《商务谈判的策略》PPT课件.ppt

1,第六章 商务谈判的策略,教学目的及要求 了解合作满意型的谈判策略 把握运用谈判实力的策略 把握皆大欢喜的技巧与策略 教学重点： 运用谈判实力的策略 教学难点： 把握皆大欢喜的技巧与策略,2,先导典型案例6-1 一场关于经济赔偿的谈判 1985年9月，中6双方在北京举行了一次关于经济赔偿的谈判。事情的起因是我国国家经委从日本三菱公司进，的5800辆三菱汽车质量不合格。由于这场谈判涉及的不是三万五万的小数目，而是几亿，几十亿的巨大得失，因而谈判双方都派出了精明强干的代表。 首先谈判的是汽车质量问题。日本谈判代表深知理亏在自己，因而想大事化小，小事化了，以“有的”、“偶有”等语句避重就轻。我方谈判代表以详尽的检验数据和专家鉴定予以辩驳。在事实和科学面前，日方代表不得不同意给我方汽车加费7.76亿日元。,3,这一问题涉及数日最大、分歧也最大。日方代表在谈这项损失费时，也貌似事实地逐条报出，每报完一条，总要间断地停一下，环视一下我方代表的反应，仿佛给每笔全颇数目都要圈上不留余地的句号。最后提出最多支付30亿日元。 我方代表一方面针对日方的每一笔报价揭穿其所做手脚和“大约”、“预计”等含混不清的字眼；另一方面，对每一笔赔偿颇的来源，有根有据，提出赔偿间接经济损失费为 70亿日元。日方代表听到这个数字后，惊奇得当场说不出语来，过了老半天才连连说：“差额太大!”并苦苦衷求着说：“贵国提出的索赔瓤过高，若不压减，我们会被解雇的。我们是有妻几老小的，我们吃人家的妖，也有难言之隐呀!”,4,我方代表义正辞严，并指出：“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多大的经济损失啊!”考虑到对方受雇于人家，也借机给他们一个台阶，安慰道：“我们不愿为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人员与我方谈判 由于双方分歧大大，又各不相让，双方都沉默不语，谈判陷入了僵局。，这样一来对双方都不利。我方代表首先打破僵局：“中日贸易不是一天两天的事，以后的日于还很长。我们相信贵公司绝不愿意失去中国这个最大的贸易伙伴和广阔的汽车市场，我们也不希望失去你们这样的朋友。,5,由于贵方有诚意，护自己的信誉，彼此均可以做出适当的让步。” 我方代表的话起了作用，日方代表有所松动，“我公司愿付奶亿曰元，这是最高的数目了。 “我们希望贵公司最低支付60亿日元。”我方代表不想做出太大的让步。 谈判又出现了新的转机。经过反复磋商，日方最终以赔偿我方50亿日元并承担另外几项责任而告结束。,6,分析提示 这是一起罕见的特大索赔案谈判。其成功在于我方谈判代表坚持有理、有利、有节的原则，在掌握充分的事实根据基础上，既平和又严正，既慷慨激昂，又涓涓细流；时而穷追猛打不给对方以喘息的机会，时而后退一步重新调整局面，不失灵活。高超的谈判策略与技巧赢得了巨额的赔偿。 从这则个案，我们还得到了另外的启发，索赔谈判尽管是一件令人不愉快的谈判，但只要谈判双方能够既尊重事实，又相互体谅，就能达成一致的意见，并不影响彼此的贸易关系。事实证明，这10多年中日贸易并没有因这起索赔案而受到影响。,7,第一节 合作满意型的谈判策略 合作满意型的谈判策略是指谈判双方在谈判中不仅努力争取己方的利益，也注意为对方争取利益。这种争取不是仅仅依靠本方的让步，而主要是从各个方面想方设法把双方可供分割的利益做得更大，从而使双方获得满意的利益收获。 一、合作的共同利益目标 谈判是指人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需求或利益目标，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程。,8,案例6-2 中国的邮电通信网络里没有日本设备 在电信领域，改革开放初期，中国开始引进国外的先进通信设备。由于日本人的报价较低而采用日本的通信设备来改变通信落后的局面。日本却希望电信技术上总是领先中国一代，不出售最先进的设备给中国，不提供技术转让，以使我方对日方形成技术依赖，直到八十年代初他们只给中国纵横制交换设备，程控数字交换机漫天要价，一次故障造成京沪通信中断24小时，在世界上影响极大。,9,也就在这次之后，西门子和美国贝尔迅速提出向中国提供程控交换设备并且附带技术转让条件。当时日本的富士通公司不相信中国有决心更换，因为日本的标准和欧洲不兼容。熟悉通信的朋友都知道日本标准的传输接口是T1，速率1.544M。而欧洲标准是E1，速率2.048M，设备根本无法对接。后来中国为了摆脱日本，克服不兼容，付出了整体淘汰的代价，最终今天中国的邮电通信网络里面再也没有日本设备了。（摘自网易资料）,10,二、求得生存平衡 谈判中的双方为了达到各自的利益目标，有时会拼尽全力进行争斗，但这并不一定是最明智的选择。在某一次的交易谈判中，可以获得的利益是一定的，谈判的双方在有些可能的情况下可以尽量把蛋糕做得更大一些，但做大后的利益又成为定数。如何进行分配，这里存在一个双方利益平衡问题。对双方来说，对平衡点的最低要求是要保证本方的继续生存，即生存平衡。当然，经贸交易谈判不可能每次都涉及到企业的是生死存亡，这里所说的生存平衡也可以理解为企业可以接受的最低要求。