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社会其它相关论文-论提高供应链协调性的途径【关键字】供应链协调；牛鞭效应；战略伙伴关系【摘要】供应链的协调是实现供应链整体效益最大化的必要条件。但在供应链的运营中存在着许多影响供应链协调的因素,这些因素涉及价格策略、经营策略、业绩评价体系及激励措施等诸多方面。通过对这些影响因素以及供应链失调的直接后果“牛鞭效应”进行较详细的剖析,以探讨提高供应链协调性的途径。当今全球市场上的激烈竞争、产品寿命周期的缩短、顾客期望的提高以及通信技术和运输技术的进步,促使供应链的不断演变和供应链管理技术的不断发展。正如美国著名的供应链管理专家约翰.克里斯多夫所说:市场上不存在企业与企业的竞争,而只有供应链与供应链之间的竞争。因此,只有供应链各成员企业协调合作,提高供应链整体的竞争力,才是企业得以生存和发展的根本所在。供应链是指在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流,覆盖从产品(或服务)设计、原材料采购、制造、包装到交付给最终用户的全过程。供应链是由多个企业、多个部门构成的一个有机整体,供应链的各构成要素之间既需要紧密的合作,又是相互独立的经济实体。要使这些相互独立的经济实体在理念、战略及策略等方面保持一致,共同实现供应链的协调发展,是一项管理难度相当大的工程。况且在供应链的实际运作中,还存在着许多复杂的因素影响供应链的协调。因此,研究并探讨减弱甚至消除影响供应链协调性的各种不利因素的途径,实现供应链的协调,是提高供应链竞争力的重要保证。供应链协调是指供应链的各成员企业维持良好的关系,保持一致的行为,并实现供应链整体效益最佳的状况。供应链的失调则是指供应链中各成员企业之间相互冲突或者虽然不冲突但是供应链的整体效益不佳的现象。一、供应链失调的后果牛鞭效应在供应链失调的情况下,由于各成员企业的信息不能共享,企业只能依据各自独立的预测和需求信息确定其运营策略,从而导致供应链中“牛鞭效应”(theBullwhipEffect)的产生。“牛鞭效应”最初是美国宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现的。宝洁公司的人员发现,“尿不湿”的零售数量是相当稳定的,波动性并不大。但在考察分销中心向它们的订货情况时,却发现波动性明显增大了,其分销中心说,它们是根据汇总的销售商的订货需求量向他们订货的。进一步研究后发现,零售商往往根据历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量是及时可得的,并且能够适应顾客需求增量的变化,他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商和批发商的订货放大后,订货量就一级级地被放大了,而且越往供应链上游其订货偏差越大。人们把这种随着往供应链的上游前进,需求变动幅度明显变大的现象称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”在供应链中普遍存在。比如,1996年底,国内柴油销量突然增加,许多地方甚至出现了脱销,一些省份柴油批发价上升到4000元/吨,各地纷纷来电告急。在国内资源难以满足需求的情况下,国家紧急进口了120万吨柴油。紧接着国内柴油出现过剩,价格回落后又继续下跌,部分进口柴油至1998年还在库里没有销售出去。当时,各地报来的柴油缺口量达250万吨以上,据事后分析,真正的缺口只有60万吨左右。这种现象显然是由于柴油供应链中存在“牛鞭效应”的缘故。“牛鞭效应”对供应链的整体效益将产生负面影响。这些影响具体表现在以下几方面:1.