《招募与甄选》PPT课件.ppt

第4章,招聘与甄选,本章课后要求:模拟招聘,分五个组招聘,五个组应聘 要求: 招聘方 1、自行决定招聘职位，但确定这一职位时要说明分析企业实际招聘岗位特性，确定招聘的程序和方法。 2、根据确定岗位要求的素质内容，做出职位描述和任职条件的要求。 3、在现场招聘的真实环节中，设计出对应聘者的招聘方式和测试内容，从而掌握人员招聘的方法和技巧。 应聘方： 根据招聘要求写出自己的求职书，总结应聘时的经验及注意事项。,最终结果： 招聘方要给出自己的详细招聘方案及做出招聘后的总结，包括根据模拟招聘过程，对照理论教学中人员招聘的原则、程序和方法，总结出现的问题并分析其原因 应聘方总结应聘的要点，应聘的注意事项，对招聘方的问题做归纳，总结招聘方主要考核哪些方面的能力。,本讲主要内容,第一节 招聘概述,招聘含义,招聘目的及意义,招聘原则,影响招聘的因素,中外运敦豪国际快件公司的招聘广告, 职位名称：人力资源经理（分公司） 职责： 确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。 确保对员工进行有效的培训以提高员工的质量。 通过对下属的甄选、培训、激励以及开发确保他们能够胜任当前以及未来的职责。 要求： 大学及大学以上学历 五年以上人力资源领域工作经验，两年管理经验。 对国家政策和规章制度有全面了解。 良好的英语和计算机应用能力。,一、招聘含义,招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。 招聘含义的几个要点： 招聘活动的目的是为了吸引人员。 招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。 招聘活动吸引人员的数量应该适当。,招聘包括招募和甄选两个环节。 招募是发布招聘信息、吸引工作候选人的过程 甄选是从应聘人中甄别、遴选合格候选人、作出最终录用决策的过程,二、招聘目的及意义,1、目的,缺员的补充 突发的人员需求 为了确保企业所需的专门人才 为了确保新规划事业的人员 企业扩大规模而引发的管理人员扩充 企业内部机构调整时产生的人员需求 为了使企业更具有活力，引入外来经营者的需求。,2、招聘的意义,招聘员工的素质是企业成败的关键。“得人者昌、失人者亡”（例如微软） 招聘是非常复杂的工作。宋朝陆九渊“事之至难，莫如知人，事之至大，莫如知人，诚能知人，则天下无余事矣”。 减少不必要的人员流失。 节约一定的培训费和开发费。,三、招聘原则,平等竞争原则 因事择人原则 能岗匹配 效率原则,外部因素,内部因素,四、影响招聘的内外因素,企业招聘活动受组织内外多种因素的影响，识别和分析这些因素及其影响对于成功实施招聘非常重要。,国家的法律法规 外部劳动力市场 竞争对手,企业自身的形象 企业招聘的预算 企业的政策,五、当前企业招聘实践的特点,重视招聘理念（如真实职位预览、营销观点、注重企业形象等） 招聘人员的专业化、招聘程序的系统化 重视甄选过程（甄选工具多样化、注重合作能力和发展潜力） 采用先进技术（计算机的广泛使用、网上招聘、心理测评等） 突出个人与组织的适合，特别是价值观的匹配,招聘理念,招聘理念是企业对招聘所秉持的一种思想倾向或观念，在具体活动中体现。 主要理念 内部招聘与外部招聘 填补空缺与为工作与组织招聘 招聘伦理 营销观念,填补空缺还是为工作招聘,填补空缺的招聘思想 只有企业内出现诸如员工的意外死亡、突然离职、退休，出现职位空缺时，才进行招聘。 为工作招聘 不断考察工作与现有承担者是否匹配，如果出现差距，就需要采取措施，招聘更合适的人员，即为工作寻找最好的就职者。 二者比较 前者是零散、断续的活动，而后者则是着眼于长期的持续的过程。 目前，企业招聘中非常重视所招聘人员是否与组织相匹配。