,11,为求得生存平衡，使谈判达成协议，可以采用以下几种方法： （一）协调利益法 这是谈判双方使用各种方法，先撇开双方的立场，寻找双方的共同利益，以达到协调双方立场、争端的策略方法。 （二）分歧协调法 分歧协调法是指谈判中出现冲突和争端时，谈判的双方避开对分歧的事实、产生的原因及责任的争论，重点放在解决分歧的途径和方法的寻求上，从而消除双方在谈判中出现的冲突和争论的策略和方法。,12,案例6-3谈判时杠杆作用的秘密 一位英国商人很不幸地欠了一位放高利贷者一大笔钱，但自己无法还清他的借贷。这 意味着不仅他将破产而且他必须长期孤独地被关在地方债务人监狱，然而，高利贷者提供了另一解决方法。他建议，如果此商人愿意把他漂亮的年轻女儿嫁给他， 一笔勾销，以作回报。 该放高利贷者既老又丑，而且声名狼籍。商人以及女儿对这建议都很吃惊。不过此放高利贷者是个狡猾人士。他建议唯一公平解决途径是让命运做决定，他提出了以下的建议。他在一个空袋子里摆入两颗鹅卵石，一颗是白的，一颗是黑的。商人的女儿必须伸手入袋取一鹅卵石。,13,若她先把中黑鹅卵石的话，就必须嫁给他，而债务也算偿清了。若她不选一颗鹅卵石的话，那么就没什么可谈的了，她的父亲必须关在债务人监狱。 商人以及他的女儿，不得已只好同意。放高利贷者弯下身拾取两颗鹅卵石，放入空袋。商人的女儿用眼角钭视到此狡猾的老头儿选了两颗黑鹅卵石，似乎她命运已经判定了。 你不得不同意，她似乎没有强大的谈判态势可言。的确，放高利贷者的行为极不道德，但是假如她说穿他的伎俩，采取强硬立场，那么他的父亲必进监狱。如果她不揭穿他而选了一鹅石的话。她必须嫁给这位丑陋的放高利贷者。,14,很明显地，此时正是运用杠杆作用的时机。 故事中的女孩子不但人美，也很聪明，她了解自己，也了解她的对手。她知道她的对手是一位不择手段的狡猾者。她也知道根本不可能与他面对面地较量机智，最终解决之道必须由她扮演甜美可爱、天真浪漫的少女的角色。 了解对策之后，她把手伸入袋子，取一鹅卵石，不过在将可判定颜色之前，她假装笨拙地摸石取石，结果失误，鹅卵石掉到了路上，很快地与路上其他的鹅卵石混在一起，无法辨别。“哦!糟糕，”女孩惊呼，继而说道：“我怎么这么不小心，不过没有关系，先生，我们只要看看在你袋子里所留下的鹅卵石是什么颜色，便可知道我所选的鹅卵石的颜色了。”,15,仔细地衡量相关因素之后，决定好策略，女该运用谈判使自己赢得有利的位置。在替该老人安排好谈判舞台之后，她揭穿了高利贷者不道德的行径。结果可以和她已偿清债务的父亲回家。故事中的女孩成功了。因为她在判定比赛规则对她不利的情况下巧妙地利用游戏规则。简单地说，女孩的远见使她能转劣势为优势。 要成为成功者，就必须了解自己的个性和自我的长处及弱点。忠实地自我评估是成功运用杠杆作用的关键。而忠实的自我评估的关键是流行于中世纪哲学家的一句警语：简单地说就是“拥有好的人生。如何在不利、无奈的情况下求得好结果，好好地去做非做不可的事是件值得嘉许的好事。” 其意味着，如果你有某一个性，承认它，运用它为你谋利。,16,三、过犹不及（度） 在商务谈判中，对对方的要求太过苛刻，或对对方的让步过大，都不足取。有一种谈判方法既无太过又无不及，称为持中谈判法或哈佛原则式谈判法，即放弃立场交易，以事实为根据来取得协议。这是美国哈佛大学在谈判方法的研究中，总结出的一种能代替立场式谈判的方法。这种方法不是各执一词，也不故作姿态，而是力求公平、公正地，不偏不倚地达到圆满的效果。这种方法归纳起来有人、利益、选择及标准这四个要点。 人：将人与问题分开。 利益：重点放在利益上，而不是立场上。 选择：在决策前，集思广益，想出各种可能的方案。 标准：坚持最终谈判结果以客观标准为基础。,17,案例6-4某钢铁企业与某锚链厂的谈判 某钢铁企业与某锚链厂就锚链钢的交易问题进行谈判。谈判过程中双方并没有仅仅在价格上一味地讨价还价，而是就质量、价格、市场销售等等问题进行了广泛的交谈。双方认识到，进一步提高锚链钢及终端产品锚链的质量将能够给双方带来可观的效益。双方谈判达成一致，充分发挥双方技术人员的互补优势，共同联合攻关。在接下来的日子里，双方密切合作，努力工作研究，经过不懈的努力，通过上百次的试验，终于使锚链钢的质量有了很大的提高，通过了中国、英国、美国、德国、挪威、韩国和日本七国的认证。锚链钢质量的提高，相应地也将船用锚链的质量也提升了档次，售价提高，市场占有率上升，在国内的市场占有率达到70%以上，同时在国际上也有相当的市场份额。双方都获得了非常满意的经济利益和市场声誉。双方成了长期密切合作的贸易伙伴。,18,第二节运用谈判实力的策略 企业之间的商务谈判通常是企业之间实力的较量。在商务谈判中，双方的利益分配比例是随着双方实力的对比而变化的，策略与技巧的运用就是为了加强谈判实力，以获取更多的利益份额。企业实力是选择和实施谈判策略的基础。根据对谈判双方的这些主观和客观因素的分析对比，谈判双方的实力对比一般呈现出三种情况：双方实力相当的平等地位、实力弱于对方的被动地位、实力强于对方的主动地位。根据己方在谈判中实力的强弱，综合各方面的情况，采用不同的谈判策略。,19,二、强者的谈判 当谈判对手的实力弱于己方，己方实力强大时，己方在谈判中就处于非常有利的主动地位，特别是本方谈判人员谈判经验、职位都高于对方谈判人员时，这就是所谓强者的谈判。实力雄厚的谈判方在以主动地位谈判时，应当放下架子，富于热情并且平易近人，使对方不会有太多的抵触情绪，要吸引对方而不是吓阻对方。