《领导职能》PPT课件.ppt

第 章,7,领导职能,领导的概念 传统：领导是上级组织赋予领导者一定的职 位与权力，领导者通过运用这些法定的权力带领 下属完成组织的任务，实现组织的目标，其核心 是强调领导者的权力因素。 现代：领导是指激励、引导和影响个人或组 织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。,领导的性质与作用,这一定义包含以下两方面的要素。 1领导是一个有目的的活动过程，是 一种行为这一活动过程的成效取决于领导 者、被领导者和环境三种因素 2领导者对下属拥有影响力,领导的概念,具体来说，领导者影响力(或权力)的基础可分为五种： (1)法定权 (2)强制权 (3)奖励权 (4)专长权 (5)模范权 在上述五种权力中，法定权、强制权和奖励权属于职位 权力，而专长权和模范权则是由个人的才干、素养等决定的。 要想成为一个有效的领导者，仅有前三种权力是不够的，还 应具有专长权和模范权。而且不管运用哪种权力，都要注意 运用权力的艺术。,领导的概念,(1)指挥作用 (2)激励作用 (3)协调作用 (4)沟通作用,领导的作用,管理与领导是人们通常容易混淆的概念。事 实上，领导职能与管理职能、领导者与管理者是 既相互联系，又相互区别的，主要表现在： (1)领导职能是管理职能的一部分，可以说管 理职能的范围要大于领导职能。,领导的作用管理和领导,(2)领导和管理活动的特点和着眼点有 所不同。领导活动侧重于对人的指挥和激 励，更强调领导者的影响力、艺术性和非 程序化管理；而管理活动更强调管理者的 职责以及管理工作的科学性和规范性。,领导的作用管理和领导,(3)如果把组织中的工作人员划分为管理人员和作业人 员，则从理论上分析，管理者应当是一名领导者，不管 他们处在什么层次，都或多或少地肩负着指挥他人完成 组织活动的任务。但是另一方面，一个人可能是领导 者，却并非是管理者。这是因为除正式组织外，社会上 还存在着形形色色的非正式组织，作为非正式组织的领 袖，并没有得到上级赋予的职位和职权，也没有义务确 立完善的计划、组织和控制职能，但是他们却能对其成 员施加影响，起到激励和引导的作用，因此他们可以被 称为领导者。,领导的作用管理和领导,领导者素质可以归结为四种：心理素质、品 德素质、专业素质和身体素质 心理素质 领导者的心理素质，主要的是指领导者应 该具有的个性品质类型。 所谓个性心理品质就是领导者个人心理面 貌的稳定性倾向的总和，主要包括性格、情 绪、意志、兴趣、气质等。,领导者素质,品德素质,美国提出了合作精神、决策才能、组织能力、 精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢 担风险、尊重他人、品德超人十个条件； 日本提出了使命感、信赖感、诚实、忍耐、 热情、责任感、积极性、进取心、公平和勇气十 项品德。根据我国的实际情况，领导者品德素质 必须包括坚强的政治素质、优良的作风素质和高 尚的品行素质。,专业知识包括：本专业有关的自然科学、技 术科学的基本知识；本专业的科研和技术发展方向；有关领导科学、心理学、社会学方面的知识；有关管理的基本原理方法以及发展方向等知识。 专业技能包括： 较强的分析、判断和概括能 力。领导者必须具备透过现象看清本质，抓住主要矛盾，运用逻辑思维，超前地把握事态发展趋势的能力。,专业素质,领导者负责指挥、协调组织活动的进 行，不仅需要专门的知识和技能，耗费心 智，而且也要消耗大量的体力。因此，领 导者必须有强健的身体和充沛的精力。,身体素质,所谓权力，是指一个人主动影响他人行 为的潜在能力。这里“潜在”的意思就是说， 一个人可能拥有一定的权力，但他可能根本 就未行使这种权力。,领导权力,在一个组织内部，权力可以按其来源不 同而分为五种： (1)法定权力 (2)奖赏权力 (3)强制权力 (4)专家权力 (5)感召和参考权力,领导权力,一个领导者获得影响力的途径是多样的。我 们将主要依靠法定权力、奖赏权力和强制权力而形成的影响力，统称为职位权力与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。仅有职位权力的领导者只会是指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领袖。,领导权力,经济人假设 经济人假设又称为X理论，是社会心理 学家麦格雷戈提出的，他认为传统的管理理论和方式之所以对人的管理不当，其根本原因是对人的看法不正确，把人当作消极因素对待，对人的本性做了错误的假设，这种错误的假设可归纳为如下X理论：,人性假设理论,(1)人生来就厌恶工作，只要有可能就逃避工作。 (2)人生来就习惯于明哲保身，反对变革，把安 全看得高于一切。 (3)人缺乏理性，容易受外界和他人的影响，并 做出一些不适宜的举动。 (4)人生来就以自我为中心，无组织的需要，所 以对多数人必须使用强迫、惩罚的办法，去驱使 他们工作，方可达到组织目标。,X理论,基于上述假设，管理者必须采取“命令与 统一”、“权威与服从”的管理方式，把被管 理者看成物件一样，忽视人的自身特征和 精神需要，只满足他们的生理需要和安全 需要，把金钱作为主要的激励手段，把惩 罚作为有效的管理方式，采用软硬兼施的 管理办法。,相关结论,自我实现人假设,麦格雷戈对人的需要、行为的动机进 行了重新研究，提出了另一种新的假设理 论，即自我实现人假设，又称为Y理论。,Y理论,Y理论对人的本性作了如下假设： (1)人生来并不一定厌恶工作，要求工作是人的 本能。在适当的条件下，人们能够承担责任，而 且多数人愿意对工作负责任，并有创造才能和主 动精神。 (2)人所追求的需要与组织的需要并不矛盾， 并非对组织的目标产生消极和抵触态度，只要管 理得当，能够实行自我管理和自我控制。,使用这种理论进行管理要求管理者重视人的自 身特点，把责任最大限度地交给工作者，相信他们能自觉地完成任务。外部控制、操作、说服、奖罚，不是促使人们努力工作的唯一办法，应该采用启发、诱导、信任的方式对待每一位工作人员。Y理论强调人的主观因素，注意发挥人的主观能动作用，适应于工业化社会经济发展的需要，在西方很流行，在管理中应用也很广泛。,相关结论,社会人的概念来自霍桑试验，是指人在进行工 作时将物质利益看成次要因素，最重视的是和周 围人的友好相处，满足社会和归属的需要。社会人 假设的基本内容是： (1)交往的需要是人们行为的主要动机，也是人 与人的关系形成整体感的主要因素；,社会人假设,(2)工业革命所带来的专业分工和机械化的结果， 使劳动本身失去了许多内在的含义，传送带、流水线以 及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从 工作的社会意义上寻求安慰； (3)工人之间的影响力比管理部门所采取的管理措 施和奖励具有更大的作用； (4)管理人员应当满足职工的归属、交往和友谊的 需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程 度的增加而提高。,社会人假设,由此假设所产生的管理措施为： (1)作为管理人员，不能只把目光局限在完成 任务上，而应当注意对人的关心、体贴、爱护和 尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友 好的感情； (2)管理人员在进行奖励时，应当注意集体奖 励，而不能单纯采取个人奖励； (3)管理人员的角色应从计划、组织、指引、 监督转变为上下级的中间人，应当经常了解工人 的感情并听取他们的意见和呼声。,相关结论,人是复杂的，不同的人或同一个人在不同的年龄和情境 中会有不同的表现。因此研究者们提出了复杂人假设。其 内容主要有： (1)人的需要是多种多样的，而且会根据不同的时期、不 同的生活条件和环境而改变。 (2)人在同一个时间内会有多种需要和动机。这些需要和 动机相互作用、相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。 (3)人在组织中生活可以产生新的需要和动机。在人生活的 某一特定阶段和时期，其动机是内部的需要和外部环境相互作 用而形成的。,复杂人假设,(4)一个人在不同的组织或同一组织的不同部门工作时 会形成不同的动机。一个人在正式组织中郁郁寡欢，而 在非正式组织中有可能非常活跃。 (5)一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，取决 于自身的动机及他与组织的关系。 (6)人的需要和能力是有差异的，对于不同的管理方式 反应是不一样的，没有一套适合任何情况、任何人的普 遍的管理方法。 根据这种假设，对不同的人和不同的情况应采取不同 的管理方式。,复杂人假设,什么是分权 企业组织的职权是授予人们运用其判断作出决策 和发布指示的自由处置之权。 分权是在组织结构中把决策的职权进行分散的趋 向。如果没有分权，管理人员就很难使用自己的权 力来驾驭他们面临的不断变化的趋势。,分权、集权、授权,如何分权,分权与集权 集权意味着职权集中到较高的管理层 次；分权则表示职权分散到整个组织中。 无论集权和分权，都只是相对的。