qc小组活动基本知识简介

QC小组活动基本知识一、QC小组的概念与分类1、QC小组的概念QC小组是在生产或工作岗位从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。特点：1）明显的自主性以职工自愿参加为基础，实行自主管理、自我教育、互相启发、共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。2）广泛的群众性QC小组是广大职工积极参与质量管理的有效组织形式，更注重吸引在生产、服务工作一线的操作人员参加。3）高度的民主性小组长民主推选，小组内部讨论问题时各成员是平等的，不分职位与技术高低，高度发扬民主，各抒己见、互相启发、集思广益4）严密的科学性a、活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题、解决问题。b、活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析、解决问题，不要凭 想当然或个人经验。2、QC小组的分类现场型以操作工人为主体组成，活动范围主要在生产现场。主要以稳定工序质量、改进产品质量、降低消耗、改善生产环境为目的。服务型由从事服务工作的职工组成，活动范围主要在服务现场。主要以推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量和经济、社会效益。攻关型通常由领导干部、技术人员和操作人员三结合组成。以解决技术关键为目的。管理型由管理人员组成。以提高业务、工作质量，解决管理中存在的问题为目的。二、QC小组活动的作用1、开发智力资源，发掘人的潜能，提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。2、有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，促进职工岗位成材。3、实现全员参加管理，有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神。4、有利于改进质量和预防质量问题，提高生产、服务效率，降低消耗，提高经济效益。5、有利于改善和加强管理工作，提高管理水平。三、QC小组活动的步骤1、选择课题选择课题可以从以下三个方面来考虑1）针对上级方针、目标在本部门落实的关键点来选题2）从现场或小组本身存在的问题方面选题3）从用户（下工序也是用户）不满意的问题中去选题选题要注意的几个问题1）课题宜小不宜大2）课题的名称应一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象，避免喊大口号或把采用的主要对策冠以课题名称（即对策加目的）。选题理由选题理由应简洁、明了、充分，直接写出此课题的目的和必要性，不要长篇大论地陈述背景。2、现状调查现状调查是QC小组活动中重要的一环，其作用是为目标值的确定提供充足的依据。现状调查应注意的三个问题1）要用数据来表示事实收集数据应注意：a、收集的数据要有客观性，避免只收集或挑选对自己有利的数据。 b、收集的数据要有可比性c、收集数据的时间要有约束（要收集最近时间的数据）2）对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结所在。数据的分类方法a、按时间分类b、按地点（位置）分类c、按症状（缺陷的种类、特性、状态）分类d、按作业（生产工序、机台、操作者）分类3）在进行现场调查时，不仅要收集己在记录的数据，还应到现场去跟踪观察、测量，掌握第一手资料。现状调查常用的方法有：调查表、排列图、直方图、 控制图、散布图、分层法3、设定目标设定目标是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也为检查活动效果提供依据。设定目标应注意1）目标要与问题相对应。目标不要设定得太多，通常通常以一个为宜，最多不要超过二个。2）目标要明确表示，即要用数据表达目标值。只有量化的目标才能检查对比，不能量化的目标一般不能设定为目标。3）要说明制订目标的依据即要对目标进行可行性分析。目标既要有挑战性，又要是通过努力可以实现的。制订目标的依据（可行性分析）主要从以下方面寻找：1）国内或同行业先进水平2）本小组的历史水平3）上级的考核指标或要求4）顾客（下工序也是顾客）的意见和要求对于指令性课题，因课题和目标都是指令性的，可以对目标的可行性进行分析，分析时要说明现实情况与指令性目标之间的差距，差距的症结在哪里。设定目标常用的方法：柱状图、折线图4、分析原因分析原因时，应让小组成员充分开阔思路，从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。