《集团管控研究》PPT课件.ppt

集团管控研究 兼谈企业内控要点,主讲人：董凌云,/ 70,2,主讲人简历,董凌云 1973.01，出生于内蒙古赤峰市 1993.07，毕业于东北大学液压专业 2006.03，毕业于东北大学03EMBA 执业经历：机床设计、 软件开发、运营分析、绩效考核、生产管理、行政办公、招标监察、信息化（ERP）、企业管理、技术管理、战略规划、投资并购、质量计量、安全环保、消防保卫 历任： 沈阳第一机床厂：设计员/主管、生产处副处长、总经办副主任/主任 沈阳机床集团：信息中心主任、技术管理本部部长、总经理助理 沈阳机床股份有限公司：副总裁、行政总监 分管：战略、企管、行政、考核、生产、质量、安全、保卫,3,声 明,所有内容全部来源于个人实际执业经历 没有枯燥的理论 没有抄袭internet 没有Ctrl+C，没有Ctrl+V 有：关键点、案例、内幕、潜规则、手段 目的：分享成果、交流经验 曾与 共同研讨 本幻灯片下载地址：/new/jtgk.ppt,/ 70,4,问与答,目 录,集团管控概念、特点及要素,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲学思考,/ 70,5,第一部分 集团管控概念、特点及要素,集团 母公司（集团公司）具有投资功能 由多个公司组成的多层次经济组织 至少有一个核心子公司（但可能变化） 管理：通过计划、组织、领导和控制，协调以人为中心的组织资源与职能活动 手段：计划/组织/领导/控制 对象：人/资源/职能 控制：操控+制约,确保资源整合（1+12）,确保过程一致（怎么走）,确保方向一致（往哪走）,总体价值远大于各成员企业的简单加总,发挥成本优势，产业互补,1981年，杰克韦尔奇被任命为GE新总 裁后，赶去拜访当世最伟大的管理 学家彼得克鲁克，问的第一个 问题就是：“我怎么控制GE 下面的上千家公司？”,/ 70,6,第一部分 集团管控概念、特点及要素,管控无处不在（相互博弈） 大国与小国 中央与地方 政府与企业 老师与学生 父母与子女 本文重点研究集团型企业的管理和控制,/ 70,7,第一部分 集团管控概念、特点及要素,集团管控概念 集团管控特点 不同经济时代，管控对象不同 不同体制企业，管控目标不同 不同类型企业，管控模式不同 不同发展阶段，管控重点不同 集团管控要素,/ 70,8,第一部分 集团管控概念、特点及要素,特点1：不同经济时代，管控对象不同 物质的转化（体力劳动/能量：地水风火） 人力机械化：第一次产业革命（1733年纺织飞梭） 机械电气化：第二次产业革命（1834年电动机） 意识的转化（脑力劳动） 控制电脑化：第三次产业革命（1952年数控机床） 电脑人脑化：第四次? 2050年? 对象：人（大脑+手工）+机械+电气+电脑,/ 70,9,第一部分 集团管控概念、特点及要素,特点2：不同体制企业，管控目标不同 国企 企业责任：发展是第一要务 （规模增长/利润增加/资产保值增值） 社会责任：稳定是第一责任（就业/上访/遗留问题） 民营 短期：利润最大化 长期：在一定利润基础上的规模最大化/市场占有率 外资：忠实执行母公司战略（国际分工体系）,/ 70,10,第一部分 集团管控概念、特点及要素,特点3：不同类型企业，管控模式不同 投资控股型（分权）：财务型（如和记黄埔） 对成员企业重点管控财务指标（审计手段） 通过董事会行使一把手的任免权 集团总部主要关注投资回报率 经营管理型（集权）：经营型（如IBM） 研产供销服等核心业务由总部集中控制，一体化经营 总部不但管“人”，还要管“事”，协调集中，专业化程度强 战略推进型（集权分权混合）：战略型（如飞利浦） 资源优化配置、统筹平衡，业务单元相关度较高 多模式混合型：混合型（如宝钢集团） 以一种类型为主导，多种类型共存,/ 70,11,第一部分 集团管控概念、特点及要素,特点4：不同发展阶段，管控重点不同,/ 70,12,特点4：不同发展阶段，管控重点不同,伴随企业发展的机构建制变化 英雄化（创业期的个人英雄主义） 集体化（关键业务开始分工） 部门化、规范化（部门专业化分工） 层级化、精细化（分工更细） 产生官僚主义、公文旅行、效率低下等弊端 矩阵化、扁平化（以IT技术为基础）,/ 70,13,特点4：不同发展阶段，管控重点不同,伴随企业发展的“最牛人士”变化 创业期：营销总监 上升期：技术总监 扩张期：财务总监 成熟期：人力总监（大集团） 选人更多靠经验和眼光 企业发展“以人为本”团队更重要,/ 70,14,公司管控，核心在人,毛主席：路线确定之后，干部就是决定因素 上至国家，下至作坊，核心都在于“管人”，简而言之，一是任免，二是薪酬 “位子”高于“票子” “人权”优于“财权”,/ 70,15,特点4：不同发展阶段，管控重点不同,伴随企业发展的经营规模变化 微型小型中型大型 问题1：能否管得过来？