管理重组与企业可持续发展.doc

管理重组与企业可持续发展胡钢更多企业管理资料/cate_a.html?gzm=r10t10各位老总、各位朋友：很高兴有机会与大家一起探讨企业管理变革的几个问题。众所周知，一个企业在发展的过程中都必须进行不同程度的管理重组，以使企业建立起与经营规模相应的经营管理平台并获得组织活力。因此，可以把管理重组视为企业内在的机能的调节和企业生命力的增强，包括再造核心竞争力，以实现企业的可持续发展。在中国最近十几年的企业发展历程中，差不多也是本人经营管理企业，包括创建实达和新大陆集团的十几年中，我们目睹了无数企业的兴衰沉浮。可以说，企业在兴衰是一种自然现象，但我们所看到的案例却大多数是令人深感惋惜的：当这些企业获得了大发展的契机，或者资本实力大大增加以后，反而快速走向灭亡。这是十分诡异的现象，也是非常值得企业经营者们深思的。下面我将结合自己多年来经营新大陆集团和持续研究失败的心得与认识，就管理重组谈一点看法，请大家批评指教。一、认识规律多年来的经营实践使我们认识到，在中国做企业，必须深刻把握或认真遵循两条基本规律：一条是要符合国情，另一条是要符合企业自身发展的客观规律。两条规律看起业很简单，实际上是我们研究企业失败的成果，也是由许多企业家付出惨重的代价才让我们刻骨铭心的。老总们都知道企业经营应当符合中国国情。可对照实际经营中的管理特点，却有很大的出入。常见情形是对国情的理解简单化，以为官商结合就是符合国情，由此不能应对许多复杂环境并自主地进行经营管理上的变革，或者是受非经营因素的干扰太深重，成也政府，败也政府。我们知道，中国经营环境是很复杂的，而且也是迅速变化当中，而认识国情，包括要看到我们所处的不完善的市场经济这一特殊阶段，包括市场无序竞争，职业经理人市场不发达，政企不分等；同时，还要看到急功近利、信用机制不健全等思想价值的表现，深厚的传统文化积淀对企业文化和管理的深刻影响等等。由此，不能照搬理论上特别好的什么模式。另外，虽然说中国经营企业一定要得到政府的支持。但是，企业一旦依赖政府，或者与政府粘和在一起，是很危险的一件事情。因此，企业必须与政府保持若即若离的关系，要以我为主，具有前瞻性，并根据政策变化和自身发展状况进行管理变革。否则，企业很容易成为政治荣誉或浮夸风的牺牲品。新大陆始终没有为了得到政府的支持而刻意拔高速度。许多干部非常不理解，后来证明我们实事求是的做法是对的。各位老总肯定都听说过许多活生生案例。因此，我在这里就不多谈了。尊重企业自峰发展的客观规律是二分重要的。我认为这里应当包含三个层面的意思：第一个是，客观上说，企业的发展与人的生命周期是一样的，有生老病死的不同时期，第二个是，企业的不同发展时期需要不同的组织结构和管理方法。第三个是，不能盲目照搬大企业的经验，管理变革要量身定做。一般而言，企业的发展都要经过创业期、上升发展期、成熟期、衰退期和死亡几个时期。每个时期又可以分为几个阶段。管理变革或者说管理重组的必要性就根源于此。管理应当顺应这种不同时期或不同阶段的客观要求，进行重组和整合。更多企业管理资料/cate_a.html?gzm=r10t10企业最不好驾驭的时期是当企业处于高速发展的时候。企业发展速度有快慢，所以企业有超常规发展的时期。但是，除非你在常规发展时期的管理能力很强，并且能够及时调整管理方法和组织结构以适应企业发展的规模和速度，否则，超常规发展就会像失控 的赛车。 一个驾驶普通家用车的人去开赛车看看，一开始可能觉得飘飘然，就在拐弯的地方，你可能就笑不出来啦。很多企业就在企业业务高 速发展的时候翻车，包括许多上市公司在募集到大笔资金以后就快速走向ST和PT，连原因都没弄清楚就回到起点来了。所以我经常想：这和在高速公路上更容易发生重大的交通事故是同一个道理，我们更应当小心以对。对企业领导者来说，规模和速度无疑是最具诱惑力的，一些企业的老总在考虑企业发展的时候，往往考虑的是到某某年产值多少，或者怎么玩空手道。其实，这种大跃进式的思路是短命思维。在正确的战略指导下，企业的规模取决于管理能力，而不取决于主观愿望和理想的目标。有质量和规模才是企业正常的未来。因此，速度不是一切。 所以说，管理是一种艺术，前瞻性和把握节秦是相当关键的，拿我们自己的例子来说，新大陆创办于1994年，每年都以翻番的速度增长。由于发展速度非常快，到了1997年的时候，原来创业时期的制度和企业文化已经不适应了，我们董事会就及时提出管理变革的口号，宁愿牺牲一定的速度，也要保障企业先建好新管理平台再加速。所以我们花了近两年左右的时间进行管理重组，包括重新调整产权结构，进行管理流程的设计，推进扁平化组织结构建设，引入IS09001质量管理体系，调整管理团队，重新激发创业热情等等，把人治式的管理提升为法制化管理。