对手自我感觉在谈判中处于弱势（事实上也是如此），那么消除对方这种认识对己方谈判人员应当是有利的。让谈判在“平等”的关系中进行，双方做出让步和接受让步会更显轻松。,20,“推推拉”理论 此谈判技巧，与其说它是一项明确的技巧，不如说它是应遵守的原则。 老练的渔夫懂得如何钓鱼。先抛钓杆，鱼儿上钩之后，让鱼儿随钩先逃一下，有点缓冲时间，再加点压力，把鱼钓上来。谈判新手也一样，必须学会成功谈判的步调永远是“推推拉”，绝不是硬梆梆气势汹汹的。 硬上、硬来，毫不通融，以气势压人的谈判方式不会有效，因为它忽略了对手的立场，在独裁国家及战俘集中营里无谈判可言，只有权威和必须屈服于权威的人。但是在谈判的舞台上，永远有两方，对谈判的进行和结果均有所贡献，这便说明了“推推拉”理论的重要性了。因为经由此程序，你才能获得自己想要的利益，同时与你的对手保持互相敬重的关系。,21,三、弱者的讨价还价 谈判双方的实力悬殊，对方实力强大，己方实力弱，这种情况下己方在谈判中是无法同对方进行正面对抗的。但这并不一定己方就一定在谈判中被对方所控制，谈判结果就一定会对己方不利。当处于弱者的被动地位时，就要想方设法改变这种力量对比情况，变被动为主动，达到尽量保护自己，满足己方利益的目的。 （一）运用团体力量策略 在谈判中遇到强硬对手，应集中谈判小组全体成员的力量，集中一个目标或一个提案，轮番向对方进攻，为本方制造强大的声势，使谈判对手改变态度，接受本方的意见。个人的力量是有限的，而群体的力量就大得多了，而且考虑事情也周全。群体的气势也是个人无法与之相比的。,22,（二）软化个别对手策略 谈判对手的实力明显强于本方，形势对本方非常不利，对方咄咄逼人，谈判眼看就要陷入僵局。这种情况下，采用软化个别对手策略可能是消除对方攻势的一种有效方法。这种策略是通过软化对方的某个关键人物来达到目的。具体做法： 首先，弄清对方谈判人员之间的隶属关系，确定关键人物，查清关键人物的社会关系、生活习惯，找出其“薄弱环节”。 其次，利用非正式渠道与关键人物进行接触，联络感情，“投其所好”，使其对本方产生好感。,23,再次，在联络好感情后，向对方关键人物诉苦，摆出实际困难，提出解决方法与其商量，如其表示认可后则要表示感谢，并恳请其说服对方其他谈判人员。 最后，回到谈判桌前与对方进行谈判，要尽量对对方关键人物的意见表示认可和尊重，最后，达成协议时，要尽量表现出本方似乎是做出了巨大的让步，让对手感到他们确实取得了“巨大的胜利”。 应当注意的是：具体做法的前三步要做的保密，这也是很重要的一个环节,24,当沙特经销商将日方所提供的轿车投入市场后发现，由于这些车没有空调机和音响设备，所以很难销售。因为，大多数客户不愿意自己再找汽车装饰公司来安装这些设备。这位经销商无奈，只好再找到日本的这家汽车公司，要求其为这批车配上空调机和音响设备。日方公司报价1000美元，沙特经销商只得接受日方的要求。 【点评】 在上述案例42中，日本公司的第二次报价似乎显示出自己在价格上的一种让步，但实际上只是将自己原来的价格条件转换成了另一种方式表达出来，日方丝毫没有做出让步。正是巧妙地使用了迂回进攻策略，使日方获取了谈判的成功。,25,借力使力是公平的 柔道策略是谈判技巧一种，也是杠杆作用的运用。它是运用你的敌人的力量己谋利，简而言之，它意指面对强大的对手要获得自己所想的时，不要与他硬碰硬。就像老练的斗牛士，诱使斗年往你的方向冲来。不过在双方即将撞击的一刻，巧妙地闪到一边，利用你对手(牛)的加速度。 如果你与咆哮、谩骂、具攻击性的对手进行谈判时，最简单的方法是运用柔道策略。这些人，不管是什么原因，总是想要跟人决一雌雄，而他们的谈话充满攻击性，过于坚持自己看法，惹人不快。好像他控制了谈话是件了不得的事。,26,对付这种人最不明智的做法便是和他具同样攻击性的策略。此种处理方法的结果是不快的情绪、升高的积压，或者是更糟。处理此情况的的最好方法是运用对手的力量对待他自己。不要气恼，只要平心静气地告诉他“史密斯先生，我向你保证，我来这里是做生意，不是来跟你决一雌雄。我想我有些重要事要做。我也知道你有不爱浪费时间的美誉。我们为什么不先达成协议，然后，如果愿意的话，再决一胜负不迟。” 由于你的忍辱负重，你会让你所讨厌的、具攻击性的对手去除敌意，如果他成心谈判 ，你们能平心静气谈生意的。不要忘了，许多人相信致胜之道是采取强悍姿态使敌人畏惧。事实上攻击性行为可能只是装出来的。不过不管怎样，你的处理方法是先站稳自己立场，表现出自我来。记住，没有任何交易是值得你失去自我尊严的。,27,（三）寸土必争策略 在现代商务谈判中对等原则是一个非常重要的原则。即本方的让步要同步与对方的让步。如果对方未作任何让步或让步承诺，本方就主动让步，那只会让对方步步紧逼，使本方更为被动。 不轻易让步，不作无谓的让步，其结果可以获得谈判对手必要的尊重。对于处于谈判弱势的一方，赢得谈判对手必要的尊重是非常必要的。只有赢得了对方的尊重，对方才会珍惜本方所做出的让步。不然的话，对方会认为让步是他们实力占优的必然结果，是理所应当的。如果对方形成了这种心态，就很难使对方做出相应的让步。,28,（四）迂回进攻策略 所谓迂回进攻策略就是谈判人员将自己的条件换一种形式来表达，给对手造成一种自己已经让步的错觉，从而使谈判摆脱僵局，正常发展。