如何营运圈会活动

一、如何做好圈长及辅导员1. 对QCC活动的再认识1-1 回归原点以了解QCC的真谛(1) 起源为落实QC活动，必须强化基层人员的教育c进行方式：鼓励基层干部与部属以读书会共同研读FQC杂志鼓励定期集会使活动持续鼓励学以致用，解决现场实际问题(2) QCC的性质c自主性c教育性c永续性c科学性c团队性(3) QCC的精神c尊重人性，创造有意义、明朗的工作场所c开发人无限的脑力资源c改善企业体质，使企业持续发展1-2 为什么要实施QCC(实施QCC有何好处)(1) 对个人c训练成员以科学化思考方式解决问题c充实成员的知识c激发潜能、提升能力c增进良好人际关系c提供成员体会工作的意义与乐趣c满足员工自我实现的需求c随企业发展，增加物质所得(2) 对企业c确实落实QC活动，以做好质量保证c提高现场士气c提高现场水平c管理上轨道c提高质量意识c提高问题意识c提高改善意识c培养基层员工自动自发2.圈长应扮演的角色(1) 配合QCC的性质和目的，圈长要有效领导成员时，应充分发挥个人影响力。(2) 个人影响力的来源c自认为合法的领导者，并表现出领导者的形象c较高知识水平c有说服别人能力c与他人友善相处的性格及能力、和人c在同事间享有美誉，如正直、信用等c较多的经验c能帮助部属或同事解决问题c能解决部属或同事间的纷争c能建立他人的信心(3) 圈长的职务c领导品管圈活动c决定品管圈活动的进行方向c激发全员参加、全员发言、全员分担的风气c促进全体圈员良好人际关系c与其它圈及建制之间保持良好的关系c协助圈长会议及推行委员会等活动c指导圈员固有技术、改善方法、统计方法等3.辅导员(主管)应有的体认与角色认知3-1角色认知 (1)组织正式活动 (2)与建制结合，是日常工作之一部份 (3)做圈员的后盾(4)建立自己与圈员间良好人际关系(自主放任自由)(5)方针之明确指出与对其之期待清楚(1) 以圈员为活动、营运之中心(2) 正确的引导QCC活动c结果与过程并重c观摩交流机会提供、争取c刊物教育训练提供c蕴酿自我启发相互启发之意愿(3) 辅导导演3-2任务(1) 实施圈员、圈长之训练，正确指导应用QC手法，以提高活动能力(2) 促使活动与部门单位内日常业务之结合。(3) 掌握圈(组)员对活动之想法与做法，培养其自动自发参与活动之风气。(4) 正确辅导活动改善之问题，给予信心、荣誉以收活动之持续性与活泼化。(5) 协助圈会顺利进行，容易集会(圈会不是训话场所)。(6) 对活动本质之正确认识信心与执着。品管圈活动与日常业务之结合持 续 不 断 改 善部门任务目标遂行日常业务发 现 问 题问 题 解 决提 案提 案问 题 解 决标 准 化个人改善品管圈改善改 善 报 告 制 度改 善 提 案 制 度二、如何营运圈会活动 1. 四种圈会的实施作法进行有乐趣、有收获无拘束之活动环境日常管理圈会朝会的活动圈(组)长对圈员之传达、连络、报告、沟通上班或下班前后短时间在工作现场向圈员说明本日工作重点及应注意事项或前日工作状况。介绍新标准或规定。改善活动分担工作确认，困难检讨、协调、对策、记录等。研究学习圈会时间内活动利用工作空档、稍闲时刻管理新知介绍、轮谈。工作心得、人生体念、报告。新工作实施教育、教导。有关活动之实例报告。QC手法应用例。感情交流圈会假日活动工作场所外之活动假日、休息时间旅游康乐活动。可在圈员家中进行(轮流)。参与公司各项联谊活动。包饺子、打牌、下棋、保龄球、KTV等。相互沟通、相互协助。改善活动圈会定期时间内外动动依改善活动计划召开圈(组)会议依活动计划表推进。