降低客户服务水平“牛鞭效应”的存在,供应链中订单的大幅波动,一方面,增加了上游企业满足订单的难度,缺货的概率增大,客户的服务要求不能得到有效满足,降低了客户服务水平。另一方面,大幅度波动的订单,也增加了货物交付时间的控制难度,往往出现订货期延长的问题。客户服务水平的下降,不但影响单个企业的效益,而且影响整个供应链的效益。2.增加了供应链的成本“牛鞭效应”的存在,使得供应链中的制造商不得不保持较高的生产能力,而这种生产能力在订单较少的时期又大量闲置,降低了设施的利用率,增加了商品的生产成本；牛鞭效应的存在,使供应链中的供应商或分销商为了应付大订单的需求,不得不保持较高的库存水平,增加了企业的库存成本；牛鞭效应的存在,还使得企业不得不面对变化的运输规模,支付较高的运输成本。因此,牛鞭效应的存在增加了供应链的生产成本和物流成本,减弱了供应链的竞争能力。3.影响供应链成员企业之间的关系“牛鞭效应”不但增加企业的生产成本和物流成本,延长了交货的时间,降低了客户的服务水平,而且还破坏了各成员企业之间的关系。因为在供应链各成员企业各自独立决策的情况下,企业之间的沟通很少。一旦出现上述现象,企业往往很少从自身方面寻找原因,而更多地是归罪于其他企业。不可避免地产生企业之间的矛盾和冲突,影响企业之间良好关系的建立。二、影响供应链协调性的因素1.供应链各成员企业的目标存在冲突为了实现各自的目标,供应链各成员企业必然作出不同的决策,产生不同的计划,其结果是实现了企业的小目标,影响了供应链的大目标。2.供应链成员企业的业绩评价方法和激励方式不同供应链的各成员企业及其部门所采取的评价方法和激励方式会加剧需求数据的波动和成员相互之间的目标冲突,影响供应链的协调性。供应链的各成员企业在其业绩考核指标中,都是以自身企业的利润、成本、服务水准和市场份额等完成情况作为评价依据,而很少把与供应伙伴的关系、相互协调性和供应链的整体业绩等作为考量标准。比如,零售商以销售量的大小、经营利润的高低等作为自身营运的目标,制造商和供应商也同样只关注自身利润水平；企业中的运输部门往往以运输成本高低和运输需求满足程度作为业绩评价的指标；采购部门则更多地以采购成本和商品的价格高低作为其业绩考核指标；而销售部门以月度或年度的销售量为衡量指标。这种业绩评价方法和激励方式促使各成员企业或部门盲目追求自身利益最大化,而不顾及对其他企业或部门利益的损害,从而加剧了供应链各环节之间的冲突,导致供应链的失调。3.供应链成员之间的信息传递不畅供应链中的信息传递发生扭曲,也是导致供应链失调的重要因素。如果供应链中的用户需求信息不能在各成员企业之间有效传递,就会造成订单的大幅度波动,影响供应链的协调。其表现有二,一是如果各成员企业不能得到消费者真实的需求信息,那么,供应链各阶段的生产或经营计划只能根据下游客户的订单来制定。由于每个阶段的订单计划都是根据对下游客户订单预测并结合企业的经营需要制定的,因此订单的波动程度要远大于需求的波动程度。比如,处于供应链下游、接近最终消费者的零售商如果预测未来需求将上升,那么在订货时就会倾向于订购更大的量。而处在零售商上游的分销商并不了解消费者的实际需求,他们只是观察到零售商的订单突然增大了,据此认为需求上升了,就会在制定订货计划时,依据零售商增大的订单进行订货,其结果就产生了更大的订单。二是供应链各成员企业不了解下游客户经营的真实状况,也会导致决策的失误。比如,零售商计划实施促销行动,就会订购更大数量的商品。而处于零售商上游的分销商或制造商,并不了解零售商的促销计划,他们可能把零售商增大的订单误认为是消费者需求的增加,并据此判断需求上升。在这一错误判断的基础上,这些企业就有可能错误地作出扩大生产规模或增大订货量的决策,其结果导致供应链的失调。4.供应链成员企业的经营策略差异供应链成员企业所采用的经营策略也会影响供应链的协调性。在库存策略上,各成员企业经常采用固定订货数量策略或固定订货间隔时间策略。这两种策略都是在某一时点以