当谈判人员发现很难正面与谈判对手对抗时，可以采用迂回进攻策略来摆脱困境，使谈判向纵深发展。 迂回进攻策略并不是单方面向对手做出让步，而只是将自己原来的目标换一种方式来表达。但是，这种交换一定要给谈判对手造成一种本方已经让步的错觉。,29,【案例65 】沙特商人进口汽车 中东国家沙特阿拉伯有一汽车经销商意欲进口一批高级轿车。他先是同德国汽车厂家进行了商谈，德国人出价每辆车20000美元。沙特商人要求德国人稍微降低一些售价，德国人不同意，谈判最终破裂。这一消息被一家日本汽车公司知道了，他们找到这位沙特的汽车经销商，商讨为其供货。开始，日方出价也是每辆车20000美元，沙特方坚决不同意。日方考虑了一下，提出每辆车可以降低到19000 美元，但是车上的设备要有所改变，即不再配备空调机和音响设备。这两样设备可以根据客户的要求再另行计价安装。这位沙特经销商经过考虑，同意了日本人的建议，双方就此签订了合同。,30,四、时间的选择 时间的选择有这样几种情况：一是先难后易、二是先易后难、三是混合谈判。 先难后易，就是先谈判较难谈判的复杂而且重要的问题。这样可以使双方集中精力解决主要的重点问题，只要率先解决了重点问题，其它问题就解决起来就容易了。 先易后难，就是先解决双方已经达成共识的或容易达成共识的问题，使谈判产生实质性的友好气氛，再解决复杂而重要的问题。由于谈判双方已经达成了一些协议，如果不能达成后续的协议，将会前功尽弃，也会对最终协议的达成产生促进作用。 混合谈判，就是不分重点非重点，难点非难点，将所有问题一揽子进行谈判解决，经过一段时间后将已经达成共识的挑选出来，继续谈判未解决的问题，最终达成一致。,31,时间的选择策略可以分为几种：忍耐、出其不意、造成既成现实等等。 （一）忍耐策略 强忍焦虑，等待时机。涉世的经验会使人们懂得怎样忍耐。年轻人，有时会对自己把握不住，很难做到忍耐。生活中的有些因素常常招惹你、刺激你，使你一怒之下贸然行事。然而，正是在这样的时候，才正是你应当学会忍耐的时候，要克制住自己的行动，才可能得到更大的收获。忍耐的反面是“操之过急”。适可而止也是一种忍耐。商务谈判者应当懂得放到什么时候该收住。,32,【引证资料】忍耐的效果 在商务谈判中，忍耐运用恰当会收到非常好的效果。1992年，石家庄某化工厂与济南一家外商独资企业洽谈关于十一烯酸的出口事宜。8月中旬双方开始接触，生产厂家报价为1700元/吨。后来，由于生产厂家急于寻找外销渠道，这家独资企业国际业务部经理在沉默等待了对方三个月后，生产厂家居然改报价为1200元/吨，并且免费将货运至青岛码头。在本案例中，忍耐起到了意想不到的奇效。,33,（二）出其不意策略 出其不意策略是指谈判的一方利用突然袭击的方法和手段，使对方在毫无准备的情况下不知所措，从而获得出奇制胜的谈判结果。在商务谈判中，诸如语调升降之类的信号，可以作为这种变化的前奏。例如，在谈判的过程中，声调一直冷静而平稳的某人，突然放大嗓门，顿时就会震惊四座，以声夺人。实际上，出其不意是一种心理战。在商务谈判中，有些谈判人员故意设计出一些令人惊奇的情况或者突然提出一些令人意想不到的问题，从而改变双方力量的对比。例如：提出一些新的要求、新让步、新战术、谈判地点的改变、风险的转移，争论的加深。,34,（三）既成事实策略 这种策略在使用时风险较大。可正是由于风险大，却往往使人意欲一试。所谓“将在外，军令有所不受”就是这个道理。俗话说得好“先占为胜”，事实上既成事实也就是这么回事的对方采取这种策略时，不妨考虑运用下面的方法对付他：采取这种策略时应当抢先行动，达到己方的目的，然后看对方如何行动。但同时，也应当事先考虑到一旦失败后会导致怎样的后果。 伊拉克攻打科威特就是一个想给全世界造成既成事实的失败的例子。伊拉克凭借己方强大的军事实力，一夜之间越过边界占领了科威特。但它没有想到美国等国竟然真的组成多国部队进行军事干预，不得不放弃科威特，又撤回国内。伊拉克在军事和政治上丢尽了脸面，声誉大幅下降，以至在后来美国以其拥有大规模杀伤性武器等为由攻打它时，真正同情伊拉克的国家寥寥无几。,35,【引证资料】议程安排的作用 我国某大型企业集团中心医院，利用日元贷款购买了一批医疗设备。以前的欧美谈判对手，又在北京见面了。这次谈判和以往谈判不同的是，医院的谈判代表在谈判议程安排上，给自己留出了充足的空间。在北京谈判一周后，就回到集团总部进行休会。结果该谈判议程的安排收到了意想不到的效果。欧美谈判对手怕丢掉客户，纷纷主动找上门来。医院代表充分利用了竞争的关系，为自己争取到了很好的谈判结果。,36,五、谈判者之间的距离 参加谈判的双方人员之间的关系可以大致分为以下几种 ：非常熟悉、一般认识、不认识。（一）非常熟悉 双方的谈判人员非常熟悉可能使得谈判能够非常顺利。例如双方的主谈人都是各自一方的业务骨干，经常往来，平时也是要好的朋友。双方对对方的情况也都非常熟悉，这样的情况下，一般任何一方都不会使用所谓的谈判策略及技巧来与对方唇枪舌剑，谈判大多会在友好，热情的气氛中，以双方互利，皆大欢喜的局面签订协议。特别是当双方的公司也是长期友好合作伙伴时，更是如此。,37,（二）一般认识 熟人好办事，特别在中东有些国家，你要想做成一笔交易，必须先与对方成为朋友，对方才会与你做生意。成为朋友，双方的距离就会拉近，就会坦诚相见，就会互相支持，谈判中就会更加注重考虑双方的利益。所以在这些国家和地区，你要想与他们做生意，必须要有当地的代理人，或者你要结识他们，与他们成为朋友。