今天看来，那时候的决策是正确有，管理重组是卓有成效的。因此，我要谈的第二个要点已经包含在这个意思里面了，就是不同的发展时期需要不同的组织结构和管理方法。譬如，在创业时期简单快速应变的管理机制，到了企业高速发展的时期就变的不适应了，需要组织结构扁平化，导入质量管理体系，需要引入激励机制，需要保持再创业的热情，需要引进更多的职业经理人实现规范化管理，需要建立防范危机的机制，甚至企业文化都要进行变革等等。怎样进行有效管理，许多方面都是新的课题。新大陆在这方面做了很多探索，除了常规的做法以外，还包括建立集团化架构的管理，职业经理人合伙激励机制的建立等等。这里面都体现了把握企业发展规律的主动性和适应变革的决心。第三个要点是，我们企业在做大过程中所面对的问题都是新的考验，很多问题没有现成的答案。企业选择什么样的管理方法，必须考虑自己企业的特点，量身定制自己的管理方法。有的企业刚处于上升时期，就想模仿大企业的管理做法，让职业经理人打理企业，自己什么也不管。有的企业照办国外民主决策的经验，标榜自己是规范化管理。因此，很多人开口闭口国外某某企业怎样怎样，整天模仿国内几个大企业老板的说法或者表面上的做法，或者不自己学习创新，干脆把问题通通交给咨询公司，这是最终要吃亏的。但，我们可通过研究失败来加深对企业发展规律的认识，并借此增强管理变革意识。在我看来，可以把托尔斯泰描述家庭的话更改一下说：企业的失败有规律可寻，而企业的成功各有各的绝招，因为特定条件，我们不能照搬成功企业的经验或模式；但我们可以通过研究和认识企业失败的规律，避免重蹈覆辙，增加成功的机会和把握。更多企业管理资料/cate_a.html?gzm=r10t10二、再造核心竞争力那么，很显然，管理变革或者说管理重组是企业发展中一个根本性的课题，偷懒或者逃避都是不明智，把问题简单地交给职业经理人也面临很大的风险。总体而言，管理重组的目标是为了增强企业的核心竞争力，籍此使企业能够为客户创更好的价值。管理重组的具体目标根据阶段不同而差异。我们认为，创业期结束以后，或者说二次创业的任务是要解决再创业热情和管理规范化的问题。而当企业处于快速发展的时期，则目标转变为提升战略管理水平和防范危机问题。根据新大陆的经验，管理重组就是一个再造企业核心竞争力的过程。各个企业的核心竞争力不同，这是毫无疑问的。但是，有两个方面是一致的，一个是核心竞争力不等于产品的质量和技术专利的多少；另一个是不同时期的企业的核心竞争力有不同的重点。 新大陆创业时期的核心竞争力是产品创新，通过市场细分策略，有特色的产品和服务创造独特的市场价值。当然，也包括大家之间的默契。现阶段则是技术创新与战略运作能力。技术创新是我们的核心竞争力之一，与前瞻性密切联系在一起。我们从来不盲目追求高尖的产品，或者以拥有许多专利技术为目的，而是在我们拥有自己自主知识产权的核心技术的产品与服务做深做实，同时根据新的市场发展趋势储备核心技术与人才。我们1995年开始进军生物领域。我们认为，癌症早期广谱检测是防癌抗癌领域最重要的技术难题，同时具有十分广阔的市场，因此，我们开发出了自己的核心技术，2000年，新大陆生物公司的癌症检测试剂TSGF成为国际领先的、也是迄今为止国内唯一的第一类体外检测试剂。又譬如，我们根据市场潜在的对于防伪和安全认证具有很大需求，开发二维码技术和生产设备。目前，我们的中安公司是世界上少数用有自己码制的二维码专业厂家之一。还有包括紫外消毒技术。过去大家对紫外消毒都很熟悉。因为技术不成熟，可以说，紫外消毒技术几乎成为失败的代名词。但是，紫外消毒技术一旦过关，因为它的物理消毒特性价值非常高，又有巨大的市场潜力。而我们一直有很好的海外人才网络，并且很注意维护与发展。当我们意识到自己有实力开发新型的紫外技术的时候，我们就及时介入，很快掌握了核心技术，成为国际上走在前面、当然在国内紫外消毒技术领先的企业，无论是在空气消毒还是水消毒，每个样板都是国内首创。在环保领域取得快速的成长。 战略运作能力是新大陆集团核心竞争力的重要组成部分。按照我们的理解，管理决定企业的盈亏，战略决定企业的存亡。仅仅有正确的战略是不够的，还需要具备相当水准的战略运作能力。举例来说，企业人才并不是越多越好，而是互补性强才好，包括企业的企业家群体也是一样，不是简单的强人队伍，而是一个互补的团队。对我们来说，这几年通过思考战略管理和进行流程再造，包括资源共享、授权与监督机制、信息获取和共享、危机预警与防范等制度建设，使企业高层更专注于战略管理，初步体现了集团化运作的协同效应。