目标与计划管理.ppt

2019/6/13,,1,目标与计划管理 主讲/邹恩亮,2019/6/13,,2,2,管理者管理技能结构,自我管理 角色定位 心智修炼 时间管理,工作管理 目标管理 有效沟通 绩效评估,人员管理 员工激励 员工培育 团队建设,2019/6/13,,3,3,管理的职能,2019/6/13,,4,自 测,2019/6/13,,5,自测答案,1栏中选了6个或以上，属完美型； 2栏中选了6个或以上，属混乱型； 3栏中选了6个或以上，属参考型； 4栏中选了6个或以上，属潮流引导型。,2019/6/13,,6,第一篇 概 要,2019/6/13,,7,什么是目标,目标,企业目标,是期望的成果。它 是个人、部门、组 织的努力方向。,是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。,2019/6/13,,8,什么是计划,为实现目标而制订的具体的工作部署与安排：包括明确的工作任务、负责人、完成时间及所需资源等。,2019/6/13,,9,目标与计划的关系,先有目标，后有计划； 目标是开展工作的根源，计划是做好工作的保证。,德鲁克认为：管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,2019/6/13,,10,关于计划的误解,有人说:不准确的计划是在浪费管理者的时间 罗宾斯说:最终结果仅仅是计划的目的之一，过程本身就很有价值，即使最终结果没有完全达到预期的目标。计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干，搞清这两个问题本身就具有价值。 凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小，这就是计划过程本身的价值。,市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料,2019/6/13,,11,有人说:计划可以消除变化 罗宾斯说:计划不能够消除变化，无论管理者如何计划，变化总会发生。管理者制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施。,关于计划的误解,2019/6/13,,12,有人说:计划降低了灵活性 罗宾斯说:计划意味着承诺。有时计划成为一种约束是因为管理者在制定出计划后就不再作任何修正了。 计划应当是一种持续进行的活动。事实上，由于正式计划是被推敲过的并清楚的衔接在一起的，因此它比只存在于高级管理者脑子里的一套模糊的假设更容易修改。不仅如此，有些计划是可以作得更灵活的。,关于计划的误解,2019/6/13,,13,为什么要实行目标管理,德鲁克认为，一般的企业中存在着三种错误领导的因素： 过份强调个人技术第一 导致企业成员成一盘散沙 过份重视顶头上司的个人所好 导致企业成为几个主管喜怒哀乐的应声虫 不同层次的观点不同 导致企业成为争吵怨气场合 为了纠正以上错误，就应以“目标”来贯穿各阶层努力方向和奖惩中心。,2019/6/13,,14,目标管理的定义和含义,1.定义 2.三层含义,使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。,（1）共同商定目标。（参与） （2）目标分解。(目标体系) （3）自我控制。(授权管理和自我评价),2019/6/13,,15,第二篇 程 序,2019/6/13,,16,环境分析 确认中长期计划,各单位分解计划,年度计划大纲,计划执行,计划达成状况月/季审核,目标（计划）完成总结,目标管理系统,企业愿景,战略规划,2019/6/13,,17,目标管理的三大阶段,2019/6/13,,18,目标管理的过程:三个共同,2019/6/13,,19,计划是一种协调过程，它给管理者和参与者指明方向。 通过促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，计划可以减小不确定性。 计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。 计划设立了目标和标准以便于进行控制，如果我们不清楚要达到什么目标，怎么判断我们是否已经达到了目标呢？没有计划，就没有控制。,管理者为什么要做计划？ 因为计划可以给出方向，减小变化的冲击， 使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。