点亮组织智慧知识管理.doc

点亮组织智慧-知识管理 IBM曾经有一句著名的广告语：“无论一小步还是一大步，都是带动世界的脚步”。就在大家都在猜测，IBM继“on demand”之后的创新会是什么时？2009年伊始，IBM以惊艳管理和IT届上下震撼的 “智慧的地球”全新战略主题发布，开始了IBM第三次华丽变身的序幕。这次变身对于IBM来说意义远远超越了前几次的“e-business”、“电子商务”、“随需应变”、“停止空谈开始创新”等理念的意义。IBM将从沿袭了近100年来只专注于“企业级的商业机器”的公司演变成为一个关注“企业、环境、地球、人”的公司。它要给地球上每一个看似无序的“物件”全部嵌上智能的“大脑”和“心脏”，这并非好莱坞的科幻电影，而是IBM这个企业在即将开启的下一个百年的重要使命。IBM将推动一次具有颠覆性的产业转型，将成为改变世界的革命性的一步。 建设“智慧的地球” 是我们共同的诉求。不论是企业、政府、学界、还是个人，都希望获得新洞察，都追求绿色可持续发展，大家都希望能够聪明地运作，将整个社会生活建立在灵活而动态的基础设施之上,建设“智慧的地球”，能够让世界更加美好。IBM已经给出了我们大家都认可的目标和方向, IT逐步向融入生活和生命的步伐加快。要让世界变得更加“智慧”的基础是我们必须从个体和组织去努力，先做好企业数据化信息化知识化的进化工作, 必须要让组织变得更有“知识”,只有做好了“知识化”的功课，为“智慧化”提供了坚实的基础，才能向“智慧化”的阶段前进，否则就是空智慧而至“空想世界”。 从“信息化”到“知识化”，我们跨越了20多年的时间,而从“知识化”到“智慧化”的应用升级用时仅仅是8年。在这短短的8年时间里,蓝凌作为中国最专业的知识管理全生命周期的供应商，和用户一起依据中国特色落地KM，也逐渐固化形成了领先的KM实施方法论和技术基础平台，遥遥领先于业界。在管理和发展的内在需求推动下，中国的许许多多行业领先者和管理创新者已经尝试了知识化的甜头，更加深入的知识化应用已成为这些企业的工作基础条件。知识化工作成为智慧化生活的基础和模式，企业作为地球上最活跃的组织，是智慧地球的核心，今天，在“智慧的地球 ”的映衬下，蓝凌又一次高举知识管理的火把，让知识管理的星星之火点燃神州大地，点亮组织智慧。 智慧的组织是生态的组织，也是内外部环境和谐的组织，同时也是能不断创新的组织。智慧组织是智慧社会的核心，要构造智慧组织需要从以下几个方面去做努力： 我们： 为你点亮智慧的战略K化支撑的战略落地, 在迷途中指引你前进的方向； 为你点亮智慧的流程K化流程的工作场景,构建高效的工作环境； 为你点亮智慧的项目K化的项目运营, 营造虚拟的梦想空间； 为你点亮智慧的交流KM2.0推动创新梦工厂,传递分享的光和热； 为你点亮智慧的积淀构建组织的四库全书, 积蓄组织智慧之泉； 为你点亮智慧的展现K化门户的实现, 描绘灵动快乐的场所； 为你点亮智慧的文化高情商组织是如何塑造的,塑造聪明快乐氛围； 为你点亮智慧的和谐知识管理推动组织和谐发展。 让“知识化”成为“智慧化”前进路上的指明灯和加油站，让“智慧化”成为我们快乐和优质生活的引擎。 为了让工作更有意义，也更有生命感。为了让组织更有效率更加和谐和智慧，我们一起投入到这场让地球更加智慧的旅程上吧，让我们携起手来，共同打造一个智慧的地球，建设智慧的中国，共同点亮组织智慧！智慧的战略K化支撑的战略落地知识观 因为和青岛啤酒合作项目，有机会听到青岛啤酒总裁金志国关于企业能力的阐述：“企业的经营规模实际上都由企业的控制能力所决定。而这些能力从战略上划分为四层：第一层是容易模仿的，比如资金、商品等；第二层是能够被模仿的，比如规模；第三层是难以被模仿的，比如品牌忠诚度、员工满意度等；第四层是不能被模仿的，比如独特的学习能力、独特的无形资产等等。青啤的核心竞争力的打造正是依赖于第四层能力的打造。”无论是资金、商品、规模、品牌，都是大家能看得到的“绝对速度”，而决定企业一山更比一山高的能力才是“加速度”，也就是青啤所说的第四层能力。那么这种能力从哪里来？ 对于个人来说，个体的学习创新能力往往决定了其最终的成就。看看我们周围的朋友、同事，也会发现，机遇会创造一时的成功，而真正的成功者往往是那些有着很强学习创新能力的人。因为只有不断的学习、扬弃和创新，才能保持机体生命力的新陈代谢。正如人的成长过程一样，一个人从小到大，真正成熟的标志往往并不是生理上的，而在于思维上的你是否有明晰的目标？你是否知道为达到目标需要什么样的知识和技能？你是否善于学习、整合、并创新知识？ 从当前的商场实战中也可以看到，一个企业不仅仅要有自己的拿手绝活，还常常需要“迅速创新”和“经常创新”。创新速度快往往能在市场占据先发优势，而高频度的“经常创新”则使企业能始终保持快人一步，避免“一鼓作气、再而衰、三而竭”。那么，我们的企业应该如何善于“学习”并能不断的“创新”呢？这是一个很大的挑战。 过去谈企业发展时，不外乎机会、土地、劳力和资金等方面。如今，创造价值的驱动力则更多聚焦于知识，从业界对企业竞争战略观的演变过程就可以看到这种趋势。