日本商人也非常重视发展个人之间的关系。他们认为建立起一种良好的伙伴关系远比一次的合同重要。老朋友在其心目中有着特殊的位置，这一点同我们中国商人有些相似。,38,在国内也有一种倾向，就是做什么事情都要想一想有没有与对方熟悉的人，托托熟人，事情可能办得比较顺利一些。俗话说：多个朋友多条路，多个对头多堵墙。 （三）不认识 谈判双方的谈判人员以前不认识，这种情况一般是双方第一次谈判交易，当然一开始谈判，经过双方的互相介绍，就会认识。这时，例行的礼节，谈判的程序等，一样都不会缺少。随着双方接触时间的延长，双方合作次数的增加，双方人员也就会从不认识发展成为认识以至于非常熟悉。但在这种第一次谈判交易的情况下，肯定和非常熟悉的谈判对手之间的谈判有所不同。,39,六、运用实力的策略 （一）直接说明策略 在谈判内容比较简单，技术要求不高的情况下，实力强大的一方可以采取一种简单的直接说明的策略，即直接向谈判对手说明所要求的各项条款，并要求对方尽快答复。这种策略通常是在时间对于本方比较紧迫的情况下采用。这种情况下，本方所列出的条款应当全部为合理条款，即在一般情况下，这些条款可以使其他与谈判对手相类似的公司获利。这样，就能有效地避免双方进行“拉锯战”，为本方赢得时间。不然，直接说明就毫无意义了。,40,【引证资料】 上海某房地产开发商与承包商的快速协议 上海某房地产开发商准备在浦东新区兴建一栋写字楼。经初步招标后确定了一家承包商。在双方就细节进行谈判时，上海的房地产开发商拿出了一份他们草拟的合同交给了承包商，要求其当场进行讨论，最晚在24小时内给予答复。超过这一时限，就作退标处理。承包商在对合同进行研究之后，同意了合同所提出的所有条款。合同当晚就签订了，第二天工程就开工了。 【点评】 从上面的案例可以看出，对房地产开发商来讲，工程耗资巨大，利息负担很重，时间对他们尤其重要，虽然他们在实力上占优势，但根本无法拿出大量时间来同谈判对手就细节进行争论。因此，采用简单的直接说明的策略是很好的选择。,41,（二）拖延吊胃口策略 这种策略是指实力占优势的一方，在谈判中反复说明谈判成功能给对方带来的好处，但却迟迟不签订合同，吊足对方的胃口，为本方尽量争取更多的利益。如果在时间上很宽裕，就可以采用拖延吊胃口策略。在谈判中，利用时间来挤压谈判对手，使其产生夜长梦多的感觉，从而急于同本方签订合同。而这时实力占优的一方并不着急的态度，会迫使对手为达到尽快签约的目的而做出更多的让步。 这两种策略有明显的不同，第一种是“速战速决”，第二种是“持久战”。使用哪一种策略，关键是看时间成本。若时间成本很高，则使用第一种策略；若时间成本很低，并且拖长时间可使己方获得更多的利益，可以采用第二种策略。,42,第三节 皆大欢喜的技巧与策略 一、权利有限的技巧与策略 权利有限是指谈判人员使用权利的有限性。谈判专家认为，受到限制的权利才具有真正的力量。一个受到限制的谈判者比一个大权独揽的谈判者处于一个更有利的地位。例如，当一个大权独揽的谈判者在对方提出非常充足的、使人无法否认的事实、理由要求己方让步时，将无路可退。而一个权利受到限制的谈判者就可以向对方宣称，在这个问题上，他无权向对方做出这样的让步，或无法改变既定的事实。这样，既维护了己方的利益，又给对方留了面子。,43,首先，可以把限制作为借口，拒绝对方某些要求、提议，但又不伤其面子。其次，利用限制，借与高层决策人员联系之际，更好地商讨处理问题的方法。再者，利用权利有限，迫使对方让步，在权利有限的情况下与你洽谈。如果对方认为你的权利有限，直接与你的上级交涉，就会遇到更大的压力，作更多的工作，甚至之前的谈判全部作废，再从头开始。而且由于双方的地位、身份的差距，处境更为不利。 一个优秀的谈判人员必须学会利用有限的权利作为谈判筹码，巧妙地与对方讨价还价。,44,【引证资料】基辛格的斡旋 在埃及和以色列和平与冲突持续不断的20世纪70年代，为了调停两国的争端，前苏联与美国一直不停地出面斡旋。1973年10月，埃及的第三军团被以色列包围，随时都有被歼灭的危险。当时的苏共总书记勃列日涅夫急电美国总统尼克松，建议美国国务卿基辛格速到莫斯科，作为总统授权的全权代表与苏方谈判，调停战事。 尼克松立即将谈判重任委以基辛格，但国务卿却不急于到达苏联，并要求苏联必须明确美国国务卿是在苏方邀请下前往莫斯科的。正当基辛格精心策划外交谈判手腕的同时，尼克松向苏共中央总书记发去了一封电报，电文大意是他将授予基辛格“全权”，称“在你们商谈的过程中，他所作的承诺将得到我的全力支持”。,45,勃列日涅夫见电文后非常高兴，立即电复尼克松：“完全像您说得那样，我理解基辛格博士是您所充分信任的最亲密的同事，这次他将代表您讲话，并理解在我们同他商谈的过程中，他所做出的承诺将得到您的全力支持。” 与此同时，前苏联人将尼克松的电文告诉基辛格，国务卿对此大吃一惊，并十分恼火，立即急电华盛顿，拒绝被授予全权：“一定要使我能够对俄国人坚持双方提出的建议向总统汇报，并请他考虑。授予全权，就会使我无能为力。”基辛格作为一个经验丰富的谈判老手，非常清楚，如果自己处于某种受牵制的地位，会更好地争取谈判主动。,46,【点评】 “有限的权利”作为一种策略，只是一种对抗对手的盾牌。一般情况下，对这一盾牌难辨真伪时，对手只好凭自己一方的具体情况来决定是否改变要求、做出让步。