,招聘伦理,招聘理念的转变 过去，企业为吸引优秀人才，在招聘中往往夸大宣传或作出无法实现的承诺，使一些人“被骗”到企业中。 目前，企业坚持客观、真实地反映企业实际情况，不仅展示企业工作中的优点和优势，也反映实际中的不足，以给应聘者真实、可信的印象。其中，比较有代表性的是真实职位预览（Realistic Job Preview, RJP）。 真实职位预览的含义 即指向工作申请人提供有关工作的确切信息，使申请人能准确了解工作的性质、特点和要求，对工作产生合理、现实的预期，从而使个人需要与工作得以恰当的匹配。 它是80年代提出的一种招聘理念，90年代开始在企业得到广泛接受。 这种思想认为，只有给员工以真实的、准确的、完整的有关工作的信息，才能产生员工与岗位的良好匹配，增加员工满意感，提高员工忠诚度，减少流失率。不仅提供正面信息，也提供反面信息，使应聘者能对照进行自我评价，从而作出更合乎现实的选择。,招聘的营销观念,营销观念招聘的营销观念，即把应聘者视为顾客，向他们提供积极而有价值的服务。 需要对招聘人员进行认真选择和培训、对招聘海报、招聘展位等进行精心设计。 企业平时树立的形象也是这种观念的体现。人们愿意选择声誉好、有发展前景、对员工重视并提供个人发展机会的企业。 营销观念还能产生招聘的溢出效应 即由于招聘人的良好表现以及招聘过程的整体形象在申请人以外的公众中产生积极的反应，使企业建立良好的口碑,第二节 招聘过程与内容,丰田的“全面招聘体系” 流程,目的：就是招聘最优秀、最有责任感的员工。丰田公司大体上可以分成大阶段，前个阶段大约持续天。 第一阶段：委托专业的职业招聘机构，初步筛选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，了解丰田公司招聘体系，随后填写工作申请表。,第二阶段：评估员工的技术知识和工作潜能。 第三阶段：丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。 应聘人员将参加一个小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估。讨论未来几年汽车的主要特征是什么。参加个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，比如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用,第四阶段：应聘人员需要参加一个小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好。 第五阶段一个小时的全面身体检查。 最后在第六阶段，新员工需要接受个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。,（一）根据职位确定人员获取需求和任职条件,传达人员需求信息,人力资源部门评价是否需要招募,评价职位内容,为招募活动提供信息支持,1、确定人力资源需求,人员配置需求是由下列因素引起的： 现有人员配置的有效性（人职的匹配性） 现有人员的流动（经过一定时期的损耗、晋升） 业务量和业务性质变化的新需求 工作与技术的变化引起新的人员要求 战略变化引起的人员配置需求（如兼并、进入新领域）,（1）工作分析：实现人职匹配,组织分析：促进人组织的匹配,（二）、招聘计划的制订与审批,员工招聘的策略性决定,具体内容,招聘的岗位、人员需求量，岗位具体要求 招聘信息发布 招聘对象的来源与范围 招聘方法 招聘小组成员 招聘预算 时间,招聘信息的发布注意问题,信息发布的范围 信息发布的时间 招募对象的层次性,（三）、招聘准备工作,成立招聘工作小组,招聘材料的准备,准备并发布招聘信息,（四）、人员甄选,人员甄选的含义 人员甄选的内容,组织通过一定的手段，对应聘者进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许加入组织，哪些将被淘汰的一个过程。