企业正从强调“行业/市场”定位的竞争优势外生说，发展到关注竞争优势内生的“资源观”、“能力观”和“知识观”。“资源观”强调基于资源的积累过程，认为企业是由一系列资源所组成的集合，企业的竞争优势来自于企业所拥有的资源；“能力观”则强调基于能力的资源配置过程，认为企业的竞争优势来自于企业资源配置和开发的能力；而“知识观”强调基于知识的学习创新过程，它超越了传统的资源积累和规模效应的企业发展观点，更注重企业知识积累、应用、学习和创新能力。从“知识观”出发，我们可以发现它对企业的几个隐含假设： 学习创新是最终目标学习和创新能力是开拓新的竞争优势的根本，它决定了企业发现市场机会和配置资源的水平。 记忆是创新的前提企业学习创新能力的差别很大程度上是知识存量的差别，企业的当前的“组织记忆”往往决定了企业学习创新的路径、方向。 知识管理是支撑手段无形的“组织记忆”需要像有形资产一样去妥善管理并加以应用，而知识管理正是积累、传播和应用“组织记忆”的有效方法。图1 企业知识观模型 因此，可以说企业竞争优势的根源，不仅仅在于市场机会，因为各企业所面对的外部环境从客观上说都完全是相同的。但由于企业知识管理水平不同，其形成的组织记忆和学习创新能力不尽一致，因此它们所能发现的市场机会也不相同。有效的知识管理，可以从内在去改善企业的组织记忆和认知能力，帮助企业在市场竞争中抓住稍纵即逝的机会，并不断调整和提升自己的加速度，从而确立自己的可持续竞争优势。知识支撑的战略落地 知识管理不仅可以支撑企业战略的实现，还可以对企业战略的制定过程提供直接的支持。企业战略决策的实质是以“与众不同”来推进企业的跃迁式发展，获取未来的收益。如果说传统产业下的战略更侧重以系统化、标准化管理来创造运营最优，那么在知识经济时代，战略更多地融合了创新的灵魂。DELL电脑就是靠在销售方面的创新战略将传统的店铺经营抛在了另一个尘世，而创新的基石正是知识，无疑知识管理对于战略决策具有举重轻重的作用。 从知识角度来看，战略决策过程就是一种基于知识的战略性思考过程（图2），企业需要对自身有一个清晰的认知，为此有必要对以下几个问题进行回答：我们认为我们现在知道什么？我们现在实际上知道什么？我们应当知道什么？在进行了这一系列思考后，将形成两个主要产物：我们当前的知识库存究竟如何？我们到底想往哪儿去（预想的战略方向）？ 这从而就引发了两种深层次的思索。一方面是基于目前的知识库存，适合采用什么战略？而这种适合企业的战略可能和自己的预想目标并不一致，这就需要对事先战略假定作出修正。在得到修正的合适的战略方向以后，就有了另外一个思索在这种给定的战略方向下，我们还需要发展什么知识？ 图2 基于知识的战略性思考逻辑 台湾知识管理领域的专家陈永隆先生针对知识经济下企业迫切需要转型的要求，从企业战略决策的角度设计了一套知识转型矩阵，包括优势转型、劣势转型、原地转型以及前瞻转型四种方式：图3企业知识转型组合模式 优势转型：是指企业处于经营颠峰时，通过主要或次要的竞争优势，达到转型目的。其首要任务是找出企业核心领域，并定义出核心领域的主要优势和次要优势，最后根据优势结构来决定采取原地转型还是前瞻转型。 劣势转型：是指企业处于经营困境时，为实现成功转型，必须重新设定主要和次要的竞争优势，并积极发展相关知识、培育企业核心领域专长，才能开始企业的转型工程。劣势转型相对于优势转型更加复杂和困难，企业除了要重新审视自己的核心优势和劣势之外，还必须探求下一阶段的竞争优势所在，才能决定以何种方式转型。 原地转型：是指企业在原来的本业或相近的产业范围内，选择对企业最有利和有把握的方向转型。 前瞻转型：则是指企业选择与趋势和潮流接轨的产业或相关领域转型。图4战略性知识分析和发展的循环过程 企业应该善于对其知识进行盘点并进行知识的SWOT分析，以准确发现企业的竞争优势和劣势所在，再结合知识转型矩阵的分析，系统性地找出企业最适合的转型方向。在进行了企业内外部知识的SWOT分析并选择了具体的企业转型模式之后，还需要进一步发展实施转型战略所需要的知识。这样，基于知识的企业战略思考就经历了一个循环过程，即首先由企业外部和内部知识资源的分析来决定战略，进而根据战略来发展企业对外和对内的相关知识和能力（图4）。企业应该定期进行这样的循环过程，而且随着社会、市场以及技术环境的动态变化，循环过程的周期也将越来越短，这都对企业的战略决策能力提出了更高的要求，所以企业必须借助知识管理尤其是战略性知识管理的方法来丰富战略分析手段和提高战略决策能力。知识支撑的价值创造 企业存在目的是要创造业务价值，而实施知识管理也是以实现价值为最终目标的，知识价值不背离于业务价值是保证知识管理实施效果的前提条件。知识管理一方面要能够对组织目标的实现产生积极影响，另一方面则要有效促进企业改善自身的经营模式，它应成为企业在现有情形下获得价值增值和实现企业向未来经营模式跃迁的双重激励过程。 对知识管理而言，价值的实现是通过形成组织目标、业务过程和知识管理之间的“因素效果”链来实现的。组织中的业务过程可以由其效率、效果、质量、成本以及净收益等来评价，而知识管理对实现组织目标的推动作用是通过作用于业务过程而形成的。