确实分担各员工作。约定下次会议主题、时间、地点。解决上级交待特别事项。由圈长统合推进。三、如何开好圈会1.QCC圈会的问题点c形式化c出席率低c发言率低c闲扯(没主题)c只有少数人的声音2.圈员不发言的原因(1)圈员本身的心理障碍c多一事不如少一事c害怕他人批评c消极、羞怯、心虚、担心说错、做错c自我限制，觉得自己表达能力差 (2)如何克服？ 私底下多沟通教育c谁都曾经犯错c透过训练人的表达能力提升c积极参与的意义经常征询其意见，引导其谈话利用机会公开表扬、赞美其优点让他们担任工作，如记录、茶点准备等安排QC手法、专业技术等的教育训练，由充实知识来提高其信心(3)圈长主持圈会技巧不佳主持人成了主讲人只征询少数几人(明星圈员)的意见未能适当诱导圈员发言 c提出的意见未能引申、讨论 c未能引导未发言者会场气氛不佳 未能创造自由、轻松、愉快的温暖气氛 c有人发言、有人聊天 c会议一开始就注入紧张节奏，未孕育发言气氛 c未妥善处理激烈争执场面 c未处理泼冷水、酸葡萄、甜柠檬等否定气氛 c未扭转会场冷淡无味的气氛会议内容离题 部份圈员无法参与3.主持圈会的要领(1)会前的准备 明确圈会的目的 要讨论的主题是否适当？ c主题的重点是否全体圈员皆关心？ c主题的量是否会太多？ 应该参加人是否皆能出席？ c打听一下不能参加人员之原因 c无法出席人员以书面意见表达 会场是否适当？ c在预定时间内会场可使用否？ c声音吵杂否？ c桌子的分配适当否？ c黑板等可利用否？ c光线适当否？ 时间是否适当？ c了解参加人员的时间情形 c会议开始及终了时间能明确通告 会议中的准备 c必要的说明资料齐全否？ 参加人员是否做好准备？ c参加人员的资料齐全否？ 会议记录的准备 c谁来担任记录 c记录哪些数据 c是否考虑利用录音机来辅助记录 会议终了时，如何追踪查检？ 圈会结束后如何联络无法参加人员？ c开会结果未联络给他，易造成脱节(2)会中如何使全员发言？ 有人发言时须注意下列几点： c有人发言时，勿立即征求反对或批评的发言 c有人发言时，勿马上转到其它主题 c有人发言时，底下有人聊天，心不在焉，圈长须巧妙制止 c好意见应给予肯定、赞美 (口语、体语) 使发言踊跃的方法 c以脑力激荡术K J法等较具趣味性之方法引起全员的发言 c以适当的发问方式诱导发言：(A) 对全体发问(B) 指名发问(C) 接力问答，以圈员提的问题转问别的圈员(D) 反问圈员自己的意见 c把圈员分为几个小组，各小组分担主题讨论，再全体集会 c圈长发言时间勿占太多，能多听别人的意见 c不要让一个人长时间发言四、QCC改善之历程 (QC STORY)改善主题选定要 因 分 析事 实 瞭 解重要要因掌握改善对策研拟对 策 检 讨(对 策 提 案)对策效果确认标 准 修 订成果比较资料整理日 常 管 理发 表 成 果(资 料 建 檔)(新 主 题)对 策 试 行五、品管圈主题选定1.何谓问题点日常工作的处理过程中，应有现象与实际现象间，所产生的偏差或失衡。2.问题点的现象与真因问 题现 象问 题真 因QC手法3.列出问题点3-1列出工作上问题点(a)日常工作经常发生的问题(b)下工程或顾客经常抱怨的问题(c)上级经常要求的问题3-2举例品质Q：产品不良率高效率D：产品产量低成本C：工程损耗成本高士气M：班出席率低安全 S：设备伤害件数高列出工作上常发生错误的项目4.选定活动主题日常工作问题点一览表项 目评 价顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性合计 1.