而运用这一策略的一方，需要撤销盾牌时也非常容易，只要说已经请示上级同意就行了。采用有限权利策略也要慎重，不要使对方感到你没有决策权，不具备谈判的能力，因而失去与你谈判的诚意和兴趣，也就无法达成有效协议。 应对该策略的对策有以下几点： 首先，在正式谈判的开始就迂回或直截了当地询问对方是否具有决策权利，如果有就谈，如果没有就停止谈判。 其次，谈判进行到中间，对方确实权利有限了，这时可对其施加影响，使谈判在对方权力的范围内成交。 最后，要求对方尽快通过电话、电传等同其老板联系，尽快解决权力有限的问题，加快谈判进程。,47,二、软硬兼施的策略 软硬兼施策略有多种叫法，例如“红脸白脸策略”、“打拉策略”、“好人坏人策略”、“鹰派鸽派策略”等等。这是指在谈判进程中，以两个人分别扮演“软”的谈判角色和“硬”的谈判角色。“软”角色就是谈判中的温和派，而“硬”角色就是谈判中的强硬派。谈判的开始阶段，先由强硬派出场，其态度傲慢、苛刻，立场坚定，绝不妥协，咄咄逼人的、没有任何商量余地的态度使对方产生很大的反感。这种情况下很容易进入僵持状态，而这时正是温和派出场的时机。温和派出场表现出体谅对方的态度，以合情合理的条件照顾对方的某些要求，并且放弃己方的一些苛刻条件和要求，尽力促成双方的合作。实际上，在这种条件下双方如能够达成协议，正是原先设计好、希望达成的目标。,48,在运用软硬兼施策略时，应当注意以下几点： 首先，软、硬扮演者一定要默契配合。强硬派发起强攻，疾言厉色时，温和派要善于掌握好时机，及时地出面调停让强硬派下台，礼貌地请对方中招。从谈判角色上来讲，强硬派一般是李逵式人物，温和派一般是诸葛亮式人物。当然，这两种角色也可以由一个人来扮演，但是，这对其的谈判才能要求就很高，扮演强硬派强攻时要给自己留有余地，防止话说得太绝，自己把自己置于一种尴尬的境地。万一冲动中话说得过了头，补救的方法只有暂时“休会”。,49,其次，从分工来看，强硬派一般由助手来扮演，温和派由主谈人来担当，这是因为谈判的最后收场或决定都是由主谈人来完成的。 最后，从角色的特征来看，应当基本符合角色扮演者的性格特征。强硬派应当得理不让人，言辞激烈，攻击性强。如果让脾性不相宜的人去扮演，很有可能该强硬的时候“硬”不起来，“硬”话也说得像理亏似的软弱无力，就不能达到预期的效果。这也并不是说一定要找满脸凶相、性情暴烈、粗门大嗓的人来担当，主要还是要求谈判人员的内在功力。,50,【案例】有一回，传奇人物亿万富翁休斯想购买大批飞机。他计划购买三十四架，而其中的十一架，更是非到手不可。起先，休斯亲自出马与飞机制造厂商洽谈，但却怎么谈都谈不拢，最后搞得这位大富翁勃然大怒，拂袖而去。不过，休斯仍旧不死心，便找了一位代理人，帮他出面继续谈判。休斯告诉代理人，只要能买到他最中意的那十一架，他便满意了。而谈判的结果，这位代理人居然把三十四架飞机全部买到手。休斯十分佩服代理人的本事，便问他是怎么做到的。代理人回答：“很简单，每次谈判一陷入僵局，我便问他们你们到底是希望和我谈呢?还是希望再请休斯本人出面来谈?经我这么一问，对方只好乖乖的说算了算了，一切就照你的意思办吧!”,51,三、开放策略 开放策略也称为开诚布公策略。是指谈判人员在谈判中以坦率、诚恳的态度向对方表明自己的真实思想和观点，实事求是地介绍己方情况，提出合理要求，促使对方合作，使双方在友好坦率气氛中达成协议。 近些年来，开放策略愈来愈多地运用到谈判中来。 但是这一策略也常常受到持不同观点人的质疑，认为在谈判中如实向对方介绍己方的主要情况，会对己方不利，有授人以柄之嫌。但大量谈判事例证实，这种策略效果很好。这种策略有助于达成一个双方都满意的协议，而这样的协议会有助于双方的长期合作。 开诚布公，是指将我方情况的大部分透露给对方就可以了，全部情况都告知对方是不可能的，也是不现实不明智的。说出大部实情是策略所需，不讲实情也是策略需要。是否采取开放策略是要以能否取得对己方有利的谈判结果为前提。,52,四、“为什么”的语句使用技巧与策略 “为什么”是一句探求原因的问题，也经常用于对一方说明原因后的进一步探求，看似要求对方对某一问题进行进一步的解释，实则一举两得，也包括使对方“言多必失”，获得更多的信息，探求出对方的真实的目的。例如下面的对话： “我们最多只能出这个价了，不能再多。” “为什么？” “再多我们就没有利润了” “那这又是为什么？” 如此等等。 这种使用“为什么”的提问方式，在谈判初级阶段有积极作用，它可以帮助我们了解对方是如何真正评价事物的。同时 这也是我们在某一阶段提出的一系列问题中的一部分问题。,53,【引证资料】律师科文的索赔 律师科文的邻居是一位医生。有一次，这位邻居的房屋遭受台风的袭击，有些损坏。这房屋是在保险公司投了保的，可以向保险公司索赔。他想要保险公司多赔一些钱，但又知道保险公司很难对付，自己没有这种能力做到这一点，于是请科文帮忙。看在邻居的面子上，科文答应帮忙。他问医生希望得到多少赔偿，以便有个最低的标准。医生回答说，他想要保险公司赔300美元，不知道行不行？科文又问：“请再告诉我，这场台风使你究竟损失了多少钱？”医生红着脸回答：“我的房屋损失大约在300美元以上，不过，我知道保险公司是不可能给那么多的！”,54,不久，保险公司的理赔调查员来找科文，对他说：“科文先生，我知道，像你这样的大律师，是专门谈判大数目的，不过，恐怕我们不能赔太大的数目。