可以说，知识过程既是组织目标实现的强心针，也是业务过程改善的催化剂。更重要的一点，通过有效地管理知识而发展出新的知识，某种程度上能够促使企业跳出“旧框框”，使其不仅仅是“知道所拥有的知识而获利”，而能够“先于他人首先废弃人所共知的旧知识，创造他人从未想到的挑战和机会而获利”。 那么，知识管理到底能够带来那些直接的业务价值呢？APQC对有关实践知识管理的企业进行了研究（表1），发现不同的企业借由知识管理创造价值的方式并不完全一致，如雪佛隆石油公司的知识管理在降低成本和经验学习方面取得了明显成效，而惠普咨询则通过实施知识管理提高了响应速度、创新能力并改善了知识质量。 表1 企业实施知识管理的价值考察（来源：APQC） 概括来说，知识管理创造业务价值的过程大都从四个方面展开：一是充分利用关于业务过程的知识以“降低成本”；二是发挥员工的知识能力而“提升效率”；三是挖掘关于客户的知识而“增加价值”；四是应用关于产品的知识实现创新而“创造新价值”。因此，实现“运营优异”、“员工高素质”、“客户忠诚”以及“产品/服务领先”就成为知识管理几种主要的价值取向。在试图通过知识管理取得上述价值之前，有必要对四种价值陈述和企业管理之间的关系进行分析（表2），在此基础上，我们才能真正找到知识管理创造价值的杠杆点。我们知道，每种价值的取得都需要得到相应的核心业务流程、组织架构、管理方式以及企业文化的支持，如“运营优异”就需要强调“流程驱动”、“效率和可靠性”等经营思想，而客户忠诚则要实现“关系驱动”、“柔性定制”的客户管理思想。而实施知识管理能对核心业务流程、组织架构、管理方式乃至企业文化等几个方面产生积极的影响，从而有利于价值目标的达至。表2 四种价值陈述和企业管理之间的关系分析对应于这四种价值取向，可以建立知识管理的价值模型（图5），它表示了知识管理在“运营优异”、“员工高素质”、“客户忠诚”以及“产品/服务领先”等四个方面所应发挥的作用：图5 知识管理的价值模型 在“运营优异”方面，主要强调知识管理应能够改善企业以下几个方面的能力，即降低成本和时间的能力、最佳实践应用的能力、提高效率的能力以及提高决策的能力。 在“员工高素质”方面则要求知识管理可以提高员工知识能力、提高外部知识整合能力、培育员工创新能力提高服务质量的能力。 “客户忠诚”主要要求知识管理能够提高企业对客户的理解能力、对客户的响应能力、对客户的识别能力以及对客户柔性需求的满足能力。 在“产品/服务领先”方面，要求知识管理可以提高企业在产品/服务方面的创新能力、定位能力、前瞻性思考能力以及质量改善的能力。 需要强调一点，上述知识管理价值模型只是从一般意义上的概括，并不是可以适用于所有企业的“万能钥匙”。企业在实施知识管理时，应该本着一切从实际出发的精神，确定自己主要的价值取向，并不一定要四种价值齐备，也并不是抱守在四种价值取向所限定的圈子里。知识管理价值模型更重要的目的在于塑造一种从战略、从业务、从价值取向等角度来认识和导入知识管理的思维方式，有效地将知识管理融于企业战略、融于业务过程以及业务价值之中。 列夫托尔斯泰说，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。我们也可以说，失败的企业各有各的原因，短期成功的企业也各有各的法宝，但基业常青的企业大都是相似的。有效知识管理而形成的学习创新能力，可能看不见摸不着，但也正如此，往往也就学不会带不走。智慧的流程K化的业务流程管理 业务流程管理（BPM）已成为企业管理的一个重要手段，随着时间的推移，业务流程管理的概念和方法得到了不断的发展和完善，并正在成为企业对内和对外战略中关乎成败的重要因素。业务流程管理在企业管理中扮演了一个自相矛盾的角色，一方面，它增强了企业流程的灵活性和执行效率，另一方面，其自身的复杂性却又在阻碍企业管理的灵活性和高效性。业务流程管理（BPM）的发展 信息技术的发展，促进了业务流程的快速发展，从最初的流程自动化发展为帮助企业实现流程设计、流程仿真、流程自动化、流程评估优化等流程全面管理。综观企业业务流程管理国内的发展可以大致分为四个发展阶段：第一阶段：Email协作时代 随着电子邮件、群件技术的出现，业务流程的自动化也开始进入企业的各个业务领域，人们通过电子邮件的发送（包括群发、抄送、密送等）、接收、回复、转发、回收等功能实现工作沟通和业务协作，帮助企业解决了从简单的请假到企业重大问题的决策的协作问题，也第一次打破了时间、地域的限制。这一阶段的最大特点是流程协作简单方便、成本低，配合相应的管理制度可以实现企业流程管理的低成本高效运作，因此至今有很多企业，特别是外企仍以Email作为企业流程管理支撑的重要手段。Email协作最大的不足是需要人工的干预和判断，并缺乏统一的管控手段。第二阶段：流程E化 工作流（Workflow）技术的出现解决了企业需要的流程支撑工具的需求，通过工作流平台企业将过去大量的纸质流程转变为电子流程，一方面实现了邮件协作的功能，另一方面可以将业务流程统一管理。