卓越绩效管理：战略.ppt

xx使命：以创新科技的健康产品，满足人民对高品质生活的需求！ xx愿景：成为中国一流的珍稀食用菌科技生产企业，引领中国食用菌消费新时代！ 核心价值观：创新为先，诚信为本，健康为民！ 事业观：强化危机意识，实施百年创业！ 人才观：搭建成长平台，成就员工价值！ 市场观：以需求为导向，以多赢为目的！ 质量观：品质取得信任，品牌提升价值！,xxxxxxx有限公司,卓越绩效管理体系宣贯之第二讲 卓越绩效评价准则4.2战略,质量管理部 2012年11月10日,卓越绩效模式的架构,谋,动,4.2 战略,4.2.1 战略制定 制定过程 战略和战略目标 4.2.2 战略部署 战略计划的制定与部署 绩效预测,战略,80年代后经营环境的变化和游戏规则的变化迫使管理者开发系统的方法，以分析环境，评价组织的优势和劣势，从而寻找建立竞争优势的机会。在此情况下，战略的重要性开始为人们所认识。 战略是一个组织为全面实现目标而对主攻方向以及资源进行布置的总纲。,公司战略管理过程,战略实施,战略评审,反馈,战略分析,战略设计,结构/文化/资源 项目-预算-方法 (行动计划),业绩,内部环境 外部环境 （SWOT）,使命 目标 战略 政策,（一）战略分析SWOT分析,Strength 优势 Weakness 劣势 Opportunity 机会 Threat 威胁,环境分析,潜在竞争者,供方的力量,买方的力量,替代品,现有竞争者,政治/法律 环境,人口环境,社会环境,宏观经济 环境,技术环境,9,行业分析与竞争分析,行业分析 行业分析可以确定公司主要的业务竞争领域. 影响战略选择的行业的要素有市场规模、进入和存在的难易程度、是否存在生产规模经济、行业变化的特征。 分析行业可以帮助企业识别关键成功因素（KSF） 竞争分析 确定竞争者的基本战略内容 确认竞争者正在使用的预期要使用的一般战略 确认战略对手目前与将来可能使用的进攻性与防御性战略 评估竞争者目前的地位,SCM010727BJ-strategic plan(GB),10,“五力分析”示例,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接受程度,决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5. 行业内部竞争程度,内部分析,核心能力,能力,资源,速度 质量 柔性 创新 顾客响应,差异化,低成本,创造价值,高利润,SCM010727BJ-strategic plan(GB),12,机会/挑战 供与求各将如何变化？ 行业各环节的经济效益将如何变化 造成行业剧变额潜在契机有那些？ 竞争对手将有什么举动？,公司,SWOT分析示例（权衡内部竞争力与外部环境影响）,利用机会,发挥优势,对付威胁,弥补弱点,优势/弱点 公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？ 削弱公司竞争力的资产/能力有那些？,可用来作内部能力评价和竞争分析,从各种外部因素中找出潜在的机会于挑战,（二）战略设计（战略策划/制定）,使命愿景 战略方针 战略目标 战略规划(分战略),14,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略策划过程,战略会议/质询会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题,对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、形成初步战略方向及目标,为中心的战略规划提供必要的建议,发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划,陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正,商品/经营中心负责人,进行现状分析；发现本中心战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,商品/经营中心战略规划部,解决新问题,制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划,参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划,商品业务部负责人,质询会,形成公司及各中心战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部初步形成/确认战略方向及目标,提供输入,15,中心/业务部制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,战略策划中的角色和关键责任,公司最高领导层,总部战略规划部门,商品/经营中心,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,审核前期业绩及战略指标完成情况 发现公司战略新问题 为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析 总结前期中心级业绩完成情况 深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战 资料输入,形成当期公司总部初步的战略方向及目标 为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标 制定中心战略目标 确保战略规划过程按照计划进行,指导业务部对战略进行深入分析 提供战略模板 向业务部提供指导和帮助 积极参与管理业务部战略的制定 对初步的业务部战略提出修改要求 制定经营中心战略 根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略,审核各业务中心和业务部的战略规划 决定各级最终战略目标及公司总体战略规划 向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见 形成公司战略计划 保证各经营中心和业务部战略计划的质量 陈述经营中心战略 向最高领导层陈述业务部战略,商品业务部,SCM010727BJ-strategic plan(GB),16,战略策划的交互过程（保证总部目标与业务单元目标的一致性）,由上至下 