关注与解决制约班组长作用发挥的突出问题

关注和解决制约班组长作用发挥的三个突出问题神火集团葛店煤矿 李玉科 王文雨摘要：班组长是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者，也是班组生产现场的第一责任者，多少文件、规章和措施，都要通过他们领会、贯彻和执行，班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。但在现实管理中，班组长作用的发挥却受到诸多管理问题的束缚。本文以葛店矿为例，从班组长应当发挥的五个作用谈起，剖析制约班组长作用发挥的主要问题，对进一步科学完善班组长管理策略提出思考。关键词：煤矿 班组长 作用 问题 对策对于班组长，有一个代名词“兵头将尾“。从“将”的角度讲，他是个普普通通的“芝麻官”，在井下，和职工一样出汗出力，升了井一般也无人知晓。但是从“兵”的角度来说，他却是个不折不扣的“司令员”，是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者，也是班组生产现场的第一责任者，班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。因此,正确发挥班组长在煤矿安全生产中的作用,有针对性的抓好煤矿安全工作,对当前煤矿安全生产具有十分重要的现实意义。从葛店矿矿现有的安全管理模式来看，该矿在科队级以上的治理层做了大量的工作，特别是副科级以上管理干部跟班、带班制度的实施，对一线的安全生产工作起到了很好的监管作用。但面对该矿实际存在的生产战线长、环节多、组织点多、工序复杂而副科级以上干部人员少等问题，安全监察工作依然存在一定的缺陷,不能适应建设本质安全型矿井的需要。因此必须积极探索与之相适应的新形式下煤矿安全生产治理的体系，本人认为必须关注和发挥班组长在煤矿现场生产治理中的作用,切实发挥好班组长在煤矿安全生产工作中“五个作用”，才能扎实抓好生产现场安全管理工作。班组长作用在煤矿管理中的具体体现（一）班组长的安全把关作用班组长紧靠生产现场，是治理隐患、治理三违的第一责任者，必须科学地有计划的组织生产，按章作业，坚持干标准活、放心活。葛店矿井下煤层地质条件复杂，现场治理工作难度较大,这就要求班组长时刻做到 眼勤、手勤、嘴勤及时发现并排除隐患、堵塞漏洞，做一台现场治理的“显微镜”，对问题不论大小，不留死角，一抓到底，不能视而不见，麻目不仁，避免现场治理出现“盲区”，努力做到生产现场“小隐患不过班,一般隐患不过天”。在严防“三违”方面，班组长最接近职工，对三违现象看得最清楚、管得最直接，对每一名工人的素质和安全意识以及生产现场状况,也最了解。因此要搞好班组的安全工作，班组长必须“亮”起眼来抓“三违”，要敢当“黑脸”包公。（二）班组长的技术领军作用在现代企业管理中，我们常听到这样一句话：企业管理的落脚点在班组，效益的最大化决定在班组。如果一个班组长没有有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，工作摆布不开，很难想象能出色地完成班组生产任务。因此，班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识，又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种，必须要求对班组长进行上岗前的培训，培训方式要以现场操作与理论考试相结合，考核不过关者，要继续培訓、考核，做到培训一个合格一个。随着葛店矿战线的不断延长，开采难度的不断加大，自然条件的急剧恶化，矿井的质量标准化建设现成为制约我矿发展的另一个突出问题，不能做到“一次成巷”、不能达到“四平一直”，其最根本的原因就是班组长的标准意识淡薄，上标准岗、出精品活的的作业理念不能得到体现。这些都是抑制质量标准化建设水平的根本原因。因此，班组长作为一个班组的灵魂和主心骨，没有过硬的业务水平和较强的标准化意识，仅仅靠几次专项检查进行被动的整改再整改，那么矿井的标准化建设就无从谈起，更谈不上创新与进步。（三）班组长的前沿“指挥官”作用在古代兵法常有这样一句话：擒贼先擒王，其中包含的意思就是一个军队没有了指挥官，群龙无首，军队就会不攻自乱。而在煤矿行业，班组长是“兵头将尾”，是直接带领员工从事一线安全生产的实践者、组织者，是将最有限的劳动力创造更多的效益的优化者，同样非常人所能替代。如果班组长指挥不利，组织工作搞得不好，将会给班组、甚至全矿造成损失。而会指挥的班组长就能够促进安全管理，就能够合理安排和组织好生产工作，营造正常的安全生产秩序，甚至完全可以解决安全生产中出现的问题，较好地完成班组的各项任务。