制造商如何与零售商ka建立战略合作

从“零和”到“双赢”制造商如何与零售商KA建立战略合作几乎每个业内人士都知道，家乐福有套教“买手”如何对付供应商的游戏规则，俗称“三十二条”，考虑了与供应商打交道的方方面面，它不仅仅从商业交易原则上培训“买手”，而且更进一步从人性的角度加以训练，从而在与供应商的博弈中保持立于不败之地。 我相信，许多制造商看了这套家乐福的游戏规则后，一定会出一身冷汗，甚至会有恐怖的感觉。为什么？因为家乐福把供应商研究得太透彻了，尤其是众多的国内供应商。迄今为止，能够与国际性KA或者全国性KA建立一种平等合作关系的制造商，实在是少之又少，在这场“猫和老鼠”的游戏中，国内制造商处于非常弱势的地位。 制造商与KA打交道为何不占上风 我不知道制造商们在知道家乐福的谈判规则后，是否能够意识到一些问题，我的体会是：制造商与KA相比太不专业了，在这场博弈中，制造商几乎不可能取得主动。我们可以反过来设想一下，国内的制造商也象家乐福这样深入研究对手吗？KA们能够对制造商的商业运作模式了如指掌，而制造商呢？他们是否知道每个KA的运作模式？是否知道不同运作模式背后所隐藏的战略意图？是否知道不同KA的谈判规则意味着什么经营理念？ 国内制造商对KA的运作认识太浅了，无论是规模、品牌、管理还是信息、理念，都与KA相差好几个层次，就连基本的“知己知彼”也做不到，谈何与KA建立一种平等合作的关系呢？更不要说占上风了。我们经常可以看到制造商的业务员与KA打交道时，往往在一种盲目的状况下开展业务，既不了解KA的经营思路，甚至连自己的市场拓展规划也不清晰，只能硬碰硬地谈价格、谈费用，一旦面对KA“买手”强大的谈判实力和强硬的态度，如何能够争取到平等的贸易条件呢？ 一位国际性KA的“买手”告诉我：对付这些供应商真是太容易了，他们根本不了解市场状况和自己的销售状况，我只要随便调几个销售数据就能说得他们哑口无言，他们甚至不能分辨这些数据的真伪。这真是应了家乐福的一条谈判规则：毫不犹豫的使用结论，即使他们是假的。而一些制造商的业务员也告诉我：我们一般只忙于跑业务，谈客户，一门心思跟着销售指标跑，哪里顾得上去调查哪个SKU在哪个门店卖了多少，我们又不专业，这些都需要公司派专人来做，但是又没有这样做。从这两个事例中可以看出，KA“买手”都有强大的后台专业支持，而制造商的业务员呢，只能依靠自己单兵作战，结果可想而知。 我常常告诉业务人员，要想成功说服“买手”，你就必须清晰告诉他你能够给他带来的利益。业务员的任务是创造最大销量，而“买手”的任务则是采购到能创造最大销量的商品，那么你就要把产品的消费群体、消费特点、竞争差异、与KA现有产品的互补性、对消费者的吸引力等要素清晰表达出来，还要把你准备开展促销的思路、方式、时间、费用、与卖场整体促销的配合程度等信息告诉他，主动让他知道你的拓展思路，从而明了你可以让他获得很好的业绩，如此一来，自然可以争取到较好的贸易条件。只要把握利益互补原则，并且能够明晰策略思路，有数据和信息支持，就可以与KA建立平等的合作关系。 制造商与KA打交道必须跳出战术层面 什么叫战术层面？就是指操作执行环节。目前国内制造商与KA打交道基本上都集中在战术层面，其中贸易条件谈判和店内管理占据了核心地位。从实际状况看，制造商的业务员天天纠缠于事务之中：费用、订单、配送、对账、陈列、导购等，但是如果制造商与KA一开始的战略关系没有形成，后期仅仅是为了将产品强行卖入，那么制造商将面临无休止的费用压力和销量压力。 经常有业务员来请教：有没有什么好的办法可以对付这些KA的“买手”？而我往往会反问：你们在谈判的时候，有没有了解过卖场的同类产品结构，有没有了解过卖场覆盖的消费群特点，有没有准备详细的市场拓展规划书，有没有系统的促销计划，有没有经得起分析的销售预测正如我所预料，我并不能得到满意地答复。很多业务员手中只有一份自己的销售指标和费用指标，对于产品的策略规划和营销计划根本心中无数，他们形容自己就仿佛是在“带着镣铐跳舞”，而且还要跳得好看，但是很多人都说不出自己的产品针对什么目标消费群，产品概念是什么，有什么竞争优势，那么如何与那些强势的KA“买手”进行谈判呢？ 这些业务员也真是可怜，他们已经被逼到了一种“三明治”的状态之中。在我看来，这些业务员无法真正解决这些问题，因为他们是被动的，他们只不过是在卖一些已经成形的产品，一些同质化的产品，只能接受KA“买手”们的高压。从业务员的角度，他们只能适应这种“带着镣铐跳舞”的状态，但是对于企业而言就不行，如果不能从战略层面考虑与KA建立关系，那么制造商将无法与KA正常合作。 产品战略是与KA建立战略合作关系的核心 制造商要与KA建立一种战略性的合作关系，就必须真正做到“上兵伐谋”，具体而言就是：把真正核心的沟通工作放在贸易条件谈判前，让KA参与到制造商的决策过程中，利用KA的数据信息、消费者分析和经验判断来确定具体的贸易条件和销售政策。