能力与资源 问题2：人治还是法治？制度与流程 伴随企业发展的经营地域变化 本地国内异地跨国 问题1：授权还是集权？ 在任一阶段总是存在当时最佳的集权分权平衡点，最适合当时的发展需求，但该结论常常都是事后反思得出的！ 问题2：文化能否融合？ 集团内文化的高度统一很难：地域不同、产业相异 一般来说，维持核心价值观不变即可，允许多元化共存,/ 70,16,第一部分 集团管控概念、特点及要素,集团管控概念 集团管控特点 集团管控要素 模式 流程 机构 制度,/ 70,17,管控四大要素：模式、流程、机构、制度,模式治理结构：投资控股 / 经营管理？ 流程权力分配：集权 / 分权？ 周期性：集久必分、分久必集 机构组织架构：专业分离 / 交叉归集？ 职能专业分离（类似三权分立），分离才能产生制约 会计和出纳分离 供销和仓储分离 职能交叉归集（目标责任统一） 实物质量由售后服务负责 制度管理标准：闭环+堵漏,宏观 静态,微观 动态,瑞士奶酪模型,/ 70,18,管控要素之一：模式投资 VS 管理,投资型：母公司+子公司 经营型：总部+事业部 战略型：母公司+总部+子公司+事业部 混合型：区别对待（多数集团企业） 必备职能：战略、投资、财务、审计、法律、运营、人力、IT、行政 深化职能：技术、市场、营销、服务、生产、质量、采购、物流、安全、保障 交叉重叠职能：总部与事业部（子公司）之间,/ 70,19,管控要素之二：流程授权 VS 收权,让听得见炮声的人来决策深圳华为，2009年1月 核心在于“充分授权” 我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的 机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权 我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重 前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上 谁来呼唤炮火？应该让听得见炮声的人来决策！,任正非,/ 70,20,管控要素之二：流程授权 VS 收权,流程驱动的机构精简：推、拉结合，以拉为主 推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程、不出功的岗位，是看不清的 拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高 春风送暖入屠苏华为公司2010年新年贺辞：改革的宗旨是从过去的集权管理，过渡到分权制衡管理，让一线拥有更多的决策权，以适应情况千变万化中的及时决策 战略目标需要 资源相关度需要 业务单元发展阶段需要 横向分权 & 纵向分权 海底捞的充分授权？,任正非,/ 70,21,管控要素之三：机构集团 VS 股份,理论上：集团对股份属于投资控股，仅通过股份公司董事会行驶权力 “三重一大”（重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用）均通过董事会操作 实际上：距离严格的公司法人治理结构还有差距 坚持五分开：人员、资产、财务、业务、机构 实施步骤：先形式上分离，后实质上分离 交叉业务：随公司发展逐步彻底分离 底线：信息披露的手续必须完备 怎样才是最佳？ 从工作效率看，重叠好于分立 从治理结构看，分立好于重叠（上市公司独立性） 案例：杭汽轮的彻底分离（搬出围墙）,/ 70,22,管控要素之四：制度矩阵 VS 直线,所谓矩阵式管理，简单说： 1件事要听2个以上部门的（不同事情服从不同部门） 1个人要听2个以上上级的（不同角色服从不同领导） 但结果常常是：事情是要靠人来做的，人是谁给发工资就听谁的！ 