,甄选的客观标准和依据 人员甄选技术的选择和使用,（五）人员录用,试用合同的签订 员工的初始安排 试用 初步的岗前培训 试用期评价 正式聘用,（六）招聘评估,招聘结果评估 录用人员评估 招聘小结,二、招聘工作责任的划分,三、招聘中特殊问题的处理,对应聘者的通知 拒聘的处理 未录用者资料的处理,某企业招聘流程,第三节 选择招募渠道和方法,当企业确定了人员需求后 首先应考虑从哪里获得所需要的人员（招募来源） 利用什么方式吸引所需要的人员（招募方法）,招募来源和方法的恰当选择对于吸引和获得足量的合格候选人有直接重要的影响。因此，企业必须充分了解各种招募方法，以便于根据企业特定需要进行选择。,影响选择招募方法的主要因素：,外部环境因素 如劳动力市场状况，紧张时，可能需要大量努力或借助中介机构才能招聘到人员 政府法律等有关规定，如限制歧视的有关法律、劳动法等。 企业文化、业务性质或特点 如重视人才储备和创新、高技术公司等。 招聘的岗位性质 如程序员和操作工的方法显然不同。,一、内部招聘,1、内部招聘途径： 内部晋升 岗位轮换 返聘,内部晋升,问题：内部晋升实施的关键点是什么？,2、内部招聘的方法,内部招募常用的方法： 职位公告法 技能储备法 职位公告（Job Posting）是向组织内部员工发布有关职位空缺信息的布告，以吸引内部员工应聘的方法。 发布途径：企业内部刊物；公告栏；企业网站 主要内容： 有关工作的信息：工作性质、特点、工作条件、职责、资格要求、薪酬状况、主管情况等； 有关申请的信息：申请程序、提交材料、开始/结束时间、联系方式（人、时间、电话）等； 其他信息：是否同时对外招聘等。 技能储备法（Skills Inventory）是利用人事档案中与技能有关的信息资料来发现潜在候选人的方法。,3、内部招募的优点,对于初级以上的职位，多数企业会通过内部招募来选择适当的人选。 内部招聘主要优点：,使企业人力投资资本化 激励员工 保持企业政策和战略的连续性 节约相关成本 优化人员配置,内部招募的缺点,难以摆脱原有各种关系的制约，影响工作的开展； 容易造成近亲繁殖或员工同化，不利于创新。 容易产生论资排辈现象 跛脚效应 对于特定的空缺职位，主管往往早就有了理想人选，但为了显示公平性，还需要逐个对所有的申请人进行挑选和面试，往往浪费时间。,二、外部招募,1、外部招聘的动因 需要补充人员 企业开展全新业务或做出战略转变 内部招聘受到局限,人员局限：需要特殊人才，企业缺乏合格、合适人选 观念局限：组织内部人员在思想和行为上趋于同化，形成定势，难以有创新,2、外部招募的主要方法,（1）招聘广告（Advertising）,招聘广告是使用最普遍的传统方法，它是通过各种媒体（报纸、杂志、广播电视乃至因特网）以广告形式发布招聘信息、吸引工作申请人的外部招聘方法。 招聘广告适合各种岗位的招聘。 招聘广告的受众包括工作申请人、潜在申请人、客户、竞争对手以及一般受众。 招聘广告向社会公众传递隐含信息（如何对人等），能反映企业形象，因此，需要认真设计和实施。,招聘广告的优点与缺点,优点 信息传递快，传播范围广，有利于吸引更多的申请人； 相对于其他方法，成本较低； 有效控制目标人群，具有灵活性。通过媒体选择，可以把目标人群限制在特定范围内，达到甄选目的，如选择有特定读者群体的报纸、专业杂志等。 适用于各类人员招聘。,缺点 传播范围广也可能成为负担，因为可能吸引过多申请人而使甄选困难。