目标与计划管理21061.ppt

目标与计划管理,Enjoy Learning , Enjoy Life!,CONFIDENTIAL,序 言,“专注完美，近乎苛求” 这是丰田雷克萨斯的形象与代表！目标与计划管理是工作正常开展的有力保障,是项目正常运转的引导 相信胜利是属于 “专注”的团队！,目标与计划管理,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,1. 远景：企业要达到的最高境界。 2 使命：必须做到的是什么? 3. 理想：三到五年内，应该完成的是什么? 4. 目标：每年应该完成的指标。 5. 战略：达到理想必须采用的策略。 6 手段：促使策略成功的方法。 7. 管理：保证手段成功运用的管理机制。 8. 执行：实施时的考核技巧。,目标管理的八个层次,部门目标,个人目标,公司 战略,经营计划,部门计划,作业计划,公司绩效,部门绩效,个人绩效,要求,要求,目标与管理阶层关系,以战略为导向的绩效管理,目标管理哲学关系,什么是目标管理 ？,目标管理与设定,目标管理(Manage by Objective, MBO) 是以战略为导向， 经由组织内上下级对目标共同理解， 订立组织与个人目标， 在一定期限内， 以原定目标衡量标准评估实际成果。,目 标 设 定 法 则,S: Specific 具体的 M: Measurable 可衡量的 A: Achievable 可达成的 R: Result-Orientated 以结果为导向的 T: Time Bound 有时限的,目标管理与设定,用 资源 于时间 完指标,达程度,SMART 原则,最高 管理阶层,中层主管,基层主管,目 标 分 派 程 序,由 上 而 下,由 下 而 上,目标 管理 评审 达成 程序,目标设定程序,公司的总目标是什么？ 部门必须完成的目标是什么？ 完成部门目标的信息、资源、规则？ 他应该完成的目标是什么？ 你为什么要他这样做？ 完成目标对个人、对部门的好处是什么？ 不能完成的后果？ 他现在就应该做什么？,分配目标时必须让下属了解,目标分解,分配目标的挑战,员工拒绝的理由 不可能。 我没有能力. 没有条件. 给我资源. 为什么要我做.,你说服他的理由 他过去的成果。 他的技能与潜力. 他能做得更多、更好、更快的理由. 你能给他的帮助. 完成公司的使命。,目标分解,确认员工认可目标的方法,告诉我, 我要你做些什么? 你怎么做啊? 你什么时候开始做? 你怎么知道做的好不好? 做的不好怎么办? 什么时候完成?,目标分解,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目标的层次 使命宣言 抽象的宣示性目标 策略性目标策略方向目标 战术性目标事业部门、功能部门目标 作业性目标基层单位短期目标,高,低,层次,达成目标型工作的计划步骤,我们到底计划什么？,计划活动 计划时间 计划人员 计划资源 计划风险,4W2H 列表法,When,Who,What,Where,How much,How to,列出完成任务及目标过程中所相关的事情：,What 要达到什么？要采取哪些步骤和行动？ Who 有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？ When 何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？ Where 在哪里执行？哪里会需要资源？ How much 需要什么资源？多少资源？何时需要？哪里需要？ How to 应如何组织？应如何开始？应如何进行？,工作任务的分解,依据明确的项目范围，分解、确定、组织相关的可实行的活动或任务，以实行最终的交付物 逐步分解层次，明确具体的项目组以及实施内容 项目过程中的组成内容，可以是产品或服务,主计划分解,二层计划分解,关键路径的计算,关键路线是网络图中最长的路线，它决定了项目的总实耗时间 关键路线是“零伸缩的”。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路线上的任何活动的推迟将使整个项目推迟,关键路径的计算,内饰造型,外饰造型,CAS,油泥,A 面,CAS,油泥,A 面,概念设计及M0数据发放,造型设计,车身M1,整车M1,覆盖件M2,整车M2,工程开发,第一台软模样车,模具设计，投铸，机加,全序件到位,试制及规划,调试线夹具安装与调试,夹具设计及制造,性能-工程设计验证（模具机加前）,设计验证（4万综合）,设计确认（4万综合）,P2,P3,P4,P5,P6,P8,P 批准12-10,B 批准01-25,D 批准05-30,小批量认可,0S认可及上市储备,试验验证,关键路径,6,4,5,14.5,7,5,4,2,?,关键周期/月数,4,调试线切换,1.5,风险管理,风险是在项目中发生的一系列事件或结果的可能性，是一种不确定的事件或条件。可以通过对项目的影响程度进行测量。 风险管理是对项目风险进行识别、分析、和应对的系统的过程。,风险识别 风险评价 风险应对 风险监控,FMEA,风险管理,风险管理要有明确的控制措施，并在整个项目执行过程中进行。,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,计划与执行控制,有目标不等于有计划， 有计划不等于有结果。 计划的结果不仅是做出来的， 计划的结果也是跟踪检查出来的。,进度 资源 绩效,计划的控制要素,PDCA 细节量化 心态调整,目标计划的执行要点,PDCA,目标管理的循环体系,目标要量化在每一个过程中和时间段 量化指时间、货币、单位数量的换算 时间度量+流程设计 各项成本单价记录+划分原则 产能分析,目标细节量化,细节指动作、步骤、做法的规范 动作研究+分工原理 标准步骤+严格要求 科学方法+效率改善,无论从事什么行业， 都要比对手做好一点、赢多一点。 李嘉诚,心态决定一切 Attitude is Everything,心态调整,目标不是口号而是要溶入思想和行为中！,求赢的心态 Passion for Success,心态调整,成功的实现，不在你能不能,而在你肯不肯,心态变 行为变 行为变 命运就改变,心态调整,在目标执行中因计划变动， 造成人员到位不足影响销售指标, 造成有些部门配合不上, 造成与厂家谈判力量变弱, 能怎办？,讨论,目 标 设 定,目 标 计 划,目 标 执 行,目 标 考 核,目 标 总 结,目 录,目标与理想是通过协商达成协议的。 评估标准是公开的。 评估频率是及时的。 评估内容是全面的： - 量化的业绩； - 完成业绩的操作流程； - 完成业绩的态度与投入精神。 业绩不是一票可以否决的。 成果必须是有证有据的。 评估权不是管理者专有的，是全体员工参与的。,全方位的绩效评估,绩效管理是一个过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作行为，而其结果会影响员工的培养与发展,不是报仇与批判，不是算旧账。 是回顾员工工作表现，认同工作成就。 是发现员工潜能，确认开发方向。 是订立培训计划，协助提升工作能力。 是发薪酬 / 定奖惩的根据。 是做好用才、留才的必要工作。 是建立人才资料库的必要步骤。,绩效评估的目的,岗位说明书,三年重要成果,进展考核,年度总结,面淡/达致协议,上级主管批示,业绩进度,领导与管理行为,同事/下属反馈,年度业绩总结,一年目标,人力资源部执行,更新人力资料库,业绩评估流程, 不令人满意 ， 低于目标要求 ， 符合目标要求 ， 高于目标要求,年度目标(KPI),业绩评估案例,1,2,3,4,5,6,组织目标,部门目标,个人目标,个人目标的考量,有步骤的目标回顾总结及反馈,绩效表现为基础的奖励和辅导,系统图,目标管理系统图,目标管理系统图,案例分析：有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。,完成数字指标并不等于没有偏移目标