不存 在绝对的分权与集权。,分权与集权,分权与集权的程度 为使组织结构有效地运转，必须确定分权与集权的程度。 分权与集权的程度，常常根据各管理层次拥有的决 策权的情况来衡量。 决策的数量 决策的重要性及其影响面 决策审批手续的繁简 此外，较低一些管理层次在决策时，需要请求的人越 少，分权的程度就越高。 不能笼统地认定分权优于集权，也不能笼统地认定集 权优于分权。必须视具体企业的具体情况来判断。,分权并不意味着独立，它是按所需要的 方法来确定指导决策的政策。分权的同时 必须有控制的手段，以确保分散的权力能 得到恰当的使用。谁也不能指出怎样分权 和集权才算恰当。,分权的方法,什么是授权 所谓授权，是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一 定的监督之下，有相当的自主权和行动权。 授权者对被授权者有指挥和监督之权，被授权者对授权者 负有报告及完成任务的责任。要使一个组织存在下去，就有 必要授权。 随着企业的发展，由一个人来行使所有的决策权是不可能 的；而且，管理者能够进行有效监督并对其直接下达命令的 人员数量也是有限的。一旦超越这个限度，就必须把职权授 予下属，使下属在他们各自被指定的职责范围内作出决定。,如何授权,授权是一个过程 这个过程包括预期的成果、委派任务、授予实 现这些任务所需要的授权，以及行使权力使下属 实现这些任务。 授权并不意味着授责 授权只是把一部分权力分散给下属，而不是把 与“权”同时存在的“责”分散下去。,如何授权,授权不同于分权 授权主要是指权力的授予和责任的建立， 它仅指上下级之间短期的权责授予关系。 分权则是授权的延伸，是在组织中有系 统地、较固定地 授权，这种权力根据组 织的规定可以较长时期地留在中、下级主 管人员手中。,如何授权,授权既能给管理者带来好处，也可以给自己的下属带 来好处。 从管理者的角度看，授权有如下好处： 领导者将会有更多的时间做他该做且真正属于领导者 的工作； 使领导者所管理的组织变得更快乐，更有积极性； 使领导者增加晋升的机会。 使领导者的地位变得更加稳固，自我充实感也会增强。 领导者可以腾出时间学习和创新，使自己的能力进一 步提高。,授权的好处,授权对属下也有好处 授权工作如果能切实充分实行的话，属下台增 加对工作的兴趣，而他们的价值也会因此而提高。 赋予某人新的责任，就等于是提高他个人的自 尊心，因而可以达到激励人心的目的。 另外，授权除了使属下的地位获得提升之外， 也等于是让下属在大众面前受肯定，从而满足其 自我实现的需要。,授权的好处,授权的范围很广，有用人之权、做事之权等。 但不管哪种授权，都有一定的共同准则可以遵循。 因事设人，视能授权 明确所授权项 不可越级授权 授权要适度 适当控制 相互信赖,授权的原则,无论是董事长、总裁、副总裁还是监督员，都只能把自己 职权范围内的部分权力授予下属。谁都无法把自己没有的权 力授予下属。为了有效地授权，还必须注意以下问题： 授权不等于放弃权力 授权要明确 必要的职权分裂 具体指明下属的权限范围 通知其他人授权已发生 建立反馈控制机制,授权的方法,权威的作用 领导权威是实现管理职能的前提，是 员工自觉实现管理目标的前提 领导权威可以推进变革的进程 有助于融洽与被管理者的关系 有利于招揽人才,领导权威与领导方式,领导权威,如何树立权威,建立和维护威信的最重要原则，是不要发布 无法执行或得不到执行的命令 善于巧妙利用无差异区 善于利用非正式组织,领导方式的多样化 民主的领导方式和独裁的领导方式是两种最基本 的领导方式。 这两种领导方式都是极端型的，在它们中间，还 存在着多种多样的领导方式。下面，主要介绍4种： 指示型的领导方式 支持型的领导方式 参与型的领导方式 成就导向型的领导方式,领导方式,领导方式应该是弹性和灵活 领导方式从实践的要求来看应该是弹性和灵活的， 而不能是僵化的、固定不变的。 这就意味着，同一个领导者可以根据不同的情境自 由选择领导方式，表现出任何领导风格。 决定领导方式选择的第一个因素是被领导对象的特 点，第二个因素是环境。,最佳领导方式 谁也无法说出一家企业的管理者所应选择的最 佳领导方式是什么。 这是因为，不同的企业具有不同的特点，其性 质、组织结构、企业文化都有所不同。而且，企业中的人员素质、特点、需求、结构也有所不同。 但是，管理者在选择领导方式时，尽管是弹性和灵活的，但也必须保证自己所选择的领导方式是激励性的。 激励性是衡量管理者所选择的领导方式优劣的 最重要标准。也就是说，最佳领导方式必须是激励性的。,实例分析,情形：经理李先生几天来一直在等秘书小刘的季度