虽然广告中已明确要求，但总有人会怀有侥幸心理； 有可能没有回应者； 国外有研究表明，广告不是非常有效，招聘到的人员不如其他方法招聘的员工,招聘广告的设计,遵循AIDA原则 AAttention，引起注意 IInterest，激发兴趣 DDesire，产生求职欲望 AAction，让人立刻采取行动 设计步骤 确定目标人群吸引哪类人 选择恰当媒体聚焦目标人群 根据职位层次选择媒体覆盖范围（全国、地方、全球） 根据人员特性（专业性、特殊性）选择媒体（专业杂志等） 撰写广告内容传递准确信息 内容精确完整； 措辞严谨，减少歧义或误会 评估应答状况测试效果 每份广告成本； 吸引申请人数等,招聘广告的主要内容,本企业的基本情况 招聘情况 企业招聘的条件 应聘方法,企业规模、性质、所在地、资金、津贴、福利设施等,职位名称、工作内容、工作时间、工作条件与工作环境等,招聘的专业、人数、年龄、学历工作经验限制等,报名方式、时间、地点、招聘期限、联系方法、报名需带的证件、材料等,2、职业中介机构与猎头公司,职业中介机构是使用比较多的外部招聘渠道。在西方国家分为三类： 公共职业中介:由政府组织，主要面向一般劳动力，其中大部分是为失业者再就业提供机会，并承担失业保险管理。 私立职业中介:通过收费提供特殊服务，主要面向专家、管理人员以及技术工人。这类机构专长于某一特定领域，如专门提供某种专业人员,提供咨询和人力资源代理服务。 短期职业中介:专门提供临时员工的机构。临时员工范围包括一般计时工、专业技术员工等。,3、校园招聘,校园招聘是面向未来、以人才储备为目的的招聘渠道。 校园招聘的一般程序 进行招聘分析。确定短期和长期的对新人才的特定需要； 拟定职位要求。对职位所需要的职责、技能、能力等进行分析和描述，确定任职标准； 选择院校。选择的依据是：与本公司关键技术领域相关的学术水平；学生的质量；以往在大学招聘录用情况；公司声誉、影响，等等。 进行校园面试。举行招聘会，进行面试。 甄选候选人。 评估招聘。,4、网络招聘,互联网正在成为使用频繁的招聘工具，许多企业利用自己的网站或者其他网站进行招聘。突出优点是招聘周期短、速度快、范围广。 网络或电子招聘的两种主要方式： 中心资源库方式：指在网上发布招聘信息并通过电子邮件或简历库收集应聘信息； 初级电子招聘：指在网上发布信息但鼓励应聘者通过传统渠道如写求职信等来应聘，也包括未在网上发布信息，但接受电子邮件求职的公司。,5、推荐与自荐,员工推荐 在国外，被认为是最有效的招聘渠道,尤其适用于招聘具有特殊要求或专业性强的人员，而中小企业使用得也很多。 员工推荐的优点与缺点 优点：节约招聘成本；所招聘人员质量高、离职率低；容易招到稀缺人才。 缺点:容易形成裙带关系，容易引起违反平等就业法的质疑。 除了员工推荐，还有客户、供应商以及其他各种关系的推荐，是获得高级优秀人才的有效途径。 申请人自荐，即主动求职者: 主动求职者往往对自己充满自信（特别是向优秀企业求职者）、会优于校园或广告招聘的人。 对于这类求职者要注意回复，否则影响企业声誉。一要及时，二要恰当。、,其他方式,使用临时或短期员工、员工租赁等方式 80年代中后期美国企业中较普遍使用。优点是增强灵活性，起到缓冲器作用等。 非正式招聘 通过举办特殊活动，吸引并发现潜在的工作申请人。如：安排到公司参观；在适当媒体上登载有关文章或广告；在专业会议上发表演讲；举办联谊晚会等。 适用于：有特殊要求员工；新公司或名声不大的公司，等。,8、招募方法的比较与选择,通常可以从以下几方面比较各种招募方法：招聘收益率；员工质量；招聘成本；不同方法对各类人员的有效性，等等。 招聘收益率（yield ratio），即若干比率，包括： 接受面试人数与所有应聘人数之比； 可接受申请人人数与面试人数之比； 最终接受人数与可接受人数之比； 最终录用人数与申请人数之比。 这些比率反映出哪种方法是获得足够候选人的最佳或最有效率的；但容易忽视失业率、人员可获得性等因素影响。 员工质量，如工作持续期长短、离职率、工作绩效等。 招聘成本。每招聘一个人平均花费的成本。 