,计划的目的,市场营销部/8月5日校长管理研讨会议资料,2019/6/13,,20,目标管理的意义 1、 目标为组织成员确定了努力的方向； 没有目标的人，就象空驶的出租车不知道去哪里； 目标是组织存在的前提 缺乏明确目标的组织，内部资源的利用效率注定低下，寿命必不长久。,2019/6/13,,21,哈佛的调查,哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：,3%,10%,60%,27%,有清晰且长期 的目标,有清晰但短期 的目标,有较模糊目标,无目标,2019/6/13,,22,60%,27%,二十五年后：,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英,大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等,几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩,几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界,10%,3%,2019/6/13,,23,2、目标管理使未来变得可预期、可预见的,例如：你受聘到一家公司担任高级管理，公司给你开出两种薪资方案，一种是每月固定提取生活费3000元，年底董事长根据公司效益对你考核后再发放50000200000元的奖励；另一种是每月领取12500元工资，年底董事长根据公司收益再发给1000030000元红包。请你选择哪种方案？,2019/6/13,,24,3、目标产生动力,2019/6/13,,25,格式塔心理学： 人有一种本能的倾向，总是自觉的追求完美、完整，自觉的消除差异，获得平衡；这种追求完美完整、消除差异、恢复平衡的倾向是人动力的来源； 认知和谐心理的平衡,当前的现实,理想的状况,现 状,目 标,目标和现实之间的差距使我们产生改变现状的欲望和动力,而现状使我们对目标产生游移,2019/6/13,,26,4、目标催生方法,人是一种选择性感知动物（选择性信息收集者） 网状激活系统：脑干部位的神经网络，它负责把感官的刺激传送到大脑皮层； 网状激活系统是我们每个人最好的的行政秘书， 他负责对我们的感官接受的信息进行过滤； 有了目标之后，网状激活系统能够自动为你捕捉对目标有价值的信息，你会产生许多你原来意识不到的创意和方法措施,2019/6/13,,27,5、有了目标之后，才会按照信息对目标的价值贡献大小适度安排事情的先后次序！,紧急,不重要,重要,不紧急,2019/6/13,,28,6、目标管理使授权成为可能，从而解放管理者,授权授予资源的处置权 如果在授予资源处置权的同时，没有授予实现目标的责任与压力，权利注定会被滥用！,2019/6/13,,29,第三篇 分解与制定,2019/6/13,,30,将目标分解是管理者的工作,没有遗漏，没有重叠， 直至分解到可以掌控的程度,分目标,总目标,二级分目标,目标/行动计划,2019/6/13,,31,目标、计划制定原则,参照总体目标，由上而下分别拟定部门和个人目标； 各级目标原则上由目标责任人参照上级目标以及自己在团队中的责任自行提报并与上司充分协商沟通后确定。 各级工作目标都是整体目标一部分； 总体目标由数个部门目标支持； 同样，部门目标又有数个小组目标或个人目标支持； 目标与目标上下一贯、左右关联、彼此配合，形成企业目标体系。,目标自上而下层层分解,上级,自己,下属,希望建议,希望建议,目标承诺,目标承诺,2019/6/13,,32,是否清楚界定了目标？,否,是,否,是,是否明确界定了方法？,计划自下而上层层上报,实现目标的方法、计划原则上鼓励部属自主拟订，上报上级主管，上级主管担任部属的参谋和顾问，在没有充分理由证明部下的方案计划不可行的或有更好的方案计划的前提下，应充分尊重部下的方案计划，尤其对一些脑力劳动型工作！,计划中包含一个个更细微的目标，因此，这句话的含义也可理解为：重要的目标、大的目标由上而下层层分解，小的、具体的目标由下级提出并层层上报。,2019/6/13,,33,目标体系图,总目标,经理目标 科长目标 员工目标,与组织目标直接 相关程度高 与组织目标直接 相关程度低 为间接目标 ,2019/6/13,,34, SMART原则,S,Specific：明确、具体、清晰的把什么当作目标？,M,Measurable：可评估的、可衡量的，一种可供比较判断的标准项目目标应准确的定义什么叫做完成（实现）。,A,Realistic：切实可行的努力可实现！ 太高的目标立即放弃！,R,Achievable：具挑战性。是指我们设计的目标，实现起来要有一定的困难，并不是轻而易举地达到的，然而也并非不能达到的 。