笔者曾在生产一线工研究企业文化建设多年，从班组工作的环节来看，班组长的“指挥官”作用只要体现在“一组织、二认真、三巡视“的岗位职责上。一组织，即：在区队长的领导下，组织指挥本班的各项任务，承担班组的全部责任，圆满完成当班各项工作任务；二听清，即：认真开好班前会、一要听清区队长安排的各项任务，二要听清工作中可能存在的安全隐患，严格落实当班工作任务；三巡查，即：到达工作地点，先检查工作范围内是否存在安全隐患，班中检查生产进度、工程质量、职工的思想状况等情况，班后检查是否遗留安全隐患，填写好交接班记录。（四）班组长的育人导向作用葛店矿被神火集团誉为“黄埔军校”，很多管理精英和技术骨干都是在一线久砺成剑的。因此，班组是安全生产成果和造就培养人才的阵地，班组长又是培养造就人才的具体组织者。本人从一名新工人到技术骨干、管理精英总要经历三个阶段为例，简述班组长的育人导向作用在具体工作中的体现。第一个阶段，我们可比喻为“看山是山，看水是水”。新工人满怀着抱负来到矿上，初来乍到，身处的环境和想象的环境是一致的。因此作为班组长在保障其安全、传授业务技术的同时，在思想引导上应该做到的是因势利导，帮助他们建立良好的目标规划，而不是整天的满腹牢骚，将自己片面的、消极的看法和评论灌输给新工人，破坏企业在新工人心中的良好形象，对企业失去信心。在第二个阶段，我们可比喻为“看山不是山，看水不是水”，也是思想引导的关键阶段。新工人在经过一段时间的学习和磨练，在技术上有了很大的提高。此时往往因为短浅的、不成熟的眼光看待付出和待遇之间关系，出现思想波动、工作消极等现象，甚至自甘堕落，做出影响矿井安全的极端行为。作为对职工心理状况了解最深入的班组长，决不可忽视这类埋在最深的、最大的的隐患，切不可火上浇油、添油加醋，而是要及时将“天降大任于斯人，必先苦其心志”、“学武先学德、练功必练忍”等励志观念灌输到职工心里，帮助其转变观念，端正工作态度，扭转被动的工作局面。第三阶段，我们可比喻为“看山山更青、看水水更蓝”，正是在做好前两个阶段的倾心授业和思想引导的基础上，新工人逐渐在技术素质、心理素质更加成熟，甚至“青出于蓝而胜于蓝”。这时的班组长也就功德圆满了，可以省下心、放下心地将各项工作任务分配他们，出色的完成上级下达的工作任务指标。（五）班组长的桥梁作用班组是煤矿各个安全生产环节的的基层和基础。笔者在开展安全宣传工作中发现，在这个小领导班子中，班组长既是安全管理者，承担着安全管理、技术指导、组织生产、协调工作、劳务分配等各项工作，又是传达各级精神指示的中间环节。因此，发挥好班组长的桥梁作用是安全生产工作的必然要求，具有十分重要的意义。在煤矿这个特殊的行业，班组长与生产一线的职工接触最为密切，安全生产各项制度的落实全靠班组长的督促。在传达上级有关文件、规章制度和指导思想过程当中，存在“区队宣传一个样、班组宣传又是一个样，传来传去，原有的思想全都变了样”。为解决这一问题，不打折扣地将上级的指导思想传达到一线职工的耳朵里，将具体措施落实到一线工作中，只有靠班组长深入学习领会上级精神，结合自身工作实际，将好办法、好措施运用到班组管理中。目前制约班组长作用发挥的主要问题及对策从当前我矿的管理体制来讲，各项制度都是经过深思熟虑、精细策划的，但往往在到达班组后，成了无效的空文，上级的文件精神宣传不下去、标准贯彻不下去、制度落实不下去。从很多煤矿事故的分析结果来看，班组长因为不能严格执行交接班制度、班组长入井升井制度、干部带班制度、精细化签字确认制度、隐患排查制度、瞎炮处理制度等管理规定，不能有效发挥而间接导致了事故的发生。在吸取这事故教训的同时，我们要从科学管理的高度深刻地反思一下，如何抓好班组的安全管理工作，充分发挥现有的班组长在现场安全生产管理中的作用，使这样的悲剧不再重演，这是一个值得我们认真思考的话题。现实工作中，部分班组长不能看到和履行责任职责，不能有效发挥班组长在企业管理当中的重要作用，仅靠上级干部巡查是远远达不到安全动态管理要求的，隐患和事故就不难发生。在经过调查和研究分析之后，笔者认为当前我矿的班组长管理问题可归纳为三点：问题一：只会低头干，不会抬头看当前，部分班组长不能认识自身在安全管理当中应当扮演的角色，片面的认为班长就要带着干、带头干，而忽略了自身的管理职能。特别是在开掘系列，这种现象表现尤为突出。问题二：会管也会看，就是不想干调研发现：在工作当中，在很多思想存在问题的班组长当中，五分之二的人是因为工资待遇偏低而使工作变得消极，五分之二的人存在英雄无用武之地的思想，五分之一的人存在当一天和尚撞一天钟的思想，没有目标，没有信念。这些都是导致一些懂管理、懂技术、有真才实学的班组长不愿意花费过多的精力去学习管理、参与管理的主要思想症结。问题三：想干也想好，就是管不了在葛店矿，大部分的班组长文化程度并不高，大都是初、高中文化程度，年龄也大都在30岁以上，他们都是从一名很普通的采煤工、掘进工慢慢走到班组长这个位置的，他们具有非常出色的技能和现场工作经验。