这一时期最典型的应用就是OA系统的审批流程，包括公文处理、日常协作流程、业务管理流程等电子化，通过灵活的流程节点定义、节点处理方式（如通过、驳回、会签、转办、沟通等）的设置满足企业流程需求并快速适应企业流程的变化。这一阶段最大的特点是较好地实现了流程的自动化，强调流程定义的灵活性，甚至要求支持各种流程的特例处理（如在某个已发起的流程处理环节时临时增加几个处理节点），以满足企业还不稳定的业务流程管理现状。此阶段最大的问题仍然是不能方便地对流程中的产生业务数据进行统计、分析。第三阶段：流程数字化 在实现了流程自动化之后，越来越多的企业发现流程中保存的大量数据和信息却无法及时得到统计分析，要实现对这些业务数据处理的代价非常大，甚至影响企业业务的快速发展和市场应变，为此在原有工作流平台之上实现流程表单的自定义，实现流程中的数据可以方便与关系型数据库交互，以满足企业对流程数据处理的要求。具体来说对流程中的数据处理包括二大类，一类是对流程本身的数据进行统计分析，实现流程效率统计分析，另一类是对流程过程中的业务数据进行统计分析。第四阶段：全面的业务流程管理（BPM） 随着工作流技术的日渐成熟，OA、ERP、CRM、PDM等应用系统都纷纷引入以提升系统的灵活性和效率，然而在实际应用中仍存在很多问题，例如，企业业务流程由于被多个应用系统割断而影响整体效率，由于各系统实现的具体技术不同而导致系统间的协作非常困难。企业的需求不断激发IT技术的发展和人们的思考，更多企业开始将关注的焦点从流程的自动化转向了全面的业务流程生命周期的管理，通过BPM平台辅助企业实现业务流程的梳理与建立、流程的开发与部署、流程的运行与维护、流程的评估与优化，同时通过与SOA理念的融合，更有效地构建企业IT架构，以BPM和Web服务实现系统的整合，特别是跨系统的流程集成，以满足企业端到端的业务要求。 业务流程管理的快速发展提高了响应市场和客户需求的速度，促进了企业管理水平提升，但由于其设计思想以流程为中心，员工只是作为流程中的一个要素却未发挥出更大的价值，由此反过来影响流程管理的应用效果。 在现实企业中，常常可以看到这样的现象，员工不清楚企业有多少流程、自己可以参与哪些流程、什么情况下使用什么流程、自己参与的流程环节应该如何处理，最终结果是同一流程由于不同员工处理，产生的结果却大相径庭。要改变企业的这种状况，则需要从流程、员工二个维度去思考，基于知识管理的流程管理或许就是有效的解决之道。K化的流程管理 过去在企业谈知识管理，思考的知识对象更多是企业各类制度、业务知识、专家经验等，流程更多被作为知识管理工具来对待，如“流程管道、知识活水”观点，其实业务流程本身就是企业非常重要的一类知识对象，是企业核心的知识资产，同时流程又可以将企业散乱的知识有序地组织起来从而构建出企业的核心竞争力。基于KM的流程管理需要建立二个观念： 一是流程管理最终是为人服务的，必须让员工方便及时地了解到企业有什么流程，每个岗位应该有什么流程，每个流程的应用范围及具体执行是怎样的等等； 二是流程本身是重要的企业知识，还需要从知识的生命周期角度去思考流程，包括流程的分类、流程的产生与沉淀、流程的共享学习与应用、流程的创新等。同时需要利用知识管理的工具来拓展流程管理的应用，让员工能够方便的获取到所需的流程、正确地使用流程。 K化的流程管理具备以下一些应用特点：1. 业务流程的建立与变更需要经过严格的审批，规避目前流程管理的随意性 2. 业务流程的建立与变更或升级将会自动通知和提醒相关人员 3. 业务流程具有严格的版本控制、权限控制和使用记录 4. 业务流程执行中可方便地得到流程说明、相应的工作模板、流程专家支持等知识支撑手段 5. 对每个业务流程可以随时进行评价或提出完善意见等，便于后续优化 6. 提供与员工岗位相符的流程知识地图 7. K化的流程管理还属于新的发展方向，仍需要不断探索和实践，但相信随着流程管理与知识管理研究的深入和不断的融合，企业的业务流程将更加充满智慧。智慧的项目K化的项目运营一为什么要提出项目运营的K化运营方案 在日新月异，不断创新的商业环境下，项目在商业企业，甚至政府等行政单位等各种类型的组织中起着致关重要的作用。项目管理已成为企业运营的核心形式，对企业综合竞争力形成有力保障，企业项目管理也将成为未来持续性组织管理的一种趋势。因此项目运营对于一些项目型企业,完成的好坏直接决定了企业的生存和竞争能力，这种企业更加注重人的因素、关注顾客关系、柔性管理以及运营与管理的变革。 企业项目管理是涉及组织全局的管理理念。它基于这样一种思想，公司目标通过一系列同时进行的项目来实现，对这些项目要采取系统的方法进行支持，如公司战略项目、业务改善和组织改革以及传统的开发项目。这意味着，公司将营销计划、广告活动、大型宣传活动、新产品投放、软件开发、变革管理和持续改进，以及传统意义上的设计和新设备的架设，都看作是项目，并利用项目管理方法完成项目。通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目，确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。