基层经理的角色与目标管理.ppt

基层经理的 角色与目标管理,人力资源部,分 组,请按要求找到自己的组员,自 我 介 绍,开场问好鞠躬 我的名字是我来自现任 我的个人情况（生肖、籍贯、专业等） 我最想达到的生活目标是- - 结束致谢 掌声鼓励,选 组 长,热心、勤快 为大家解决学习、生活困难 积极上进带领组员参与活动,团 队 组 建,起一个体现全队风格的队名：,你如何参与培训,培训是机会,培训是工作, 培训是责任； 开放的心态,主动的态度； 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多笔记； 随时欢迎提问题； 定时休息, 不要随便进出走动； 排除干扰, 请将手机和BP机转成按摩器; 随手清洁，保持职业品质.,学习方法与信息吸收,学习方法 三个月后信息吸收量 读 书 10% 听 课 30% 参与操作 60% 小组练习，研讨 90%,培训课程介绍,课程定位：基层经理岗前必修课 课程目标 体验和掌握经理的角色和定位 深刻理解和掌握目标管理中的目标制定、目标分解和推进落实 了解目标管理中的时间管理工具使用,课程内容与用时介绍,管理者角色定位 2小时 目标制定与分解 2小时 行动计划与沟通 2.5小时 时间管理工具介绍 0.5小时 考试、评估 0.5小时,公司目标 部门目标 个人目标,管理者角色,管理者角色定位,团队练习,介绍一种方法,问 题 研 讨,团队合作的最佳程序 团队合作中组长和组员的责任和权利 团队合作中的优点、问题及产生原因,团队合作最佳程序,确定目标 寻找种方法 评估确定方法 制定行动计划（人员、进度、资源） 分工实施 检查、反馈、修正 核对、汇总 交付,团队领导与成员的责任、权利,管理者角色定位,管理者六角色 管理者角色转变困难的原因 管理者应具备的技能,4月份的工作内容： 制定新财年预算 设计月经营会议分析和预测的思路与模版 处理人员编制问题 制定事业部的KPI分解 确定人员任命 处理固定资产问题 制定费用额度标准 看经营数据，开日常经营会议 4月份通过MAIL处理的工作内容： 处理公司通知、规定等文件21次 处理厂家重要信息11次 看下属汇报55次 与下属沟通10次 与横向部门沟通10次 与领导沟通2次 处理公司紧急事件用了4次MAIL,一位经理的月工作记录,管理者六角色,规划者 运营者 沟通者 团队领袖 教练员或培训导师 团队中的骨干成员,管理者角色- 规划者,规划部门业务发展方向 确定或改变部门职能 职能分解与下属职责确认 确定下属职位说明书 确定或改进部门主要工作流程 确定或改进部门工作标准,管理者角色-运营者,制定或修正部门业务目标 制定工作计划 工作分配与权限委任 工作检查与控制 绩效考核与改善目标制定,管理者角色-沟通者,传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等 保持或提高工作标准，达成目标 保持员工工作士气,管理者角色-团队领袖,了解每一部下，发挥每人的优势 促进组织化，提高团队能力 激发员工工作积极性 减少抱怨或不满,管理者角色-教练员,招聘合格员工（关注价值观的认同） 训练新员工 实施在岗培训（新进员工的指导人） 培养接班人 辅导问题员工 辞退不合格员工,基层经理的主要角色（建议） 营运 沟通 教练,我有一个朋友，某一年从经理被提升为副总经理，他的工作是经营性的工作，是一个事业部的中枢部门。 提升前，带领他的副总经理把他的部门工作分为两类，由他和副经理各管一摊，在那时他的工作非常专业，所负责的内容完成的井井有条，但由于这个副总的工作方法问题，他实际上一直是自己做事，同时参与部门的工作讨论，并没有领兵。 提升后，他仍然兼任这个部门的经理，这次是他带领这支团队工作了，他给这些同事做了责任分工和考核标准规定，根据总经理室指标的预算给予同事指标和工作目标，然后根据他对同事的了解他制定了培训计划并认真执行，他还到各地分公司去讲解他的工作。 但是经过一段时间后，他发现，他的部门同事思路很散，彼此之间的 工作虽然坐在一起却相互了解很少，月初所交代和承诺的事情没有完成他 到月底才知道，所有同事都很专业也非常敬业，经常加班工作但部门工作 却受到其他部门的批评。总经理室做战略工作回顾时发现他的部门在重点 工作上只是重于操作但却很少做策略性整体性的工作。,案例分析：刘力的烦恼,案例分析：刘力的烦恼,1、刘力所面临问题产生的原因是什么？ 2、如何解决上述问题？