这就意味着制造商必须明晰产品战略，建立策略性的产品研发体系，而现在国内制造商基本上都是先生产出一个产品，然后再与KA进行谈判，一旦与KA的经营思路不吻合或者不符合市场状况，立刻就会遭遇KA强大的贸易谈判压力。 以新产品上市为例，有多少制造商与KA的采购共同在一起对新产品的概念、目标消费者、价格体系、预期销量、贸易政策等进行过沟通？我们看到的基本上都是业务员们带着一叠公司资料和“买手”们讨价还价，艰辛异常。在这种态势下，有的企业已经不得不应变，被迫根据KA提出的要求生产与之相适应的产品，去满足KA所针对的消费群体。那么，制造商为什么就不能与KA进行深度合作呢？这个时候，企业应该顺势调整自己的KA战略合作模式，尤其是新产品研发战略，一定要在前期让KA参与进来，双方共同研究市场和消费者，只要最终的指向是为KA带来利益，那么最后的贸易条件和销售政策不是水到渠成吗，如此通过战略性的合作自然可以将艰苦的谈判化为无形。这才是最高明的战略选择。 制造商必须学会用KA的方式思考问题 我们都知道一条商业规则：要站在对方的立场考虑问题。但这条规则要做到位却很难。KA如何才能够赢利？是不是只要以最低价采购到商品就能够赢利？绝对不是。KA必须通过准确的策略、良好的管理、灵活的推广才能够取得最大化的经营效益，而制造商只有透彻了解KA的运作才能够合作成功，但现在很多制造商对KA的运作都似是而非，只能被KA牵着鼻子走，如何能够建立一种平等的合作关系呢？其实KA也是通过用制造商的方式思考问题之后，才能够采取有效的办法来对付制造商。 现在大家都知道做好陈列就可以增加销量，但是怎样才能做好陈列呢？KA又是如何考虑产品陈列的排位、排序和排面呢？在KA的门店运营中，总部都要通过大量的数据分析，遵循基本的陈列原则，规定出每个类别产品的货架配置，然后每个门店都以此为标准严格执行，同时也可以根据实际销售状况进行调整。这种通过货架产品配置确保销售的做法是KA门店运营的重要内容，反映着KA品类管理的经营思想，那么制造商能否认识到这点呢？是否也应该建立相应的SKU管理体系呢？ 目前还有众多制造商不能理解这个原则，并没有花精力去研究KA，只是单纯从费用支出的角度考虑，没有认识到产品销售的顺畅才是双方利益的共同点。产品进入卖场和摆上货架只是一个开端，如何让产品“转”起来才是关键，只有当制造商了解了KA的运作模式和经营特点，才能够真正摆脱当前的“弱势”状态，与KA建立起一种真正的战略合作关系。破解家乐福采购技巧32招核心：心态和一个伟大的商标是你战胜买手的很关键因素！全破-家乐福采购谈判技巧 1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。 -永远要喜欢买手，永远要把他的老板当成敌人！帮助你的买手而不是他的老板 2.要把销售人员作为我们的一号敌人。 -要把买手的老板当成一号敌人，把买手当成朋友 3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。 -永远不要只报一次价，即使是对待买手朋友，让他用你需要的东西来交换 4.随时使用口号：“你能做得更好”。 -“其实我在你的竞争卖场做得更好” 5.时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。 -“告诉你这是我的最底线，告诉你我会停止向你供应我的产品，这是我的老板决定的” 6.永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供额外折扣。 -“我的老板不了解、不重视我们的交易，他没有概念，但是他有原则” 7.当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话并获得批准，可以认为他所给予的是轻易得到的，进一步提要求 -“打电话前，问清楚还有什么附加条件吗？” 8.聪明点，可要装得大智若愚。 -“让采购多说点，话不要太多，言多必失，即使是你最想要的东西也要表现出不在意” 9.在没有提出异议前不要让步。 -“协议没有确定前，一直保持条件交换，帮助他来选择一个陷阱，一个家乐福的总部谈判负责70个品牌，你最多负责4个品牌，他比你更容易掉进坑里” 10.记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。 -“总是先谈点他不喜欢的条件，他最想得到的东西最后给，要让他得到后有成就感” 11.记住销售人员不会要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要求任何东西做为回报。 -“谈判不断就是索取，就是交换，让不会要求KA助理去做报表去” 12.注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况，花时间同无条理的销售人员打交道，他们想介入，或者说他们担心脱离圈子。 -“经常告诉谈判朋友怎么从竞争对手那些初级销售人员身上拿到更多东西，不断削弱竞争对手的竞争潜力，谈判是有指标的，他完成任务了，你的压力就小多了” 13.不要为销售人员感到抱歉，玩坏孩子的游戏。-“当谈判朋友在老板那受到伤害了，赶紧送出你最后一个稻草，这根稻草会让谈判朋友感到温暖”，一定要判断清楚，永远不要把这根稻草送直接送给谈判的老板，这样会让谈判的老板给谈判朋友更多的压力。 14.毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了最好的报价，最好的流转和付款条件 -“告诉他们你所了解的数据，即使数据不够准确，也要把他当作事实，他们会更不懂” 15.”不断重复同样的反对意见即使他们是荒谬的。“你越多重复，销售人员就会更相信。 -“根本不去反驳他们的意见，因为他们知道是荒唐的，给他们讲个笑话和比喻，让他们也觉得无聊，比如-我以前经常给他们讲白菜的故事” 16.别忘记你在最后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他将输掉。 -“和他们一直把谈判谈到大年30，反正新条件不会比老条件好，但是你一定要有伟大的商标” 17.别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。 试图找出其弱点。 -就照这样办法办，但一定要反过来 18.随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。进行快速促销活动，用差额销售某赚取利润。 -可以考虑，但是要让他明白这样只不过把我门自己的销量从麦德龙或者小店搬到家乐福了，同时告诉他，你在麦德龙得到的帮助或者在小店你的利润有多好”千万别着急，因为他也需要销量，千万别让他把利润率和销量拿齐了。 19.要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代替他的位置，威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自已进行计算，销售人员会给你更多。 -“一定要把竞争对手不断削弱，每当竞争对手做大力度的时，一定要跟进，让谈判朋友不要指望竞争对手，这样他能帮助你，1年内从市场占有率从36%提升到68%，这个过程中，一定要让他不要防范你” 20.注意折扣有其它名称，例如：奖金、礼物、礼品纪念品、赞助、资助、小报插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年庆等，所有这些都是受欢迎的。 -“可以，但是不断转换贸易条件，记住采购也是最终看总数的，你也是，但是你可以算进一些品牌提升价值，这方面不是采购的专长，向市场部要点资源吧” 21.不要进入死角，这对采购是最糟的事。 -“告诉他，这是死角，进去了就毫不犹豫地用极端手段，让他的老板也被门店和区域经理投诉，这样他的老板就知道这是雷区，不要碰了。”记住，要了解家乐福也不是一块秤砣，他们是网状管理，权利制衡的。 22.避开“赚头”这个题目因为“魔鬼避开十字架” -“别管他自己怎么说不赚钱，家乐福是中国最赢利的主，再说要赚也不是应该赚伟大商标的钱，赚不伟大的去吧。” 23.假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其竞争对手做了交易。 -“开玩笑，竞争品牌的KA一直想当我的助理呢，他也需要个人发展空间呀，再说赔本的买卖让竞争对手做做也很好呀，他是有预算。谈判有时也是打击竞争对手最好的武器” 24.永远不要让任何竞争对手对任何促销讨价还价。 -“听不懂？ ” 25.你的口号必须是“你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西”。也就是说，对我们来说最重要的是要采购将会给我们带来利润的产品。能有很好流转的产品是一个不可缺的魔鬼。 -“即使是最伟大的商标也一定要知道哪个SKU是魔鬼，但是魔鬼往往不是利润最好的，魔鬼放出去的时候，一定要见到家乐福的血，不要让他轻易得到魔鬼。” 26.不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，他越相信我们。 -“手中无数据，心中有数据”，让记不住数据的人去和华联、好又多谈判去，那里不用数据。或者帮助他们去竞争品牌，他们需要伟大商标的销售人员。 27.不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味他们准备好谈判了。 -“呵呵，记住家乐福的数据系统是泰国人做的，其实印度人做的会更先进一些，天天说家乐福的数据系统太落后，谈判门一直很羡慕麦德龙的数据系统，