所以这种运作模式，一切皆项目，那么有效地进行项目管理是这种企业的一大需求。 现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，既使对于非典型的项目型企业，其经营活动也是无可回避的由若干个项目的形式运作而构成。建立企业层面的项目管理应用体系，也就是把企业的业务流程集成，形成以项目管理为核心的运营管理体系。采取项目化管理能够大大提升企业管理的执行力。蓝凌企业项目管理应用解决方案就是基于这样大的商业环境下顺应企业不断发展的求应蕴而生的。 然而科学有效的项目运营在多项目综合管理下能实现顺畅的良性循环，形成稳键的运作机制的确是不容易的。那么在激烈竞争的当今商业形式下，如何以项目为核心把企业的各个部门协调起来，形成部门之间互联，企业内外贯通，形成企业真正的合力，实现聚核效应？在知识经济的社会，企业得出了共同的答案，科学的运作模式必须基于知识的有效运作与管理，我们在此称其为为K（Knowledge）化的项目运营。 二项目型企业的痛点 在通常情况下，我们会看到很多以下情况在企业中为断重复的发生： 1. 很多项目型企业都是按照业务职能划分的制度，将各个部门划分成独立的业务模块，如电力企业、IT企业等，各部门之间协调困难。 2. 身处专业和职能分割状况之中的中层管理者很难获取整体项目和业绩的整体信息，各部门、各分公司多以自身利益为中心，不断的内部博弈严重损害了企业整体战略的执行。 3. 频繁出现任务多头领导，实质上却无人负责的现象，项目计划普遍拖延，执行成本普遍增加。 4. 基于以上种种情况，需要通过项目化的理念和方法将企业中的各种跨部门的管理活动转化为有具体目标、预算、进度和控制的项目；将公司战略分解为项目，并把以部门目标为中心转换为以项目任务为中心，职能经理既是项目负责人又是业务负责人，对部门业务负责的同时也对项目结果负责。这样就提出新的问题：对立项、关键点、执行状态、突发性事件、变更、进度等方面的控制如何进行？在信息化建设方面如何保证？归纳起来项目型企业主要面临以下的问题： 1. 缺乏以项目执行过程贯穿组织业务的项目管理，跟踪，报告，跨部门工作的系统； 2. 项目众多，缺乏多项目综合运营视图，无法有效的管理和监控； 3. 企业和员工间知识经验无法共享、积累，项目经验的重用性不高； 4. 业务和流程管理脱节，跨部门协调困难； 5. 领导无法实时了解公司状况，充分把握企业业务运作的整体状况。 6. 任务交织在多个项目与多种资源之中，无法有效的调度、调配。 7. 项目团队交错穿插，一个人员牵涉多个项目，无法合理有效的分配各项目任务的优先级和时间冲突。 8. 项目成员、团队Leader、项目中心领导、客户无法从纷繁复杂的数据海洋中找到自己所关注的信息和知识，不利于员工自身工作的安排协调和领导的决策支撑。 三项目型企业对项目运营的需求特点 项目是项目型企业的主体，针对每个项目中涉及开发技术、解决方案、情报收集与过滤、工程实施经验，项目成员的技能、经验、创新、智慧等知识应该是企业的核心资产，对这些知识进行开发利用，有效的积累、管理和共享是项目型企业对知识管理的重要需求。 项目型企业组织这种背景下需要同时开展多个项目，然而更为普遍的是各个项目经理多数关注于单个项目目标的完成，而对整个组织却没有一个整体项目运作平台，实时监控项目群的情况，这样就不可避免发生各种冲突，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现，同时也缺乏对整体项目的知识管理运营平台，结果无法有效支撑项目管理的运作。项目型企业需要建立与项目管理相适应的知识管理体系和多种视角的数据报表，使持续性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目知识管理的有效实施与支撑的解决方案。 基于以上需求特点不难看出企业对于项目管理的支撑需求，必须以普遍的知识管理机制来做基础，同时要实现全局多维度的视角的数据视图支持项目运作人员、项目管控人员与战略领导层的决策制订。 四三主线、4M与多门户展现的K化项目运营之道 任何成功的商业运营模式都离不开知识的有效管理，制胜的方法，尤其长期制胜的方法必须在科学知识管理的指导原则下，有效沉淀优秀的知识和方法，充分提升公司乃至项目运作的效率和效能，并形成知识共享与创新的机制和文化，从而支撑企业、组织或团队长期不断优化的快速提升以应对各种突发情况和激烈的竞争。 然而项目对于项目型企业来说是业务的基本运作单位，所以要保障这种类型企业的成功必须对项目的运作管理规范进行科学的规划、建立有效的运行机制，同时从全方位对项目进展过程进行监控，而知识管理则必须渗透进每一个运作的细节，把项目运作、管理、执行、监控、沟通、成本等各领域中涉及的有效方法、规范模板等有效的管理起来，形成项目集中型的知识库和全局底层的基础运作机制。在此基础上，来搭建科学有效的项目管理模式，即蓝凌提倡智慧的项目管理，进行K（知识）化的项目运营。 在多项目环境下，必须建立科学的项目管理解决方案的运作机制。