,管理者角色转变,管理者责任,1、直接责任： 计划 决策 指挥 控制 推动 检查等 2、领导责任： 对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,管理者角色转变困难的四个原因,能力差异 能力的四个等级： 了解/基本应用/熟练应用/专家级应用 角色惯性与角色惰性 成就感缺失与定位模糊 不知道付出多大代价,三 种 心 态,技术专家心态 管理者心态 领导者心态,认识管理,管理的目标-为实现组织目标服务 管理的行为要素-计划、组织、领导、控制 管理目标实现方式-合理配置资源 管理的模式-视具体情况而定，没有恒定模式,管理的性质, 管理工作作业工作 管理人员的工作，是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标。 管理人员要对作业人员工作负最终责任。 管理工作具有科学和艺术两重性。,管理的基本职能,计划-通过组合人、财、物，筹划未来活动 组织-对现有人员进行分工并平衡 协调-关系、资源、进度、提供信息反馈等 控制-事先定工作标准，事中纠正偏差，事后评估效果 激励-氛围、授权，肯定、欣赏使员工充满热情地工作 培训-辅导、指导、教练,公司目标 部门目标 个人目标,目标制定与分解,目标管理,制定目标,行动计划,月历,待办单,目标、考核标准协议,目标追踪,目标考核,目标修订,考核结果反馈，制定新的目标,目标管理流程,Specific - 具体 Measurable - 可衡量 Actionable 可行 Realistic 现实 Time-limited - 有时间期限,设定目标的原则（SMART）,Specific-具体性： 必须明确地指出谁、将在什么时间范围内、达成何种具体的结果。,目标的SMART原则,Measurable-可衡量性： 目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。,目标的SMART原则,Actionable-可行性： 目标要有可行性，即有一定的挑战性，同时是必须可以达成的。,目标的SMART原则,Realistic-现实性： 目标应是实际工作所需要的，即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性。,目标的SMART原则,Time-limited-时间性： 目标应有时间期限，明确提出完成目标的时间。,目标的SMART原则,目标，不具备上述 五个特征，就不算是目标， 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。,好的目标是这样写的！,谁 在什么时间内 完成 什么工作 并以什么标准为衡量,实例1： 我将在本月25日前训练全部下属掌握NOTES中日历的使用方法，并在本月27日前检查训练结果。 实例2： 这个月我们将训练下属NOTES的使用。,实例1： 在本季度末，我要把顾客的投诉数量由上一季度的45次降低到30次。 实例2： 在本季度中，我要降低顾客投诉次数。,实例1： 11月15日前，我将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。 实例2： 11月15日前，我们将制定出新的公司印章管理制度，并通过上级审核。,目标制定练习,目标管理的定义,将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标，通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。,目标管理的基本思想,1）有目标：一个公司必须建立大目标，作为公司的方向； 2）分解目标：为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标； 3）共同目标：个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。,目标管理的意义 - 经理,确保并预知下属要做的工作； 能够放手某些事情（授权）； 能比较容易制定工作计划/进度安排； 能向上司做具体汇报； 与下属谅解和沟通； 能公正、准确考核下属绩效； 能够培养人才（具体指导）； 调动下属的积极性。,目标管理的意义 - 员工,准确掌握自己的岗位职责； 有自我实现感； 对自己的工作有信心； 对行动计划有准备； 在企业里有参与感。,团 队 竞 赛,五级梯形拍手,制定目标,行动计划,月历,待办单,目标、考核标准协议,目标追踪,目标考核,目标修订,考核结果反馈，制定新的目标,目标管理流程,目标分解与沟通,目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门，然后分给每个职位的过程,以保证企业整体目标的实现。