在分析原因时要注意：1）分析原因必须针对所存在的问题进行。如果在现状调查时已经分析出问题的症结，就应针对这个症结来分析原因。2）分析原因原因要从各种角度把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。3）分析原因要彻底。要展开分析到可以直接采取对策的具体因素为止。原因分析得彻底，就能使对策制订得简单、明确、针对性强。4）要正确、恰当地应用统计方法。分析原因常用的方法：因果图、系统图、关联图针对单一问题进行原因分析，且原因之间没有交叉影响时，可使用因果图或系统图；针对单一问题或两个以上问题进行原因分析，原因之间有交叉影响时，用关联图。5、确定主要原因确定主要原因的目的就是要对诸多原因进行鉴别，把确实影响问题的主要原因找出来，将对问题影响不大的原因排除掉，为制定对策提供依据。确定主要原因的一般步骤：1）把因果图、系统图或关联图中的末端因素收集起来2）把末端因素中不可抗拒的因素剔除出去，不作为确定主要原因的对象。3）对末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因确认，就是要找出某因素影响问题的证据（即客观事实），要用数据说话。确认要因常用的方法：1）现场验证到现场通过试验，取得数据来证明。对方法类的因素进行确认非常有效。2）现场测试、测量到现场测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明。对机器、材料、环境类的因素进行确认时非常有效。3）调查、分析设计调查表到现场进行调查、分析，取得数据来确认。对人方面的有些因素进行确认时非常有效。确认要因时应注意： 1）必须到现场去观察、调查、测量、试验，取得数据，不能只凭印象、感觉、经验来确认，采用举手表决、01打分法、按重要度评分法等，均不可取。2）末端因素要逐条确认，否则可能把是主要原因的因素漏掉。3）在确认每条末端原因是否要因时，应根据它对所分析的问题的影响程度大小来确定，而不是根据它是否容易解决来确定。确定主要原因常用的方法有：调查表、简易图表、散布图、正交试验设计法6、制定对策制定对策的三个步骤：1)提出对策针对每一条主要原因，让小组成员从各个角度提出改进的想法，每条原因都可提出若干个对策(先不考虑提出的对策是否可行)，集思广益，尽量做到不遗漏。2)研究、确定所采取的对策分析研究对策的有效性和可实施性。选用的对策既要能控制或消除产生问题的主要原因，又要是可以并能够实施的，避免采用临时性的应急对策，尽量采用依靠小组自己的力量，自己动手能够做到的对策。3)制定对策表对策表是整个改进措施的计划，是下一步实施对策的依据，必须做到对策清楚、目标明确、责任落实。制定对策表的原则 5W1H原则即What 对策Why 目标Who 负责人When 时间Where 地点How 措施制定对策常用的方法有：简易图表、矩阵图、矢线图PDPC法、优选法、正交试验设计法7、实施对策实施对策就是按照对策表的要求对问题实施改进。实施对策时应注意：1）小组长要做好组织协调工作并定期检查实施的进程。2）在实施过程中如遇到难以克服的困难无法进行下去时，可以修改对策，再按新对策实施。3）每条对策实施完毕，要再次收集数据，并与对策表中所确定的目标进行比较，以检查对策是否已彻底实施并达到了要求。4）在实施过程中要做好活动记录，把每条对策的具体实施时间、参加人员、活动地点与具体实施过程记录下来，以便为整理成果报告提供依据。8、检查效果对策表中所在对策全部实施完后，就要按新的情况进行试运行，并在试运行中收集数据，用以检查所取得的效果。1）把对策实施后的数据与对策实施前的现状以及小组的目标进行比较如果达到了目标，则可进入下一步骤，巩固取得的成果；如果未达到目标，则要回头从分析原因开始，再进行一个PDCA循环，直到实现目标。2）计算经济效益计算经济效益一定要实事求是，不可夸大。一般计算时间不超过活动期（包括巩固期在内）。计算经济效益时应减去本课题活动中的耗费。9、制定巩固措施为把取得的效果维持下去，应把活动中的在效措施纳入标准化管理。1）把对策表中通过实施已证明有效的措施（如操作标准、变更的有关参数、图纸、资料、规章制度等）初步纳入有关标准，报有关主管部门批准。至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法、制度。2）到现场检查确认，是否按新的方法操作和执行了新的标准、办法、制度。3）在巩固期内要做好记录，进行统计，用数据说明成果的巩固状况。巩固期的长短应根据实际需要确定（一般为三个月），只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以。10、总结和下一步打算课题完成后，小组成员