请问，如果我们只赔你100美元，你觉得怎么样？”多年的经验告诉科文，对方的口气是说他“只能”赔多少多少，显然对方自己也觉得这个数目太少，不好意思开口。而且，第一次出价后必然还有第二次、第三次。所以科文故意沉默了半晌，然后反问对方：“你觉得怎么样？”对方愣了一会儿，又说：“好吧！真对不起你，请你别把我刚才的价钱放在心上，多一点儿，比方说200美元怎么样？”科文又从对方回答的口气里获得了情报，判断出对方的信心不足，于是又反问道：“为什么？”“好吧！”300美元如何？“你说如何？”最后，以高于邻居希望数的三倍多950美元了解。,55,第四节 以战取胜的策略 一、以战取胜的态度、目的与方法 以战取胜的策略是谈判者在谈判中坚持不退让的强硬立场，与对方据理力争，尽量争取在己方不作让步的情况下，使对方做出让步，接受己方的条件。此类策略的特点就是具有较强的进攻性，其目的就是通过连续不断地向对方施加压力来制造心理优势，争取和维护己方应得的利益。,56,（一）疲劳轰炸策略 让对方感觉疲劳生厌，磨去锐气。这是一种拉据战，马拉松式攻其弱点，避其锋芒，以柔克刚，以弱胜强。 这是利用各种方法消耗谈判对手的精力、体力、麻木对手的神经，使之在谈判中失利的策略。有时谈判中的一方到另一方谈判，一下飞机就被对方接了去参加接风宴，推杯换盏，东道主方的众多人员轮流劝酒。接下来的一段时间，对方各级首脑纷纷登场，问寒嘘暖，非常热情，然后就是舞会、参观名胜古迹、拜会更高级领导等。从早上起来一直到晚上很晚，使客方人员的神经长时间地处于高度紧张与兴奋，不能得到很好休息，致使客方人员非常疲劳。,57,这时，谈判才要开始，谈判中仍然运用各种方法人为地拖延谈判时间，将对方的休息和娱乐时间也安排得满满的，看似隆重礼遇的背后很可能是圈套。将客方的谈判人员拖得头晕脑胀、筋疲力尽。商务谈判是一项对谈判人员各个方面要求很高的艰难工作，需要有很清晰的头脑和充沛的体力、精力。长途跋涉、紧凑的事程、陌生的环境会给人以很大的压力。当一个人的精力、体力受到过度干扰之后，其智慧和灵感就处于非常压抑的状态，这种情况下最容易麻痹大意，对他人的用心不假思索，轻率做出决定或透露本方机密情况，致使本方遭受重大损失。,58,例如某项目谈判，双方一直谈到次日凌晨四点才达成协议，当整理完资料时，卖方竟倒在旅馆的沙发上睡着了。结果，由于买方有专人检查所有的谈判记录，而卖方却只是为了获得合同而高兴，漏计了三台设备的价款，直到签约时才发现。经过再次谈判，买方仅退出了一半，另一半卖方只能自吞苦果。因为买方认为：不是计漏，而是降价，而且已经达成协议，向各方面已经通报，不易改动。否则，自己无法解释，上级那里也说不过去。 商务谈判中，如果一方的谈判者表现出狂妄自大，盛气凌人的姿态，就可以对其使用“疲劳轰炸策略”。对其提出的种种不合理要求采取回避，周旋的方法。热情的、巧妙的给对方多戴高帽。当对方出现昏昏然，就是我方的进攻之时。这种情况注意要以理服人，促使对方让步。避免以硬碰硬，防止激怒对方而使谈判破裂。,59,（二）车轮战策略 这是指谈判桌上的一方在遇到关键性问题或与对方有无法解决的问题分歧时，借口自己不能决定、权力有限、资料不全等等借口，而转由他人继续进行谈判。这里的“他人”可以是同伴、上级、合伙人、委托人、亲属、朋友等。这样，就会消耗对方的体力、精力，也有意无意的延长了谈判时间，使对方感到身心疲惫。 通过变换主谈人，消耗对手的精力，削弱对手的谈判能力，使己方的回旋余地增大，掌握谈判的主动权。而谈判对手则需要重复地向己方新的主谈人叙述情况、表明观点，实际差不多是重新开始谈判。这样就会付出加倍的精力和体力，时间一长，难免出现漏洞和差错，而这正是己方所希望的。,60,（三）以硬碰硬策略 商务谈判中，当对方无理提出过高要求、向我方施加高压时或故意制造僵局，妥协退让也无法满足对方的欲望要求时，应当采用以硬碰硬的方法向对方反击，以达到使对方放弃过高要求的目的。例如，可以直接挑明对方制造僵局的目的，要求对方自动放弃所要求的不合理条件。这种情况下，有些谈判对手就会降低要求，使谈判能够继续进行下去。如果还不能奏效，可以站起身来或离开谈判桌，以宁肯结束谈判、使谈判无果而终来显示己方的强硬立场。如果对方真的想与你做成这笔交易，他们会来找你的，他们的要求会改变。如果出现了这样的情况，谈判的主动权就掌握在了己方的手中。,61,【引证资料】农户与财主 古代日本有一个财主，非常吝啬。每次他们家吃烤鱼片时，他便跑到吃不起鱼的穷邻居家里，索要闻到鱼香味的钱，并在他的账本上记录下闻到鱼香味的次数和总金额。 到了年底，财主又要索要鱼香款了。这个农民便拿了一个铜板跑到财主家里，将铜板扔到一个空的瓷杯里，告诉财主，每扔一次便索要听到声音的价款是500日元。 农民以硬碰硬、针锋相对地还击了财主的无理要求。,62,（四）步步为营策略 步步为营策略是指谈判者在谈判中步步设防，己方的每一步让步，都要求对方做出相应的让步，不断试探前进，不放弃每一个微小的进步，不动声色地推行自己的方案，以达到以小换大，得寸进尺的效果。 在很多商务谈判中，都不能很快的达成协议。谈判双方都会精心的准备谈判方案及多种备选方案。谈判中的一方要想使对方让步必须要对对方施加一定的压力，在这种压力的情况下才可能得到对方的让步。双方谈判时都有一个谈判协议区间，在这个区间里各部分内容都会有水分，也就是说对方的各种要求均可做出让步，一般情况下让步的幅度会越来越小。