80年代末美国的一项调查表明，不同类型的人员使用各种招聘方法的有效性不同,ABC 招聘方法,A类：高层管理人员: 内部提升、猎头公司，情景设置，高成本 B类：中层管理人员: 内部竟升、广告,面试 ，成本较高 C类：技术和职能 人员: 报纸、杂志招聘,专业和技能测试，成本一般 D：普通工人: 广告招聘、员工推荐，一般知识能力测试、成本低,外部招募的优点与缺点,优点 引进新思想或观点，为企业注入活力，调整知识结构，增强创新 减少培训和发展需要（当招聘到受过必要培训的人员时）,缺点 费用高 补充空缺时间长 进入角色时间长，需要一定适应过程； 外部招聘的人员可能缺乏忠诚，容易离职,第四节 甄选的过程与方法,甄选是招聘的一个核心环节，它是从工作申请人中挑选合格人选的过程 甄选的意义 实现人力资源质量的预先控制 提高招聘的成本效益 为后期人力资源工作奠定基础,甄选的基本过程,甄选的基本过程,预选（初步甄选） 这是最常使用的一步，就是对大量工作申请人的背景进行初步审核，从中选出基本符合工作空缺要求的人，目的是缩小挑选范围。 面试 面试是使用最广泛的挑选方法，是重要的选拔工具，即通过面对面交流了解申请人更多信息。 测试 测试是用来衡量应聘人的某些方面的特征的一种工具。从态度、工作技能、技巧、特殊身体灵活性、智力及个性。 背景调查与推荐 背景调查就是对申请人提供的信息通过某种途径进行核实，以了解其真实性。 身体检查 通过前四步后，基本上确定了目标人选，此时，需要对他们进行身体检查 经过这一步以后，就可以确定最后录用决定。,甄选方法,甄选方法是一种度量或衡量系统，需要符合信度（可靠性）和效度（有效性）。 信度（Reliability），又称为可靠性，是指甄选工具所衡量的结果具有稳定性或可重复性。只有一致的结果才可信和可靠。主要有重测信度（稳定性）和替代或平行信度。 效度（Validity）又称为有效性，是指用某种甄选工具是否真正衡量它所要衡量的对象。效度分为内容效度、构思效度（构成或结构）、标准相关效度。 信度与效度的关系，信度是效度的必要条件（有未必行，无必不行），有效度的工具必须有信度。,主要甄选工具,企业可用于甄选的工具很多，常用的有个人简历、工作申请表、面试、评价中心、推荐核查、背景调查、各类测试等。 上述各种方法中，除了心理测试和评价中心外，我国企业可以直接运用，但其中面试是需要完善的；而心理测试和评价中心从长期看，也是一个趋势。,个人简历,个人简历是外部求职者提交给企业的关于个人情况的文字材料。通常企业对简历提供信息的范围和重点没有控制力。 两种类型 主动求职者递交的简历； 按要求提供的简历。 简历提供的信息都是经过个人精心选择和修饰的。一般只用作初步甄选。,工作申请表,工作申请表（Application Blank）是使用得比较普遍的初步甄选工具。可以分为一般性申请表、传记式申请表和权重式申请表。 申请表的作用： 确定申请人是否满足所申请工作的基本要求 帮助了解申请人是否具有与工作相关的某种特征或特性 判断申请人是否具有潜在的问题,推荐核查和背景调查,当通过面试、测试等甄选后，对有潜力的应聘人有录用意向，就需要进行背景调查。目的是对申请人提供的各种信息进行证实，以了解更多的信息。 主要有两种方式。 请专门调查机构进行调查，例如信用情况、是否有犯罪、驾驶记录等； 向以前就职的组织、上级、同事、朋友以及申请人提供的推荐人进行了解。 内容 就学情况：如学历、学位 工作情况：工作时间、工作类型、工作绩效、工作成绩、工资、离职原因、是否愿意再回雇等 个人特性和能力：优点、与人相处的能力等 品行情况：如有无犯罪、违规、信用,甄选测试,测试 是用来测度个人某些特征的一种工具，利用这种工具可以测定个人的智力、能力、个性、兴趣、绩效潜力等方面的信息，为甄选决策提供帮助 从目的上把测试分为两类 能力及能力倾向测试 品行或不当行为测试,面试,面试 是使用非常普遍的甄选工具。它通过面对面的交流，来获取有助于对应聘者作出评价的信息。 