榮經營理念,日前Discovery頻道選擇12個亞洲名人，推出名人心路歷程節目紀錄片，其中施振榮為唯一一個入榜的企業家。總將眼光放在五年之後的他，造就了宏碁集團，為他贏得了尊敬。施振榮的獨到之處為何？,施振榮經營理念,微利化是常態,不換腦袋，就換人,要分才會拚，要合才會贏,認輸才有機會贏,微笑理論,施振榮經營理念,微笑曲線是以附加價值高低觀點來看待企業競爭力，企業唯有不停地往附加價值高的區塊移動與定位，才能持續發展與永續經營。施振榮認為，以資訊產業而言，在研發製造配銷的價值鏈中，只有最前端擁有智慧財產權的研發設計，以及末端配銷的品牌與服務，才能維持高附加價值。,微利化是常態,不換腦袋，就換人,要分才會拚，要合才會贏,認輸才有機會贏,微笑理論,附加價值,智慧財產,品牌服務,研發,製造,行銷,施振榮經營理念,微利化是常態宏碁集團董事長施振榮認為，在產業日益成熟的趨勢下，只有少數利基產業的營收與獲利能大幅成長。在全球競爭的態勢下，必須透過垂直分工、水平整合來提高規模，減低供應鏈的成本，才能提高市場佔有率與獲利能力。,微利化是常態,不換腦袋，就換人,要分才會拚，要合才會贏,認輸才有機會贏,微笑理論,施振榮經營理念,變革管理，首先要能認輸，認輸才有機會贏，施振榮強調換腦袋、換位子或反向思考。如果已經很努力、很有把握還是失敗，為什麼？因為內外環境不同了。認輸的態度很重要。接下來也是變革管理中最重要的過渡管理，意思是對失敗負責任，資源要撤退時，如何保有資源，把損失降到最低，一點一滴再慢慢轉進別的領域。,微利化是常態,不換腦袋，就換人,要分才會拚，要合才會贏,認輸才有機會贏,微笑理論,施振榮經營理念,不換腦袋，就換人，這句話衝擊台灣三百六十萬的白領階級，昭顯著裁員的淘汰賽早已開始。如果不能說出自己是否能讓組織更好的理由，必將被淘汰。施振榮就認為，現在是分工整合的時代，白領不要怕改變。從逆向思考，改變，正是往高競爭力的專業流動的機會。變，才會更好，,微利化是常態,不換腦袋，就換人,要分才會拚，要合才會贏,認輸才有機會贏,微笑理論,施振榮經營理念,五千個人在一起，不知道做什麼事，做好、做壞也跟我無關。所以我把它分成五百個人的十家公司。大家清楚自己要做什麼，自己負責什麼，所以才說：要分才會拚，要合才會贏。施振榮讓宏碁、明基以及緯創三集團鼎立，培植新血讓幹部放手一搏都受到多方肯定，他也等著徒子徒孫光宗耀祖。,微利化是常態,不換腦袋，就換人,要分才會拚，要合才會贏,認輸才有機會贏,微笑理論,施振榮鲜活思维,新里程的建立， 常是不斷的錯誤與嘗試的累積。,施振榮 （摘自鮮活思維書序）,臨危不亂,化 機為轉機,的從容領導智慧,acer,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,危,宏碁這個耳熟能詳的台灣電腦自有品牌，其創立之初，僅是以微處理器的設計、 經銷為主要業務。直到1981年，宏碁推出小教授一號電腦學習機，才終於圓了自創品牌 的夢。,但是，宏碁公司的發展卻非一帆風順1991年，因為併購案的失策及組織過度膨脹，讓 公司陷入空前危機；1998年，集團營收與績效都陷入瓶頸，致使股價持續低迷，究竟施 振榮先生是如何化險為夷，帶領宏碁繼續向前邁進？,高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）,因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年）,對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃,按我！,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,危,按我！,高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）,1.群龍計劃訓練具總經理才幹的龍頭來帶動公司發展，每個龍頭領導一個自負盈虧、責任獨 立的事業單位。（即為利潤中心制度） 2.精兵主義建立各部門合理考核制度，淘汰不適任員工，以為健全組織的基礎。 3.由追求高成長轉為追求績效；縮減職層，力求組織扁平化，以達快速有效之溝通。,天蠶變計劃是,對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,危,因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年）,第二階段修正生意模型，改採速食店模式與主從架構分散式管理,高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）,對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃,按我！