矩阵式管理的前提 制度内容相当完善（只看入职手册就能明白） 职能界定相当清晰（业务线与资源线的关系） 管理手段相当先进（信息化） 案例：Oracle公司的行业/地区/销售/顾问角色,/ 70,23,“集团管控概念、特点及要素”小结,管控的概念：管理+控制 管控的特点：因地制宜、因时制宜 不同经济时代，管控对象不同 不同体制企业，管控目标不同 不同类型企业，管控模式不同 不同发展阶段，管控重点不同 机构、高管、规模、地域 管控四大要素：模式、流程、机构、制度,/ 70,24,问与答,目 录,集团管控概念、特点及要素,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲学思考,/ 70,25,从一个段子说起,赵本山：请听题，什么东西要藏起来暗地里用，用完之后再暗地里交给别人? 范伟：照相底片！ 高秀敏：错，是潜规则！,/ 70,26,欲知管控，先知“潜规则”,潜规则：与公事公平相对应，拥有“合法伤害权”，来源于“法”所规定的“裕度” 比如罚款50-500元？反馈5天还是10天？量刑死刑还是死缓？ 潜规则的评估：你是否有权利进行合法伤害对方？对方受伤害后的发抗力能有多大？（比如中国古代的“陋规”） 在法制不健全的环境下，权力不能给你甜头，却能给你苦头；（不能让糖甜，但能让醋酸）；反抗告状的成本又太高（还好现在有了超低成本新工具微博） 横规矩：索贿（抽水机）+受贿（进贡） 角色转换的错愕：刘瑾变清官？ 如何消灭潜规则？ 增加被害方的自由度；开放传媒，司法独立，民主选举开放自由度能够最大程度降低潜规则的强度（比如办事的时候只来点“烟酒烟酒”，其成本就是可接受的）,/ 70,27,第二部分 面向流程的精益管控,精益的概念：通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的 消灭浪费，提高效率 准时化（JIT）：正好（迟、早都不行） 生产线精益的基本前提 零部件：一要到的准，二要到的好,/ 70,28,第二部分 面向流程的精益管控,精益管控要点 机构分离：相互制约，控制风险 流程优化：消灭无效，提高效率 环节掌控：先大后小，把握关键 制度完善：堵塞漏洞，见招拆招 高者：事前预防，上医不治已病治未病 中者：事中监控，亡羊补牢 低者：事后惩罚，惩前毖后,/ 70,29,面向流程的精益管控：微笑曲线,每个业务流程的设计和管控，首先必须要界定的就是集权、分权的问题 下文将针对每个核心业务流程，结合权责分配、关键环节管控等统一论述,物流 信息流 资金流,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,30,面向流程的精益管控：研发,概念设计 方案设计 详细设计 设计维护,权责分配 集权：基础、共性、前瞻、中试（长远） 分权：面向客户、面向市场（眼前） 管控环节 知识产权 隐性知识显性化 专利保护/电子文档加密 成本意识：零部件通用化 质量意识：决定80%的质量问题魅力质量 外购件选型：严管供应商 初期选型 后期更改 设计缺陷：责任全包 初始差错 维护不全（图档）,苹果与寺庙 教主&信徒 CI形象统一 硬为载体软为核心 拥有者以此为荣 全球不同步发售,IBM的IPD集成开发,/ 70,31,面向流程的精益管控：微笑曲线,物流 信息流 资金流,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,32,面向流程的精益管控：采购,询价/招标 定标/比例 签署合同 到货付款,权责分配 集权：平台建设、供应商选择、价格决策、战略合作伙伴确立 分权：订单、催货、验收、返修、付款 管控环节 来往信函：书面化/表格化 征询比较：全面/QSPT 回扣/返点：羊毛出在羊身上 供应商选择：非独家/原厂/代理/诚信记录 供货比例：二八原则（时间差/多送货） 合同约定：丑话在先/QSPT 验收结算：采购/入库/结算分离 账期控制：自动付款/比例均衡 质量控制：开展第二方审核、管理输出,/ 70,33,采购研讨1：招标招不来好东西？,第一目的：防腐公平、公正、公开、透明 第二目的：质优价廉，货比三家 结果：程序合法，但质劣价廉便宜没好货 根源：主要对程序负责，对结果不负责 评委随机抽取、提前1天通知 现场录像，并收缴手机断绝通讯 业主介绍项目背景时不得有任何倾向性意见 评委若有倾向性发言就属于违规，将被清出专家库 事后可随时调取监控录像，有问题即导致招标无效 争议大了就废标（哪怕身份证复印模糊都能成为理由） 招标腐败：卡拉OK式,/ 70,34,采购研讨2：供应链修炼的五层功力,产生应付的时点选择： 入库（库房）：原材料物理位置由供应商转移到库房 出库（在制）：从库房领取原材料到车间现场 成品（产值）：原材料加工装配为成品并入库 销售（发票）：成品销售给客户形成销售收入 回款（现金）：成品应收款回笼（沃尔玛、家乐福） 付款时点=挂账时点+账期 寄售制（VMI）与稳定账期的区别？ 