,T,Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的，完成的时间、允许使用的资源。,2019/6/13,,35,目标对顾客、对社会有价值 目标和公司未来的发展方向一致 目标是员工主动意愿要达成的，不是强制下达，而是参与制定、乐于接受、自我承诺、自愿达成！ 目标有助于（支持）上司的目标 目标和其他部门的目标协调一致，不发生冲突，效果不相互抵消，节拍一致 目标有创新，对事业和工作有改善； 有挑战性；轻而易举就可实现的目标不是好目标 自己有兴趣的目标 目标有可实现性，措施手段能让人坚信目标是可以实现的 目标的完成是可以衡量或可以证明的,良好的目标的特征：,2019/6/13,,36,目标分解目标协商,有利于正确的确定目标。 有利于正确的理解目标。 有利于建立目标体系。 有利于目标实施中的协作。 有利于调动各级的积极性。,2019/6/13,,37,目标协商内容,1）公司业务传递了 策略和目标（信息）,2）主管与员工讨论如何 把业务目标落实到工作,4）员工与主管协商 目标以及实施的计划,5）主管与员工持续对话 对结果的回顾 重新订立轻重缓急顺序 主管教导 主管提供反馈意见,许多企业的管理者 忽视了目标管理的 这一重要的环节！,3）员工个人订立 目标和实施计划,2019/6/13,,38,目标商讨内容,听取或审阅部属承诺目标以及目标说明 审查部属目标的合理性并与部属沟通,部属目标是否充分支持上级目标 能否确保上级目标实现 部属之间的目标是否互相支持 各目标建是否均衡 目标与能力的关系 对影响目标实现的因素考虑是否周全？有无考虑关键措施？关键措施是否妥当？ 实现目标的条件是否具备、是否妥当？ 目标的衡量标准是否清晰明确,指导部属修正目标,2019/6/13,,39,目标分解明确目标责任,明确目标责任，是在目标分解、协商的基础上，根据每个部门和每个人的工作目标，明确其在时限总体目标中应该做什么、协调关系是什么以及要达到什么要求等，把目标责任落实下来。 目标只有经过详细的分解和落实，才具有实现的可能！,2019/6/13,,40,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱 上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,2019/6/13,,41,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位协助？,需要投入哪些支援？,哪些能保证完成？哪些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过商谈转变员工的思维习惯和视觉可能性思维！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！ 对心态消极、承诺目标与期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,2019/6/13,,42,第四篇 管 控,2019/6/13,,43,同样实施目标管理，为何会有如此大的差别？,巨大成功,彻底失败,答案在于用什么方法推行目标管理,特别是如何处理推行前的这段关键时间。,2019/6/13,,44,目标管理并非放任式的管理！灵活多样的期中检讨使确保目标平衡实现的有效手段。 通过对目标的完成情况进行检讨分析，可以 使成员及时看到工作的成果，鼓舞士气 及时发现目标执行过程中的问题，便于及早采取对策，以免目标周期结束后回天无力！ 增加销售业绩销售员不希望带着令人尴尬的业绩坐在经理面前或站在讲台上侃侃而谈！会想方设法增加业绩！事实上，同事之间的压力要比经理的压力大的多！ 检讨过程会看到学到同事的经验，发现自己的问题。,目标达成情况期中检讨,2019/6/13,,45,自检书面报告本季目标完成情况分析 一对一座谈 检讨会议分析讨论,期中检讨方法,无论举行什么方式的检讨，我们都应该明白：检讨过程并不是一个责备的过程，而是一种帮助员工更有效的达成目标的过程！检讨的重点不是责问员工怎么回事！而是解决怎样才能更好！ 而且，我们的职责是帮助员工正确评价自己的工作，寻找差距，而不是评价员工！,2019/6/13,,46,检讨内容, 员工在周期内的目标达成程度如何？哪些目标达成？哪些目标未达成？哪些目标差距太大？ 哪些实绩 与目标差距较大？什么原因？ 员工的计划准确率如何？对他负责工作的熟悉程度如何？ 员工是否按照他自己制定的计划工作？ 如果目标差距较大，员工有没有改进计划？