面试突出特点 双向沟通 获得信息丰富 完整和深入。 通过面试能获得四类信息 技术知识 自我评价 情境信息 行为描述信息,面试类型,根据面试结构化程度分为 结构化 非结构化面试； 从面试目的看，主要是压力式面试； 面试内容 情景面试、职位追溯面试 行为描述面试、心理面试（近年兴起） 面试组织方式： 系列面试和一次面试；一对一面试和小组面试、群体面试； 面试问题可以分为 背景型、智力型、情景型、行为型、意愿型、作业型,面试中的常见错误,第一印象效应 负面信息强化效应 面试人员对工作要求不了解 招聘压力的影响 身体语言的影响 对比效应 光环效应 相似性错误 集中错误,评价中心,评价中心（Assessment Center） 是由多个评价人、运用多种评价方法对个体的能力、个性等进行整体评价的一种标准化的评估程序。 不是一个空间概念，而是多种评价技术的集合 评价中心使用多种评价方法进行，主要方法有： 文件筐（in-basket） 无领导小组讨论（leaderless group discussion） 管理游戏（management games） 角色扮演（role play）等。,录用决策,录用决策就是在收集信息的基础上，总结和分析各种因素，作出录用与否的决定。 所有需要考虑的因素都可以归结为两项基本因素 即工作能力因素 工作动力因素,录用决策的三种模式,根据使用甄选标准的方式可以将录用决策分为三种模式。 跨栏模式，是一种逐步淘汰的方法，候选人只有通过第一轮甄选才有资格进入下一轮甄选。经过多轮甄选，最后取胜者将被录用。 多重临界点（多切入点）模式，指申请人只有通过所有甄选项目中每一项的最低要求，才进入最后选择范围的方法。 补偿模式，在甄选过程中的高分项目能弥补低分的项目而获得录用考虑。,录用决策的方法,诊断法：一种主观判断方法，在决策时，首先重温申请者的所有资料，然后决策者根据他们的经验、对工作的理解以及申请人的有关信息等作出决策。 优点：简单、直接，适合招聘规模小、高级职员和特殊职位的情况。 缺点：过分依赖主观判断，易产生个人偏见和刻板印象的错误。 统计法：定量的方法。首先选定最有效的预测因素，然后用统计方法对他们进行加权，将面试、测试以及其它过程所得到的定量数据如分数、名次与其权重结合，计算总分数，得分最高的将被录用。 国外研究表明，统计法比诊断法更有效。但这种方法的有效性取决于预测的有效性、挑选的比例。,影响录用决策的因素,影响录用决策的因素有空缺数量、工作性质、方法有效性、决策人员的专业性。 空缺数量 在大型企业中，同类空缺数量可能很大，便于利用统计方法；空缺数量单一或很少，缺乏可参考依据。 工作性质 工作越简单（如操作工），越容易进行准确预测影响因素；工作越复杂（如管理、高级工程师），越难以衡量成功的因素 甄选方法有效性 决策人员的专业性,录用决策中的两类失误,在录用决策中，容易产生很多失误，其中比较主要的： 基本归因性错误 人们常常把导致某种行为的原因归咎于个人因素而不是可能造成这种行为的环境因素 景象偏差 当不利景象和有利景象即使提供完全相同的信息时，人们也往往倾向于有利景象,改进录用决策,标准一致 采用相同的标准衡量申请人；避免仅仅在候选人之间比较；设立最低标准时，不仅总分有，而且单项也有。 决策及时 对是否录用的决策应当及时，避免候选人过于等待；减少优秀人才流失。 录用标准的灵活性 避免选拔标准过高，适合工作而未必最优秀；不拘泥单项标准。 决策人数的合理性 过多的人只会增加混乱，直接相关的人；保密性、效率、效果。 避免错误（如归因错误）,招聘评价意义,招聘评价：对整个招聘过程进行核查、评价以衡量招聘效率、质量和招聘目标的完成情况。 有助于改进和提高招聘工作，为企业获得高质量的人力资源奠定基础。 为评价招聘人员的工作绩效提供参考依据。 有助于企业了解自身及劳动力市场状况。,招聘评估的内容,招聘评估通常从三个方面进行：招聘