这就如同挤牙膏一样，不挤不出，挤到最后，越挤越难。,63,第五节对我方有利型的谈判策略,从古至今，兵家无人不知：“水趋下则顺，兵去虚则利”?在商贸谈判中应避对手长处之实；想对手短处之虚。实以虚之，虚以实之；化虚为实它的奇妙之处在于以假乱真，假中有真，由假达真，乱中取胜。 一、声东击西 声东击西作为一种谈判策略实用性很强。它的主要作法是指在商务谈判桌上变换谈判目标，通过转移对方注意力的方法，达到谈判的目的。具体地说，就是谈判者在谈判议题进行不下去时，既不强攻硬战，也不终止谈判，而是巧妙地将议题转移到无关紧要的事情且纠缠不休，或在自己不成问题的问题上大做文章，迷惑对方，使对方顾止失彼。这种谈判策略的特点是富有变化，灵活机动，避开对方的锋芒，且不破坏谈判的和谐气氛，从而在对方毫无警觉的情况下实现预期谈判目标。,64,二、最后期限 大多数的商务谈判，特别是哪种双方争执不下的谈判达到最后期限或是临近这个期限才达成协议的。 【案例】 一位名叫荷伯的专家赴日本东京参加为期14天的谈判。一下飞机，两位日本人就非常客气地迎接他，带他通过海关，然后一起上了一辆大型豪华轿车。荷伯靠在舒适的锦绒座背上，两个日本人则笔直地坐在两个折叠椅上。荷伯大大咧咧地问：“你们为什么下和我坐在一起，后面有的是地方。”两个日本人恭敬地说：“不！你是重要人物，显然你需要休息。”在汽车行驶途中，一位日本人突然问：“先生，您懂这儿的语言吗?”荷伯说：“鞠噢，不懂，但是我想学几句，我随身带了一本字典。”,65,日本人又问：“你是否关心你返回的乘飞机时间?我们可以安排车子送到机场”荷伯觉得日本方面很会体谅人，于是从口袋里掏出返程机票给他们看，当时荷伯没有料到日本方面就此知道了他的谈判截止日期。其后，日本方面并没有立刻开始谈判，而是先安排荷伯参观游览，为此就花费了一星期的时间。日本方面甚至还给荷伯安排了一次坐禅英语课，以便学习他们的宗教。每晚有4个半小时，日本人让荷伯坐在软垫上进晚餐和欣赏文艺。每当荷伯要求开始谈判时，他们就说：“有的是时间！有的是时间!”，到第12天，谈判才正式开始，但又提前结束，以便能玩高尔夫球，第13天的谈判又提前结束，因为要举行告别宴会，晚上，还请厂几位漂亮小姐陪他跳舞。,66,到了最后一天的早上，他们恢复了认真的谈判。正当谈到实质性问题时，小汽车开来了，接荷伯去机场。于是，日本人和荷伯都挤进汽车里，继续商谈条款。正好在汽车到达机场时，荷伯和日本人达成了协议。荷伯为了完成上司交给的任务，只好草草签订了协议。 荷伯之所以失败，就在于他万万没有料到对方会把谈判安排在时间死线(deadline)上，这对他来说太意外了，也超出了一般的谈判常规。而日方正是利用了这一点，取得了出其不意的效果。,67,三、先苦后甜 也叫吹毛求疵的谈判策略，鸡蛋里挑骨头，要适度。一个唱红脸，一个唱白脸。这种策略的主要目的是：“使卖方把卖价的标准降低，使自己有讨价还价的余地：让对方知道自己是很精明的，不易轻易被他人蒙弊。 四、攻心策略 用兵之道，以计为首；攻心为上，用兵而次之。先乱其心智，后攻其不备定能大胜。 1、以愤怒发脾气所爆发行动给对方以压力。 2、以眼泪或软化方式唤起对方的同情。 3、诌媚、恭维谈判另一方，唤起对方的自尊心、虚荣心。 4、明晰对方恭维的真正目的。任何情况下坚持不卑不亢，优秀谈判者必须时刻牢记的是：谈判目标的达成而不是虚荣心的满足。,68,五、不开先例 一方拒绝另一方要求而采取的策略方式。如们这个报价，我方实在无法接受，因为我们这种型号产品销价80元，从没有低于这个价。 既能回绝对方而又不伤面子，不伤感情，两全其美。 六、争取承诺 一项承诺就是一个让步，有打折扣的效果。一诺值千金，君子一言四马难追，要把口头承诺记下来，妥善保存以备查证。,69,七、以林遮木 它正好与只见树木，不见森林，只见部分，不见整体。相反，使对方忽视了重点和要点，犯了“均衡论”的错误，军事上有句术语叫伤其十指不如断其一指. 八、以退为进 从表面上看，谈判的一方是退让妥协或委屈求 全，但实际上退却是为了以后更好的进攻，或实现更大的目标，但 要慎重行事，要有留一手的作法。退一步海阔天空，进一步万丈深渊。,70,1、先肯定，后否定。如需方说：方：“是，许多用户跟你认识相同，传力度后来很畅销，你也没问题。这种包装的产品我们不要。供但认识了这种包装后，加大宣 2、先重复，后削弱。陈述对方的反对意见再改变。例如：甲方：贵公司价格太不合理了不可能接受。我方要退出谈判”。乙方：“是的，是比去年高但原料涨价，您可咨询一下，我们产吕跟着涨，这叫水涨船高。” 3、先利用，后转化。例如：甲方：你方购买的数量虽然很大，要求折扣太大，这笔生意无法做。” 乙说：“你说的太实际了，正如贵方所讲我们用的数量之大是其它企业无法比拟的所以折扣也要大于其它企业这是正常的。另外我们的成功合作从长远看对双方都是有好处的，互利互惠眼光应放远一些。,71,九、寻找代理。 寻找代理人谈判，有时比亲自交涉效果好。进有进路，退有退路，在聘请中间人或代理人时注意 要选择： 1、懂业务，有感情，商业信誉好的人。 2、选择对你忠实可靠的人。 3、有能力，说服务力应变能力很强，代理人员应在授权的范围内进行。,72,十、无中生有 谈判中，有时可找一些借口，使自己更具灵活性，掌握谈判主动权，你在购买东西时，与老板讨价还价，就可以似有似无地为自己制造一个“后台老板”。说明自己在