国际工商界物流供应链降低成本方案

物流供应链：降低成本六步走在今天的国际工商界，降低成本已经成为经营管理的重点。密切联系生产、流通和消费的物流供应链，需要关注物流各项指标的变化，采取一切有利于防范资金风险、合理调整债务期限结构、降低筹资成本、控制一般性支出、控制亏损规模、压缩非生产性开支的举措。 事实上，成本的概念并不简单，仅仅从物流供应链的功能上讲，成本就可以分好多种类。例如，在一段时期内所发生的、通常可以预计的、与某种层次活动，如运输每一票货物直接有关的变动成本；在短期内虽然不会发生变化，但是又必须补偿的固定费用，如公司企业遇到关闭、休假、罢工等；决定提供某种特定的运输服务而产生的不可避免的联合成本，如，当承运人决定拖一只40英尺的集装箱货物从上海到南京，表明这项决定中已经产生了从南京返回上海的“联合”运输成本；公共成本，即承运人按照具体业务活动的水平和标准，代表所有的托运人或者某一个市场的托运人支付的费用，具有企业一般托收管理费用的特征。 美国威斯康星大学在过去的10多年里，通过与来自美国、欧洲、亚洲等地的物流经理们的交流，把物流供应链的成本降低过程分成了6个阶段，以帮助来自世界各地的物流供应链的经营者们进一步认识到只有当存货、仓储、包装、运输、搬运、销售等各个环节都被正确定位，大幅度降低成本，获取竞争优势，物流才能增值。 第一阶段，把职能性费用降低到最低水平。在这个阶段中，每一个人在其责任的职能范围内做好管理工作，并且直接向公司管理部门负责，并且根据其要求，竭尽全力把成本降低到尽可能低的水平。 第二阶段，把交货成本降低到最低水平。但必须指出，把包括交货成本在内的各项成本费用降低到最低限度仅仅是一个经营管理原则，而不是千篇一律的业务经营守则，更不是交货价越低越好。事实上，有些生产厂商在从供应商进货（原材料）和向客户送货两个环节上都做了大量的管理工作，却没有跟踪和分析他们自己内部流通渠道的管理过程中必然发生的成本，其实，对这种成本的充分认识将有助于降低交货成本。 第三阶段，把所有权总成本降低到最低水平。应该做出一定的利益退让以便满足客户的要求，比降低成本和财产的最小化更加重要的是，公司在发展的开始就要注意各方面经营管理之间的平衡。 第四阶段，进一步降低企业销售增值成本。企业贡献给供应链的增值成本实际上是在物资所有权总成本以外的附加客户价值。现在的企业正在开始致力于降低与市场营销、销售、工程技术支持、场地服务支持、信息技术费用、行政费用有关联的成本。 公司应对产品和客户获利情况进行分析，分析的重点就是总体成本的补充，也就是对进货价格再加上一定的百分比作为零售价，对补充费用及保证利润的总体成本进行分析，使公司的高层领导进一步理解，提出所谓附加值概念实际上是用协调互相交叉的职能性团队活动的战略性和系统性方法。 第五阶段，降低与最接近的贸易伙伴有关的企业内部附加值成本。这一阶段要求处理的是对直接供应人、客户和中间商的成本分析。去除中间环节和加入中间环节都必须慎重考虑。通过公司企业之间的相互合作消除重复操作，提高服务质量，减少总体联合成本。 第六阶段，把向最终用户交货的供应链成本降低到最低点。这一阶段的工作内容就是致力于处理超出核心伙伴范围以外的问题，并且进行分析。重点就是业务交往上的最终人员，或者业务客户，或者被称为最终用户的人。 分析重点集中在最后用户身上，其目的就是发展跨越供应链网络上各家企业的业务战略，一方面以最低的最终用户成本提供产品，另一方面在供应链上的每一个成员之间卓有成效地获取财产和利润。美国威斯康星大学的专家教授们提醒，物流供应链的经营人和管理人在实际操作中都必须注意以下几点： 1应该承认供应链及其各个环节的管理，在不同的行业中不尽相同，而且有不同的含意。 2应该懂得物流服务供应链上的每一个客户想要什么？每一个客户面对物流供应链提出的要求不尽相同，要充分发挥供应链内部的电子信息网络的作用，每一个环节都要协同工作，发扬团队精神，互通信息。 3在为客户提供采购、制造、订货、配送、运输、交接等一系列物流供应链服务的时候要尽力做到缩短每一个物流服务的周期，提高服务质量和降低经营操作成本。 4由于制造经济和市场营销之间存在着“利益互换”，只有通过合理的物流能力设计才能协调。 5对于跨国物流供应链来讲，由于订货到交货的超前时间是决定库存量和操作经营方针的关键，随时掌握国际供应链各个环节，如外国加工制造商、零售连锁店、仓储和交叉站台等的操作经营信息和控制物流周期是十分重要的。 6必须把供应链的帮手数量限制在尽可能少的地步，把原来的松散联合变成严谨的独立企业的群体，变成一种致力于提高效率和增加竞争能力的合作力量，凡是参与供应链的企业和生产厂商要有共同的信念，都有各自的角色，才能提高供应链服务的质量和效率。当你把上述措施一一落实以后，你就可以再按照客户所提出的有关供应