蓝凌的项目管理运作模式是在项目管理过程中实现以项目、任务、和人员三主线管控，项目、流程、知识、监控四维度管理（4M）和以人为本的多门户展现的综合项目管理管控模式，全面组织、全程贯穿地集成各个业务环节，协同各个部门的工作，以知识管理、全局监控为最终目标的项目型企业项目运营解决方案，以科学有效的解决项目型企业面临的种种问题和运作痛点。4.1三主线管控 项目型企业通常是多项目并行运作管理的，对于资源的综合有效利用以及项目进展的优化调控，就必须以全局的视图对项目运作的进展阶段、关健节点、关键路径，以及以任务为主线和以人为主线的资源繁忙程度，优化调配以实现项目群的综合效益最大化。因此需要多项目执行过程协调各个职能部门的团队成员完成具体任务，并做好调度优化和资源的充份有效利用，通过项目、人员和任务维度进行三条主线的管控，确保项目运作过程的全局综合效果最大化。 1. 以项目主线：以项目进度、质量、成本三个关键指标，可建立多维视图对项目运作健康情况进行分析，明确应对策略和优化方向。实现以计划制订、阶段进展情况反馈，任务及工作信息跟踪以及费用成本情况。确保项目文档沉淀机制的有效运行以及在项目运行过程中随时关注客户满意度等质量指标的起伏情况，便于及时进行优化调整。 2. 以任务主线：适应于项目型企业往往同时运行多个项目，而多项目管理要运作顺畅必须进行资源的综合有效利用，而任务的分派和有效组织，则是对多项目管理比较高的要求。由此公司的项目管理办公室（PMO）以及项目经理必须对项目任务有全局的视图，支撑其对资源的调配和任务的分解规模的决策。 3. 以人为主线：人是项目运作的基础力量，对资源的全局把握同样需要以人为主线的视图，明确每个项目成员在项目过程中的所有任务，其工作的繁忙程度如何，以作为任务分派和在不同项目之间的进行资源调配的依据，确保多项目的综合收益最大化。项目是公司支撑业务工作的一种模式，从员工激励的角度来讲必须明确绩效，并确保考核尽量少的争议，以人为主线的视图记录并反映出每个项目成员工作量及其质量，产生价值等数据，对有效的项目绩效管理起着必不可少的支撑作用。 三条主线的管理，从多个把控角度，综合提供有序的结构化数据为单项目和多项目管理展现出清晰的管理视图，很好的支撑了管理者对项目综合管理的决策。 4.2 4M整合 项目管理的成功不仅是看每天的工作任务完成情况与进度跟踪，它同一个公司的运作一样，需要建立一系列科学的机制，如科学的业务运作流程。而对于一个项目型企业来说，存在大量业务相同，领域相通的项目，于是为了提升企业的项目率效与价值，还需要考虑知识的沉淀。所以科学的项目管理并不仅是从项目推进角度管理，还需要整合项目过程监控管理、流程机制的管理、项目知识的管理，以及全局监控四维度去保障项目的健康运作。o 项目管理（PM）：此处的项目管理是狭义的项目管理，主要是指项目计划、分务的分派及跟踪完成的项目维进管理。这是一个项目运作的基础，也是项目管理和多项目管理首先需要完成的管理目标。其中已经所括了任务的分解和分派，资源的配置，项目团队内部的职责分工等若干复杂和相对全面的体系。但总的来说是以计划和资源为主线通过努力不断推动项目向前推进的过程管理。 o 知识管理(KM)：项目的监控管理是对项目运作过程中的进度、质量、成本等关键指标的运作健康情况进行监督管控。及时对项目运作过程中的实际推进数据和项目的绩效目标进行对比，分析项目推进过程当中存在的偏差和风险，采取有效措施，保障项目的良性发展。蓝凌项目管理的全局解决方案着眼于管理整个企业范围内项目知识集中管理和分享，可实现三类目标：内部标准化的项目与资源知识集中储存，以实现高效的项目知识分享、分析与管理； o 流程管理（BPM）：项目型公司基于他的特质，必须建立项目导向型的流程机制。一般的项目型导向的企业通常都有矩阵型组织的架构，或强，或弱，或平衡，因此与组织和项目型的业务运作模式相适应必建立合理的流程管理机制，明确流程相关的角色，职责，尤其是流程负责人。定期审核分析流程的执行效率，并不断优化。 o 监控管理(MM)：项目的监控管理是对项目运作过程中的进度、质量、成本等关键指标的运作健康情况进行监督管控。及时对项目运作过程中的实际推进数据和项目的绩效目标进行对比，分析项目推进过程当中存在的偏差和风险，采取有效措施，保障项目的良性发展。 4.3 多门户展现 作为项目型业务运营的支撑工具，系统的支撑作用主要体现在以人为本，针对不同的人群，对项目相关信息支持项目不同角色的工作支持，业务决策与战略决策的支撑。决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合的知识分析并做出合理的运营决策。 项目经理、成员以及合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。 对知识进行科学有效的管理是本解决方案的基本思想，而构建其上的，则是三主线管控、4M整合与多门户展现的全方面管控模型。当然知识管理的解决方案并不仅止是一个思想，也不仅是一个IT系统，它是基于知识管理理念，整合蓝凌从自身和众多客户的项目运作交流中沉淀总结下的来的科学方法，但这些都必须通过IT工具的落定以及相关制度制订、建立并贯彻执行后逐渐形成文化，K化的项目运营将支撑企业顺利通过永续经营的大门。 