公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心 公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略 经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上 各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查 最高领导层根据公司战略目标审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,战略策划周期（制定/审查）,相关高层会议,战略质询会,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,质询/ 修改 战略,业务单元 制订发展 战略,公司总部 制订公司 总体战略 方向,修正/批 准业务 单元 计划,业务单元 制订 计划 和预算,公司下 达期望 业绩指 标,人力资源 计划,年度计划执行,SCM010727BJ-strategic plan(GB),18,决定因素,典型活动,范例,决策的 重要性/风险/时间限制 机构成熟度 业务业绩 行业动态,经营,战略计划,联合利华 沃尔玛 麦当劳,*公司电气 Bank One 百事,惠普 三星 迪斯尼,几乎不参与业务单元战略的 在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误,TE Wallenberg Berkshire Hathaway,1、经营式,2、战略 控制式,3、战略 建筑师式,4、金融控股式,相互关联/整合程度,独立的,共享技术,共享业务系统,同一业务系统,业务组合 组织架构 协同绩效规模,下达明确总体战略目标知道业务单元的战略，制定、审核、批准业务单元战略 每季度进行财务及营运审核,提供战略方向并修正业务单位自行建立的战略 每季度审核财务及营运成果,下达细致的战略方向与目标，审批业务单元战略 提出并领导大部分的投资计划和改善方法 介入每月的财务及营运审核，并负责主要议题的决策,1,2,3,4,战略指导方针,财务,公司总部的职责和角色,19,公司战略体系,公司层战略 总战略框架:稳定、增长、收缩 企业的事业组合 事业层战略 总成本领先战略 差异化战略 集中化战略 职能层战略 职能部门如何与事业层战略保持一致 全球战略 国际化战略、多地战略、地区战略和跨国战略,战略层级框架,总体战略,使命 与定位,边界与 主营业务,远景 目标,理念 与文化,竞争/业务战略,SBU业务边界 主营业务,核心竞争力,竞争策略,职能/运营战略,人力资源 开发策略,市场营销 策略,技术创新 策略,管理创新 策略,产业结构 调整策略,企业文化 再造战略,第三层：职能/运营战略 各职能支持系统如何建设竞争优势，实现上一级战略,第二层：竞争/业务战略 各战略经营单位(SBU)的竞争力建设和如何实施有效竞争,第一层：公司战略 确定愿景、经营范围、产业结构、与资源配置,SCM010727BJ-strategic plan(GB),21,各层次战略计划的侧重点各不相同,公司,经营中心,业务单元,远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇,业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应,发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇,经营战略的类型,通用战略 低成本战略 差异化战略 集中化战略 防止“左右摇摆”,竞争战略 进攻性战略 直接进攻 规避进攻 先发战略 收购 防守性战略,一体化和多样化战略 一体化战略 多样化战略 相关多样化 非相关多样化,23,业务单元战略及业务计划要点,2. *公司内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁,3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 战略举措优先排序 3.5. 成长阶段(何时) 3.6.价值实现和能力获取(如何) 3.7. 实施计划 3.8. 机会及风险,4. 财务预测 4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析,5. 组织结构要求 组织结构概述,1. 市场及竞争环境 1.1. 市场供应 1.2. 进入壁垒 1.3. 市场需求 1.4. 替代品 1.5. 竞争态势 1.6. 政策影响,某公司战略制定过程,（三）战略实施（战略部署与行动计划）,组织结构 文化变革 资源配置 目标分解与行动计划 项目-预算-方法,2019/6/15,陈运涛 chenyt_,26,基于BSC战略管理框架,战略是所有管理流程的准绳 共同愿景是战略学习的基础,上下一致校准目标 基于授权的战略教育和坦诚交流 薪资制度与战略挂钩,利用反馈系统检验战略假设 基于团队解决问题 把战略开发作为持续不断的过程,设定并接受挑战性目标 以战略决定投资方向 明晰战略行动方案 年度预算与长期计划关联,BSC应用结构战略部署,战略地图、平衡计分卡到行动计划 (某航空公司战略展开),利润,飞机数较少,增加营收,吸引并维系 更多乘客,准时服务,最低价格,缩短起降 周期时间,战略性工作 活动梯操作人员,地勤人员整合,战略性系统 值班排程,战略地图,平衡计分卡,行动计划,行动方案,预算,标的,关键绩效指标,目标项目,战略方案：频繁可靠的起降,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,￥XX,地勤人员训练,推出地勤系统,沟通方案,员工持股计划,最佳周转时间,执行顾客关系管理系统,质量管理系统,顾客爱用方案,达到70%,第一,第一,30分钟,三年达100%,100%,100%,100%,工作齐备程度,信息系统就绪,战略认知程度,员工持股人数比例,地面停留时间,重复顾客数,航空局评比,顾客评比,年增长10%,年增长5%,年增长2%,市场价值,每座位营收,飞机租赁成本,发展必须技能,发展支援系统,地勤人员与战略整合,快速的起降,吸引并维系更多顾客,航班准时,最低价格,获利率,营收增长,较少的飞机数,准时起飞