,上级的措施就是下级的目标,目标分解的核心,工作目标体系,第一步： 主管向下属说明团体的工作目标,目标分解方法,目标必须符合SMART原则 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标,第二步：下级草拟自己的目标,目标分解方法,第三步：主管审核目标,目标是否符合SMART原则 下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成 审核目标完成所需的资源、环境和员工能力,目标分解方法,第四步： 目标沟通,先由下级阐述目标和制定出发点； 上级首先肯定双方一致的部分； 上级就不一致部分提出修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重,目标分解方法,第五步： 签字确定工作目标和考核标准,目标分解方法,目标沟通练习,请举例描述你作为经理给下属设定目标的过程,公司目标 部门目标 个人目标,行动计划,行动计划,目标的行动计划,如果说目标说明我们想做的事情， 那么实施计划说明我们怎样去实 现目标。也就是说，每个目标都 要有一个行动计划。,目标的行动计划,行动计划写在你制定目标以后。 行动计划要写清楚你实现目标 的每一步。,目标的行动计划,实现目标，单枪匹马是不行的，行动计划通常会帮你决定怎样分派任务。 行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源（人、时间、资金、设备、信息等）。,制定目标计划单的步骤,1、确定目标完成的关键要素； 2、确认行动步骤； 3、确认各步骤负责人； 4、确认目标实现所需资源； 5、分析确认每个步骤起止时间； 6、确认追踪时间和追踪人。,目标计划单制定练习,常用过程控制方法,1、 例会； 2、工作总结与汇报； 3、抽查； 4、岗位观察。,如何推进落实？,如何做销售进程控制？,CISCO的反馈控制系统,把每个Q分为13周，每周都有承诺和reveive，对后几周重新承诺； 关注死单，为什么？竞争对手？,1,2,13,目标执行的三种结果,如期或超前完成 偏差较大 严重滞后,如期完成处理,总结归纳前一阶段的成功经验； 反思前一阶段不足之处； 鼓励并要求根据行动计划单进行下一阶段工作。,偏差较大处理,分析偏差原因； 找出在下阶段追上原定目标的方法，并修正行动计划； 寻求因下阶段工作内容增加而需的各项额外资源； 上级提供必要支持； 根据新的行动计划单实施。,严重滞后处理,分析目标执行严重滞后原因及影响； 分析能否通过各种途径如期完成目标； 如果不能，重新和目标相关各方联系，共同协商，重新修订目标； 进入新一轮行动计划； 就目标滞后进行进一步分析处理（培训、辅导、考核奖惩、换岗等）。,目标管理是企业管理中的基础运作模式 目标必须分解成可操作的行动计划，管理 者才能有效控制进度，保证目标实现 管理者必须有效运用追踪/培训/辅导等管 理技巧，推动目标实现 认真负责的态度是目标计划管理推行的根本保证,目标与计划管理小结,公司目标 部门目标 个人目标,时间管理,时间管理工具介绍,M2 防患未然 改进产能 建立人际关系 发掘新机会 规划、休闲,M1 危机 急迫的问题 有期限压力的计划,M4 繁琐的工作 某些信件 某些电话 浪费时间之事 有趣的活动,M3 不速之客 某些电话 某些信件与报告 某些会议 必要而不重要的问题 受欢迎的活动,重要性,高,紧迫性,高,工作价值矩阵事务分类表,M2 有远见，有理想 平衡 纪律 自制 少有危机,M1 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局,M4 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会机构维生,M3 短视近利 危机处理 轻视目标与计划 缺乏自制力，怪罪他人 人际关系浮泛，甚至破裂,重要性,高,紧迫性,高,工作矩阵结果,作一个富有成效的工作者,请优先关注M2 (重要但不紧急),行事月历价值,合理进行时间规划； 重要工作项目的时间保证,行事月历制定方法,1、根据职责确定常规项目； 2、根据阶段目标制定行动计划； 3、确定私人重要事件； 4、常规事件和私人重要事件填入； 5、将重要目标的行动计划填入； 6、其他重要项目临时加入； 7、定期检查和填写（年、季、月、周）,常规项目范例,会议：周例会、月度例会、季度例会、年度例会； 文件起草：规划、总结、绩效考核； 沟通：目标考核标准制定、绩效反馈； 其他常规工作项目。,私人重要事件范例,个人： 休息、锻炼、学习、度假等； 父亲或母亲：与孩子交流、游戏、学习辅导、 庆祝节日等； 丈夫或妻子：结婚纪念、生日、家庭发展、 家务等； 孩子： 父母生日、与父母交流等； 社会成员： 朋友交流、社会责任等。,制定目标,行动计划,月历,待办单,目标、考核标准协议,目标追踪,目标考核,目标修订,考核结果反馈，制定新的目标,目标管理流程,作为检查 确定当日优先完成的事项 今天完不成的事情列入明天所要完成的待办单 合理安排突发事件,运用待办单的原因,待办单制定方法,