智慧的交流创新梦工厂支撑创新创新的需求 创新是一种典型的智慧行为。任何一个企业或个人，要想可持续成长，很大程度上需要取决于其创新能力，只有不断创新，才能够不断产生可差异性。Gory Hamel曾经指出：硅谷精神不是“e”，而是“i”；不是电子商务(Electronic Commerce)，而是创新(Innovation)与想象力(Imagination)。目前，创新已经成为一种国家战略，比如从“中国制造”到“中国创造”，从“世界工厂”到“世界办公室”的提法。通过相关统计数据，我们也可以发现创新的重要性：创新型公司通常比非创新型公司享有四倍利润；80% 的决策者认为“创新”是TOP3议题之一；91% 认为不断提升的创新能力对于建立企业未来的竞争优势是非常关键的。 创新对企业是有风险的，但不创新对企业的风险更大。因此，创新可以说是企业不可避免的选择。德鲁克对创新是这样定义的：创新就是赋予资源以新的创造财富能力的行为。从中可以看出，创新本质上是要把资源有机组合而去产生新的东西出来，如果这个新的东西能够创造新的财富，这就是创新。把创新仅仅界定为企业加大投入去做研发是狭义的理解。 对创新我们可以从几个层面去理解，首先是观念/思维的创新，解决思想才能解放生产力。企业领导是否善于营造一个宽松、分享、信任的氛围，组织文化是否鼓励挑战、试验并能容忍创新中的失误，创新是否成为一种无处不在的观念和意识而不仅仅是R&D部门的事情，从这些日常细节就可以大致判断出一个企业的创新氛围、判断出一个企业员工的思维活跃度。 其次是技术创新，最典型的就是产品创新。比如被评为全球创新能力最强五家公司之一的宝洁，宝洁公司平均每年申请创新产品与技术专利近两万项，成为全世界日用消费品生产中产品开发创新最多的公司。当然，技术创新也还包括工艺技术创新，比如福特汽车开创性的采用生产流水线，这就是一种典型的工艺创新。 技术创新之外，企业里面还包括更大量的管理创新，诸如战略创新、组织创新、流程创新、市场创新等等，知识管理对于企业来说就是一种典型的管理创新，而很多管理咨询公司存在的价值也主要是要给企业带来管理上的新思路、新举措。 无论是观念/思维创新、技术创新还是管理创新，其本质上都是知识创新，通过破旧立新、推陈出新，以新的创意来产生新的价值。 创新1.0 正是由于创新如此重要，伴随各种全新管理思想和信息技术发展，在知识经济时代下，我们需要重新审视传统创新模式。依照目前流行的Web 2.0、企业 2.0概念，我们暂且把传统创新模式称之为创新1.0,其模式如图所示，具有两种典型的极端型特征，一为自发式创新，二为任务式创新。 自发式创新具有典型的自下而上的特点，可以在前端产生不少创意和火花，一方面这些火花缺少创新方向的指引而通常显得零散无序，另一方面由于缺少对创意的结构化的管理过程，使创意真正转化为创新的概率较低。而相反，任务式创新具有典型的自上而下的特征，通常由管理层下达创新任务.在任务式创新中，对创新任务完成度的关注远远超过了对建立一个长效机制的重视，因此创新行为“搞运动”特征明显，难以激发“民间”自主创新热情，只能在有限的领导任务式驱动中寻求创新成功，但事实情况往往是完成了领导的创新任务要求，却没有获得期望中的业务效果。 类似这样的传统创新模式在新经济环境下显得有些吃力，原因在于新经济环境下企业间的竞争激烈程度远超传统，对创新的质量和数量提出了更高的要求。在知识经济时代下大部分企业面临的现实情况是：不是创不创新的问题， 而是创新得够不够的问题，是否创新在最需要的地方的问题。 从知识管理的角度审视，企业传统创新模式所存在着四种弊端:1. 创意来源少。在传统观念上，创新被认为主要是企业高层和研发部门研究机构的事情，造成创意来自少数人，创意来源从数量上远远不足。创新来自创意，而创意本身更多是一种发散性、交叉性思维的结果，需要有量才有质,需要不同的利益攸关者参与，若在创意来源上就先天不足，企业本身的创新起点就低很多。这种问题实质上是理念上的落后造成的，最终在组织内体现为缺少一种广泛的创新文化。 2. 成功概率低。以往对创新的管理侧重开发阶段的结构化项目管理，而对前端的创意管理却严重不足，创意的管理本身也有一个科学过程，从产生到捕获、到发展、到评估、到选择、到产出效益，经历一个完整生命周期，放弃对期间的任一个环节的管理都会让成功概率归零。在有限的创意中寻找成功的可能性本来就低，若还缺乏有效的管理，概率就可想而知了。这种问题实质上是管理上的落后造成的，最终在组织内体现为缺少一种针对创意管理的管理流程。 3. 落地周期长。创意的产生是交叉和发散思维的结果，需要高强度思维碰撞、头脑风暴，一个创意从产生到被认可是一个过程，过程的长短往往取决于参与者的层次和规模。创意的被认可到最后产出效益是另一个过程，其长短取决于背后的一系列项目管理和协作能力。但由于缺乏协作工具的支撑，导致跨团队、跨部门之间的沟通效率较低，串行式创新过程大行其道，返工机率较高。在互联网和竞争情报信息高度可获取的环境中，人们往往可以作出相似的创意决策，这个时候大家竞争的就不是谁的创意好，而是谁的创意早落地，产品早上市。