也就是说，我们初步实现了从业务管理、产品管理上升到资源管理和战略管理。所以对我们来说，实施战略管理是我们管理重组的一个重大成果。防范危机也是战略管理的重要内容。在中国，非经营因素的影响是很大的，尤其是现阶段许多非常经营因素会给企业带来深刻的危机。因此，新大陆集团经过几年的努力，建立起强大的公共关系网络，大大提高了抗风险的能力，同时，更多企业管理资料/cate_a.html?gzm=r10t10我们适应企业规模不断壮大的需要，成立了危机对策领导小组，研究借鉴失败，研究可能的危机及其对策。同时，针对企业管理可能的漏洞，由自己来主导变革，而不是在面临生死考验的时候才仓促去应对。新大陆的企业核心竞争力是通过不断创新来实现的，而制度创新始终是技术不断创新和战略运作能力不断提升的保障。从管理重组来说，我们认为自己最成功的地方就在于实现管理制度和企业文化的创新，使制度和文化激励技术创新，并在创新中整合资源，实现战略运作能力的最大化。在我们管理变革的过程中，观念变革是个先导，在不断学习并不继审视组织活力的过程中完善管理机制，从而实现企业具有整体创新能力，并在创新过程中为断提升战略运作能力。新大陆在开始的时候对创新的理解是产品差异化或者细分市场，而今天已经上升为企业核心竞争力的再造。核心竞争力是个比较优势。新大陆的目标是高素质、高科技、高成长。三者的结合发挥出了较大的威力。三、领导重组企业变革取决于领导者。但这不应当是简单的套话。我想着重阐述的有三点；一是领导者惯性思维的问题；二是领导者角色转换问题；三是高层团队建设问题。在中国现有的条件下，企业领导者成为企业经营成败的决定性因素。而不少企业领导在企业发展规模不断壮大的过程中，没有很好或者很及时地开展管理重组的工作，继继续陶醉于过去成功的经验中，失去了自我提高的动力。总之，过去的成功使许多老总形成依靠经验的思维惯性。这样，在企业创业团队中实施变革，往往十分困难。通过研究失败和理论分析，我们认为，当企业最辉煌的时候，也是危机最严重的时期。因为大家都容易忽视管理变革的重要性，即使有头脑清醒的个别人提出变革，也会被人嗤之以鼻。可是当危机爆发出来的时候，往往是已到了不可收拾的地步了。所以，企业领导者经营企业，一定要有如履薄冰的意识，并且要随时诊断企业，及时实施变革。新大陆在创业成功后，发现管理跟不上企业发展的速度。管理方法停留的创业阶段，企业有失控现象。我们及时提出 管理规范化的二次创业的口号。在进行组织结构调整和管理流程规范化的过程中，我们的一个创业伙伴也是我们的高层领导继续满足于一手抓到底的创业管理模式，最后与我们分道扬镳。虽然我们蒙受了一时的损失，但是我们成功跨过第一道大坎，并且已经把管理变革的意识的深刻地植根于我们的管理思想当中。 因此，领导者角色的转换是管理重组的必要环节。当企业达到一定的规模以膈，领导者如果仍然像以前一样一手抓到底，不仅会影响中层管理干部的积极性和锻炼决策能力，实际也是一种资源的极大浪费。因此，学会合理授权是角色转换的重要内容。当然，更重要的是，企业的领导者应当集中精力做好决策，尤其是重要的决策。决策科学化是最近十分风行的话题。但是，许多议论仅仅集中在批拍脑袋瓜的决策。我们认为，决策科学化是战略管理的核心，它包括几个关联环节：第一，决策需要足够的信息支持，包括对国家政策、产业发展趋势以及具体业务综合信息。第二，需要有规范的法人治理结构和合理的决策流程。第三，需要有前瞻性分析和眼光。第四，决策要独立作出，不受非经营因素的影响，也不是跟更多企业管理资料/cate_a.html?gzm=r10t10风的结果。如此，决策需要高层团队的共同智慧，需要企业家群体共同执行。高层团队建设成一个重要的管理组课题。高层团队建设包括高层团队重组，决策的科学性与高效率，以及人力资源开发尤其是职业经理人的培养和聘用。 企业发展到一定阶段，对高层团队的要求是不一样的。我们在高层团队建设方面有一点可以供大家参考的经验。确实，有的创业伙伴在企业规模大了以后，管理能力跟不上。我们的做法是：一，尽量扶持和帮助有潜力的成员；二，如果确实能力有限，在保障他们合理利益的前提下，可以调整到责任较小的单位或部门，包括的高层成员自己主动提出来的；三，适时地培养和引进职业经理人。总体而言，实现了因能力的大小决定所承担的管理责任，团队的互补性较强。在这里，我想重点谈一下职业经理人的问题。大家都知道，企业确实很需要职业经理人，这是一个方向。没有职业经理人的加盟，企业要做大是不可想像的。但是，职业经理人的约束问题也不能等闲视之。我认为，现在约束职业经理人的三个方面的因素，一个是社会综合环境包括法制环境的约束，一个是公司合约包括企业章程、合同，规章制