财务报表会比较好看 现金流压力无本质区别,/ 70,35,采购研讨3：产业链产业群产业网,产业链：一对一，逐个多点串联成线 产业群：一对多，多线向核心点汇聚 产业网：多对多，多个线簇交叉 郎咸平：拉紧产业链，提高运作效率 松散型紧密型 压缩紧密度，供应链一体化 管理输出至供应链企业（开展第二方审核） 稳定性增强，抗风险能力空前提高,/ 70,36,面向流程的精益管控：微笑曲线,物流 信息流 资金流,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,37,面向流程的精益管控：生产,领料出库 加工/装配 质量检验 成品入库,权责分配 集权：资源统筹调配、安全归口 分权：计划、任务、加工、组装 管控环节 领料单据：多人联签 外协决策：集中公开 车间分活：私活/瘦活/肥活 工时定额：及时调整更新做实 出产顺序：计划优先/插单 品质控制：检验融入工序 设备采购：进口VS国产 设备维修：自修VS外委,/ 70,38,生产研讨：最高境界是在制为零,手段 及时准确的计划 周转箱（专用装备） 看板（信息流） 策略（工序切分） 傻瓜型加工 傻瓜型装配 目标 在制日清（海尔冰箱） 成品准时配送至下序,/ 70,39,面向流程的精益管控：微笑曲线,物流 信息流 资金流,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,40,面向流程的精益管控：销售,订单/投标 计划/生产 发运/验收 回款/尾款,权责分配 集权：市场策划、品牌推广、价格策略、信用控制、平台建设（甚至销售/服务公司） 分权：各自销售、服务 管控环节 销售方式：代理VS直销 销售价格：低于成本价联审（暴发户VS贵族） 提成回扣：销售政策 销售收入：严禁虚报虚转 产品发运：运费及拼车 应收账款：信用控制 货款回笼：防范借款探头 滚动回款：确保一机一单,/ 70,41,销售地域：胡焕庸线（黑河腾冲）,先大后小：东南方43%国土居住94%人口,/ 70,42,面向流程的精益管控：微笑曲线,物流 信息流 资金流,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,43,面向流程的精益管控：服务,反馈解答 派工委托 维修服务 完工回报,权责分配 集权：Call Center平台、质量反馈、派工资源统筹调配 分权：独立核算，有偿协同 管控环节 本地化服务：结算方式 三包服务：是否在三包期内？ 费用控制：差旅补助 二次销售：收集信息 人员轮训：知识更新 大承包：服务与销售的关系,/ 70,44,物流 信息流 资金流,面向流程的精益管控：微笑曲线,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,45,面向流程的精益管控：资金流,集权 全面预算，分别核算 统一结算，内部拆借 对外贷款权集中 资金池集中（分账管理） 各实体自负盈亏 分权：上缴利润后的余额自主使用,/ 70,46,面向流程的精益管控：信息流,集权：统一规划，平台整合 分权：各自孤岛，互不兼容 趋势：信息上行，权力下放 两化融合三化融合 京瓷集团的“阿米巴组织” 管理幅度：1:71:n,/ 70,47,面向流程的精益管控：物流（仓储）,集权： 大型立体仓库，集中存储，统一发放 整体物流运作，推行VMI 分权： 各自独立小库，分散管理 难点：数量的准确性,/ 70,48,亏损是怎样炼成的,所谓亏损，其实就是丢失 损耗（如管理不善引起的锈蚀） 内盗 外贼 外贼手段进化步骤：价格质量数量 价：高价，后被招标制约（明睁眼露） 质：低质，后被检验制约（可追溯性强） 量：增量，后被盘点制约（不影响QSPT且潜伏期长） 阶段性：不同批次混合，难以区分 流动性：滚动进入在制，难以盘点 合法性：大量积压处理，难以追溯,/ 70,49,国企亏损的根本原因体制论？