这种问题实质上是流程效率上的落后造成的，最终在组织内体现为缺少一种协作工具。 4. 知识支撑少。在创意少、概率低、周期长的情况下，若企业还缺乏有效的知识积累和共享，经常做重新发明轮子的工作的话，那后果就更可想而知了。缺乏有效的知识管理方法和工具，将使得企业在创新上的投入效率低下，以前科研场所不是经常发生某某A教授历经多年，最终“发明”了某某B教授几年前就已发明的某项技术么？这种问题也可理解为缺少面向创新人员的知识支撑体系，在组织内往往体现为缺少一种有效的知识管理支撑工具。 创新2.0 从上述分析来看，传统上以“精英”文化为核心的创新1.0模式将很难支撑创新的生命周期过程，因此现在越来越多的专家、学者、企业研究如何将被互联网广泛接受和应用的Web 2.0引入企业中，期望基于Web 2.0技术在企业内部构建一个社会化共享和创新的支撑平台，让企业员工之间、企业与客户之间相互交往中传统的固有模式和结构变得可视化、更加方便灵活，创造基于草根文化的创新2.0模式，最终促成企业转变为真正的学习和创新型组织。 如图是一个典型的创新过程，从前端的创意管理，到原型阶段、开发阶段和推广阶段的项目管理，从提供专业人员的实践社区、到激发创意产生和讨论的创意管理、到被采用创意的原型规划设计，再到项目的正式立项、开发和推广，是一个创新的全生命周期过程。总体说来，创新2.0拥有以下四大特征： 1. 全员创新文化，创意来源多。由于创新理念的更新，创新文化融入到企业的每个阶层，创新不再被认为是企业高层和研发机构的事情，全员都可以激发创意，大到一项价值链创新的策划、小到一个办公环境改善的点子，都会获得广泛的关注。每个员工都能随时随地提出好的创意并和他人分享，都能快速评价他人的创意，每个好的创意都会获得其他人赞赏的和认同。企业内的创意如泉涌般汇聚而来。同时创意来可以来自企业外部的供应商和客户。从整体上看，新模式的创意来源多，数量大。 2. 创意管理规范化，成功概率高。每个创意从产生到、到发展、到被评估、到最终确定、到产出效益，其完整生命周期的每个阶段都有恰当的管理工具进行管理。创意落地为企业效益的成功概率高于传统模式。 3. 高效协作，落地周期短。一个创意从产生到被认可的阶段，由于恰当层次的与恰当规模的人员参与而变得决策效率更高；而从被认可到最后产出效益的阶段，又由于规范严格的项目管理和协作流程，使得整体执行周期缩短，最终的结果是创新到落地的周期变短，创新速度大为加快。 4. 知识支撑强。与知识管理工具结合能让创新行为更加有效。借助知识管理手段，可以将每个创新行为作为案例登记到组织的知识库中，每个创新者都可以方便地在他人已有成果基础上进行新的创新，从而一方面有效避免重复发明轮子的事故，另一方面也成功地将个人创新行为转化为团队协作创新，并最终沉淀为组织知识资产。 创新2.0更加关注创新的前端，期望以最少的投资，获得最大量的创意，从而开阔创新的来源，并实现无边界的员工、伙伴和客户协作，同时可以创造自动化的内部创意孵化环境，还可以通过来获得前期客户反馈从而增加市场成功机会。 创新梦工厂支撑创新2.0 基于WEB2.0和知识管理理念可以构筑一种全新的2.0级别的创新工具创新梦工厂，从而打破传统IT应用的设计理念、应用方式，更容易获得互联网时代员工的青睐，也可以更好的营造协作、分享和创新的环境，为企业构建创新梦工厂提供了很好的技术支撑手段，同时为营造创新所需要的企业文化起到了潜移默化的转变促成作用。 中国电信上海研究院副院长王晓平表示，“有了创新梦工厂，创新平台长期存在，可以使创意实现持续发展。”。中国电信上海研究院通过建立一个创新梦工厂的IT平台，实现了发布创意号召、发表创意、提出创意建议、创意打分、创意评审等在线IT功能，而为了支撑从提出创意到产品化这样的完整流程，他们也将逐步增加创意分类、整理系统、信息发掘等系统模块，以及博客、论坛、社会网络等Web 2.0的一些典型应用，实现产品展示、试用等。 而Sogeti 作为是欧洲一家大型咨询公司，它要求公司的一线经理们在年会时开展“头脑风暴”，共同思考公司应实施的新创意。但和其他许多公司一样，Sogeti 也受到“该从何处着手”问题的困扰。他们没有合适的工具来支持经理之间的此类对话，也没有资源和时间来自己实施解决方案。当创意在创新生命周期中逐步发展时，通常需要 IT 资源来支持各种活动。对于 Sogeti 以及其他许多客户而言，该流程的一个障碍是为创新计划请求、落实和支持一组 IT 系统所需的时间。于是 Sogeti 也向 WEB2.0技术寻求解决方案，通过实施“创新梦工厂”来加快创新的生命周期，为创新者提供灵活且动态的平台，以使他们能够就各种奇思妙想进行协作。 某客户通过在内部使用创新梦工厂之后，获得了显著的投资回报，具体表现为：创意增加了2.5倍；利用产品试用和Web 2.0来的用户反馈,产品成功率从 14% (1/7) 增长到27%；每一个新创意的成本减少了72%。 一个典型的面向创新2.0的创新梦工厂解决方案架构图如下： 大量的创意产生自最前端的知识协作社区，在这样的IT系统中，组织中的每