,2019/6/13,,47,在目标计划执行过程中，上级主管即不能过渡干预，也不能听之任之，而应： 1、随时了解、掌握和关心部下的目标完成情况并让部下了解其本人和公司（部门）总体目标的完成情况，定期进行目标进度核查和总结面谈。 2、为部下创造能顺利、出色的完成目标的环境 3、鼓励和支持部下自由的运用自己的能力、经验 4、经常了解部下的客户的实际情况，必要时和客户交涉，事先为部下做好准备工作 5、和其他部门交涉，调整整顿工作环境 6、在部下的目标进度完成良好时，要明确表示赞赏和表扬 7、部下懈怠、出错时，仔细了解情况，给与必要的批评或采取果断措施 8、在部下遇到困难时，给予支援 9、必要的培训 10、面对突发事态，和部下共同商量解决办法 11、不断关注市场环境，注意环境对目标的影响，必要时调整目标 12、与部下保持良好的人际关系,例外管理原则：,2019/6/13,,48,目标管理并不是指一味的向着当初制定的目标勇往直前的这种僵硬的、一成不变的经营，而是指灵活的适应环境变化的经营，视环境变化情况可以对目标值进行适度调整。,目标可修改吗？,可以修改但不能轻易修改！,2019/6/13,,49,目标计划的制定是建立在对未来的预估的基础上的， 目标的修正并不是因为员工或部下努力程度的高低而变更的，而是应对外部环境变化而做出的弹性修正； 外部环境有利于公司发展时，目标调高； 外部环境不利于公司发展，经员工最大努力也不能顺利实现时，目标适度下调。 （外部环境争相预计的那样，目标值理应实现。）,什么时候可以修改目标？,外部环境变化较大时：,企业内部策略发生重大调整时 突发事件，严重影响目标时 年度目标修正时机：7月,2019/6/13,,50,目标计划实施过程的有效管理控制过程,工作继续进行,衡量绩效,建立控制标准,计划/目标,将实际成果与标准比较,找出原因,纠正偏差,无差异,采用新方法,修改标准,2019/6/13,,51,第五篇 总结与考核,2019/6/13,,52,目标完成业绩评价与总结,什么是绩效评价,绩效评价就是,上级对员工作评价？ 将员工间的业绩进行比较？ 考核和奖惩的工具？ 确认员工在评价的这段时间里工作完成的怎么样！,什么时间评价？,目标周期结束 月度、季度、半年、年度,2019/6/13,,53,绩效评价是主管与员工的双向沟通过程，评价的目的并非仅仅为了考核或奖惩，更重要的是总结经验、吸取教训、寻求解决问题的方法。评价的内容是员工承诺并经主管认可的的目标，评价的标准是双方实现沟通确认的目标达成标准。,评价程序,绩效评价,自我评价,主管评价,事实,完成感到一种成就感,未完成反省原因,测定确认事实,评价解释事实,完成和部下一起庆祝,未完成一起寻找原因,沟通,员工自我评价，以书面方式交主管 主管参照部下的自我评价，做出自己的评价意见 就员工绩效状况和部下交流看法 将主管评价意见填入书面评价报告书 将评价报告分送被评价的员工和人力资源部,2019/6/13,,54,对不能以数字量化评价完成程度的目标,超过预期效果、如期或提前达成目标得分： 按计划完成、达到预期效果 目标得分： 未达到预期效果或延期 目标得分：,可以以数字评定完成情况的目标：,目标完成评价得分=达成率*重要程度*努力程度*困难程度,以时间、完成质量等衡量,2019/6/13,,55,绩效评价结果的应用,业绩按照颁布的激励制度，给予相应的精神和物质回报 能力人事升迁的依据,有功者报以奖赏，有识者委以重任！,绩效评价的误区：,按业绩升迁职位彼得定理 按业绩排名排名方法，特别是与员工报酬相关的排名方法，将会刺激员工希望他的同事干的更差些！ 因为排名是在销售员中进行比较，这实质上是迫使员工互相竞争。一名员工 可以通过两种办法提高它的排名，一种是更好的工作，另一种是设法让同事的工作更坏些！ 排名使得团队中只有少数胜利者，而用目标达成的方法评价绩效，就会有更多的胜利者！ 另外，销售员的业绩也并不是都能有个人控制的，所分管的市场状况、偶然的突发事件、竞争等原因都可能影响他的业绩，用排名的方法并不公平！,2019/6/13,,56,人类因为梦想才伟大,您的 是什么呢？,家庭幸福美满,事业辉煌,有成就感,更多的帮助他人,赢得众人的敬重,人生目标,物质生活富裕,2019/6/13,,57,人生目标的分解,1、剥洋葱法 像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么,大目标,小目标,更小目标,即时目标,2019/6/13,,58,人生目标分解的剥洋葱图,总体目标 （ 人生核心轴）,终极目标 （人生真谛）,长期目标 （ 5-10年）,中期目标 （ 2-3年）,短期目标 （ 5-1年）,0,.,近期目标 （ 月、周、日、即时等）,2019/6/13,jtzou