但在现场的安全管理当中，有一部分班组长由于缺乏有效的学习保障，对质量标准、对安全管理和工作优化的掌握与运用表现十分勉强，他们也表示心有余而力不足。笔者认为，科学的绩效考核政策、严格可行的班组长管理制度、丰富的活动载体、完善的培训教育是解决以上问题的有效方法。（一）科学的绩效考核政策是激发班组长活力的强心针从当前葛店矿开展干部绩效考核成功经验考虑，笔者认为坚持运用科学的管理办法，制订可行的绩效考核政策，在加强班组长绩效考核过程当中，我们可以通过绩效考核手段及时了解班组长的“短处”，从而有针对性地制订实施培训计划，帮助班组长的成长和发展，同时了解员工的潜质，最大限度地发挥出班组长激励作用。1、科学实施班组绩效考核办法。作为管理机构一方面要大胆实施考核，一方面还要掌握一定的技巧与方法，定期向班组长就其评价情况进行评价反馈，在指导帮助被考评人改进不足之时，也帮助自己纠正在评价过程中的偏差或不足，沟通探讨改进之道，增强实效性。2、要有配套可行的班组长激励体系。“评价”和“分配”是班组管理中的热点、难点。班组管理是最基础的管理，往往也是最难的管理，不能让缺乏工作能力或经验资浅的班组长，在发现未达到工作标准的时候，自暴自弃，放弃努力，甚至对业绩优秀的班组长产生嫉妒情绪。同时也要让业绩优秀的班组长在得到丰厚待遇的同时看到自身的不足，明确新的努力方向。归根结底就是要体现客观、公正、公平，激励班组长主动自主地按照工作岗位和职责的要求提升能力，改变态度，产生绩效。3、要不断营造积极向上的考核氛围。班组绩效考核贵在坚持，决非一日之功。矿领导班子、干部管理层及其他各级管理层要时时关注、支持、指导班组开展绩效考核，使班组长绩效考核评价成为培养和储备企业人才、提升企业管理水平的法宝。4、要赋予班组长必须的权利和职责。煤矿的一切生产任务都要在一线班组完成，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径，而正确处理现场管理主要因素(即人、机、料、法、环)之间的关系，高标准、严要求解决影响安全生产的矛盾与问题的直接领导者就是班组长。因此，我们必须注重班组长在现场安全管理中所具有的“六大特权”， 对当班范围内的任何地段行使安全检查的权利，对现场安全隐患有建议处罚权，对现场问题有安排整改处理权，对不服从安排意见的行为有建议处理权，对运转异常的机电设备有停止使用权，对当班发现的严重安全隐患有停止作业权。5、要正确处理班组长在承担责任和应得激励之间的关系，充分运用经济手段和人事手段，开展好班组之星评选、每月当一次安检员等活动载体，将业绩考核体系实施于具体行动上，使考核与激励、责任与报酬统一起来，让班组长在经济上有优越感、自豪感，在政治上有归属感、有前景、有奔头。让班组长每月参加一次专项安全检查。一方面为其学习其他区队、班组的工作经验提供一个机会，另一方面为班组长提供一个独立的参与全矿安全监察的管理平台，在检查中学习和提高。（二）没有制度加码，班组长就不会去考虑担子有多重没有规矩不成方圆。完善的班组管理制度是规范班组长在安全生产管理过程当中应当承担的责任和义务基础，是发挥班组长职能的有力保障，是做好一切班组工作的基础。如果说班组是一张安全网，每个班组成员都是一根线，那么班组长就是线与线连接的网结。因此要发挥班组长的“网结”作用，就是建立健全班组长责任制，明确班组长在工作中的具体任务、责任和权利，让班组长从配角变主角，彻底改变过去跑龙套的形象，切实认真负起必须承担的责任。为规范和帮助班组长切实行使好权利和职责，我们应按照班前会入井工作前工作中交接班升井的管理流程，不断完善和透明各项班组管理制度。“完善”就是要查补班前提示安全、班中检查安全、班后小结安全制度，规范班前会制度，班组技能培训制度、班前安全宣誓等管理制度等制度当中存在漏洞，依靠精细化考核手段做好现场安全交接班、安全隐患排查、生产组织等工作。“透明”就是要通过精细化考核、班委会讨论等方式，改变班组长个人说了算，管理独断专行的“军阀”作风，绝不能出现班组制度说变就变，说改就改、开小灶等现象，而破坏班组长的管理权威性，影响安全制度的连续执行，打击职工参与安全管理的积极性。（三）班组长更需要学习在煤矿企业，班组长的管理工作尤其重要，他直接关系到矿井安全生产问题。而在调研中我们发现，很多班组长埋怨自己文化程度低，对管理存在心有余而力不足。由于职工的安全素质参差不齐，要让班组内的职工站在一条线上，必须对班组长进行教育，不断提高班组长的管理水平，为提高班组安全管理创造有利条件。1、加强班组长的安全观念教育，提高对安全的进一步认识，正确处理安全与生产之间的关系。安全工作是班组长工作的第一大事。首先，企业应该不断的对班组长进行