,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年）,按我！,高圖斯併購案引發的空前危機（危機最高點：1991年）,對策：分兩階段進行轉型 第一階段精簡組織、調整結構，推動天蠶變計劃，讓組織扁平化,第二階段修正生意模型，改採速食店模式與主從架構分散式管理,速食店模式：為解決因電腦統合於本廠製造、採購、組裝；自製的零組件不對外販售而造成競 爭力衰退的現象，故 重新分配電腦製造流程台灣做為中央廚房，負責生產主機板、外 殼裝置、監視器等組 件並接受外來訂單，各地區事業單位則成為組裝新鮮電腦的速食店。 主從架構：集團各事業單位各是自己的主（總部充分授權），並彼此相互支援成為其他事業單 位的從（資源共享）。【於此架構下，進而完成全球品牌結合地緣的經營模式】,速食店模式與主從架構是,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：龍騰國際計劃積極徵才建廠，卻使組織過度膨脹、績效下降（1986年起） 國際管理經驗少，海外投資長期虧損 電腦產業發生低價革命，電腦業利潤大幅降低（1988年前後） 股票上市，湧進大量資金，間接造成投資過當（1988年） 以9400萬美元購併美國高圖斯公司，卻未獲得預期之利潤（1990年）,創,電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭,對策：,針對德碁,針對美國市場,針對微利時代來臨,針對營運面的變革,新,電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭,對策：,針對德碁,針對美國市場,針對微利時代來臨,針對營運面的變革,1998年時承接另一股東德州儀器的所有持股；1999年台積電購買30德碁股權，主導德碁業務轉為晶圓代工。,因,電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭,對策：,針對德碁,針對美國市場,針對微利時代來臨,針對營運面的變革,1999年撤出在美國之零售通路， 改以電子商務網站銷售產品。,為,電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利時期 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭,對策：,針對德碁,針對美國市場,針對微利時代來臨,針對營運面的變革,積極拓展中國大陸市場。,電腦產業市場低迷所帶來的危機（危機起始年：1997年）,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,因：韓國經濟風暴，三星半導體拋售DRAM ，致使 DRAM價格大跌，德碁半導體嚴重虧損 美國市場的品牌發展持續虧損時期 個人電腦市場利潤持續下滑，進入微利 營運模式複雜（自有品牌與代工兼具），致使營運效率差 責任歸屬及業務範圍劃分不清，造成內部惡性競爭,對策：,針對德碁,針對美國市場,針對微利時代來臨,針對營運面的變革,1998年，設立五個子集團，分配旗下事業部責任歸屬與業務範疇；2000年再度轉型取消次集團、整合重複投資事業、正式將代工業務分割，形成明基電通、緯創資通、新宏碁三個集團。宏碁集團自此由製造業轉為服務業，專注於品牌經營。,心,結語：,危,臨 不亂，化危機為轉機的從容領導智慧,2003年，新宏碁集團終於止跌回升。不但獲利21.5億，在海外市場 上，也交出一張漂亮的成績單（宏碁2003年筆記型電腦的市佔率在義、德 、奧、荷、捷克、瑞士皆是第一；而在整個西歐市場則達到15.15，僅次 於惠普；）。除了新任總經理王振堂的努力外，施振榮先生當初對國際市 場的堅持（即使虧損連連也不退出）、積極面對各種危機苦思對策的大改 造工程，都是今日宏碁得以再起之基礎。,誠然，施振榮先生帶領宏碁度過危機時的領導智慧令人欽佩，但更讓人 折服的，是他不戀棧權力，從十多年前就積極栽培接班人的心懷。如今泛 宏碁集團（新宏碁、明基電通、緯創資通）各擁一片天，施先生對接班人 的用心栽培，可見一斑。,提出知識經濟是台灣未來的優勢；成立渴望園區、關懷文化藝術 的延續曾期望60歲就退休的施振榮先生，雖然目前身仍在商