,对于民营（家族）企业来说 财务可以用外来人 仓储必须用自己人 （钱就是物，物就是钱） 对于国有企业来说 每任领导都倾向于掩盖潜亏、提升政绩，谁也不愿意在自己任期内处理历史遗留问题导致资产减值、冲抵利润，结果自然是“击鼓传花” 潜亏窟窿越来越大，很多都是一直到被收购时才会彻底暴露,/ 70,50,物流 信息流 资金流,面向流程的精益管控：微笑曲线,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,51,面向流程的精益管控：基础管理,质量：5M1E(人机料法环测)推进质量活动 体系建设与实物检测的极端性 “自检”学一半：取消检查员，未增加检验序 降落伞合格率：99.99%100% 杜邦公司无安全大事故：总经理别墅在工厂内 人力：培训下属与跷跷板效应 法律：控制风险并为经营服务 事前保留意见 事中保驾护航 事后保持一致 考核：打分权重加法打分百分比乘法,/ 70,52,“面向流程的精益管控”小结,物流 信息流 资金流,上游 利益相关方,下游 利益相关方,生产,采购,销售,服务,研发,（仓储）,（仓储）,基础管理,/ 70,53,问与答,目 录,集团管控概念、特点及要素,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲学思考,/ 70,54,第三部分 基于IT的管控融合,信息化的基本目标：实现物流、资金流、信息流三流合一，全透明 数据方面要达到客观、真实、及时 流程方面要达到优化、高效、规范 控制方面要达到闭环、全面、精准 流程限定，刚性约束 采购、销售、成本、费用,/ 70,55,基于IT的管控融合：采购,采购报销付款环节控制 事前控制：采购订单新建、更改、审批权限分离，设置为不同部门用户，从而相互制约 事中控制：物资按采购订单明细入库，多送的货不收 事后控制： 供应商按照ERP系统打印的入库验收单开发票 财务人员根据审批部门审批合格的发票按照单据上的物料明细在系统中一一匹配 ERP系统可实现对每一张发票按照付款条件进行付款 可有效控制重复报销和错误报销,/ 70,56,基于IT的管控融合：销售,销售发票收款环节控制 销售环节：销售订单管理员按合同在系统中建立订单，成品库房管理员按订单把成品进行发运；若客户信用不足则自动锁单不发货 发票环节：发运后系统自动形成财务的应收发票（一机一单），同时结转成本，在系统中可以看到每一个物料（包括零部件和成品）的收入和成本 收款环节：财务人员按合同的付款条件针对系统形成的发票做收款业务，确保应收清晰,/ 70,57,基于IT的管控融合：成本,成本环节控制 财务系统的成本与前端业务模块联系最紧密，集成性最强，所有记录均由前端业务人员按流程在系统中操作而自动形成，无人工干预 在采购、生产、销售等环节上，按照系统打的单据记录每一个物料的出入库情况，如报废、退货、外协等业务均清晰记录，在系统中形成一个闭环 财务日记账的录入审批通过审批权限来控制 预算可自动对费用支出在系统内限制,/ 70,58,基于IT的管控融合：费用,费用报销控制：报销单定期汇总反馈,/ 70,59,IT支持下的项目管控,项目管理日常业务运作 PMP与MBA（团队 vs 个人） 项目管控内容 成本（费用） 质量 时间 资源（人力、设备、场地）,/ 70,60,“基于IT的管控融合”小结,信息化的基本目标：三流合一、透明 把住入口，守住出口，肉烂到锅里 采购报销付款 销售发票收款 成本核算 费用报销 管控必须与IT融合才有生命力，确保业务管控细度、范畴及信息反馈速度大幅提升,/ 70,61,问与答,目 录,集团管控概念、特点及要素,面向流程的精益管控,基于IT的管控融合,管控的哲学思考,/ 70,62,第四部分 管控的哲学思考,管控的表象：博弈&战争 管与被管、控与被控，道高一尺、魔高一丈 矛与盾双方的不断斗争、进化 案例：栽花种草外包博弈 从买实物到买服务（保活），从买1年到买2年 不仅仅体现在组织机构、业务流程上，更体现在个人的权力欲望上（不透明才能说得算） 管理者：组织的层叠金字塔封闭效应 操作者：浑水才能摸鱼,/ 70,63,第四部分 管控的哲学思考,管控的时间性：在短期内很难体现大效益 管控的效果是间接的、隐性的 费用和成本是直接的、显性的 管控的教条主义：极端化 什么都不做，自然就没有风险了 管控不能等同于零风险，毕竟发展是第一要务；要结合实际判断形式风险还是实质风险（如信用额度） 管控应在效果与速