不良率高55533211 2.损耗成本高3131193 3.效率低51331152评价：5 非常3 普通1 少选定主题：如何降低不良率选定理由：1.产品内部失败成本高 2.产品无法如期交货 3.产品为公司主力产品选题： (例1)问 题 点评 价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性 帐与实物不合51333152 传票制作经常错误31313114 找货品时间长53133153 库存积压太多31535171选定主题：如何提升库存周转率。目 标：由目前(3月份)的9.7%，至5月底是提高至15%。选定理由：1.库存太多积压资金。 2.库存太多货品，不易储存摆放。 3.库存太多，容易造成过时产品或废品。 (例2)问 题 点评 价合计顺序本身问题顾客抱怨主管要求参与度达成性顾客等待时间长35111114与顾客时有争议3311195销售额无法突破51531152顾客讨价还价又未成交53533191销售传票弄错31333133选定主题：如何提升询价成交率。目 标：由5月份的12.3%，提高至9月份的25%。选定理由：1.讨价还价容易影响信誉。 2.成交率低、浪费时间，对其他顾客未照顾到。 3.长此以往，易伤害彼此交易情绪。六、如何提出有效的改善对策1.提出对策的要领1-1提出对策的想法(1)提升实力：针对QCDMS 1？ 找Know-How (新) 应急、补漏洞 (现象) 从整体、从根本做起再发、源流真因 (对策易具体)(2)现象真象原因真因对策1-2提出对策的注意要点 c对策要具体可行 c尽量为自己能力可解决的对策 c活用创造力思考原则 c治本而非治标 c提经济效益大的对策 c安全上须考虑 c管理上不发生矛盾1-3改善对策的写法 c条文式、数据化、图标、符合实际。2.创造力之激发技巧2-1何谓创造力透过将以往的经验、知识、观念、及新的意念等，加以解体，分析、筛选而结合并予以具体化成为新的形式、价值或新的意义的思考能力。2-2创造力的重要性 c企业永续发展的泉源 c需求多样化 c人类文明的推动力 c符合潮流趋势，带来成就 c使人生更丰富美丽2-3创造性思考技巧 cB. S.法 不批评 激发想象力 尽量收集创意数 发展别人构思 (自由联想) c5W2H检讨法 c构思12法则3.愚巧法的活用3-1何谓愚巧法c即使作业疏忽或外行人操作，也不致错误或造成不好结果的方法3-2例子说明 c保险丝 c跳动路面 c驼峰路面 c瓦斯臭味 c电梯载重管制 c电梯门未关妥无法启动 c路面反光装置 c荧光贴纸 c三相插头、插座 c冲床防护装置3-3愚巧法与品管圈活动(1)在品管圈活动中，愚巧法越来越受重视(2)于发表资料中，表示活用愚巧法的心得如下：c小点子大妙用c基层干部可减少“ 纠正错误 ”的时间c粗心者、愚笨者不必伤脑筋c新进人员可很快进入状况c小偏方治大病七、查检表1.何谓查检表在品管圈改善活动，为了便于收集数据与解析判断，而设计的一种表格，称为查检表。2.查检表设计步骤2-1决定收集数据的项目与数据项目：问题点的原因或特性数据：衡量问题点“ 好 ”或“ 坏 ”的程度大小。2-2决定记录格式层别：4M (人员、机器、原料、方法) 1E (环境) 时间 (早、中、晚班) 地区 (A、B厂)2-3决定记录方式划记： 、正符号：、数字：阿拉伯数字3.查检表不良查检表日期不良项目合 计ABCD其它合计检查数不良率(1)查检期间：(4)记录方式：(2)查检频率：(5)判定方法：(3)查检方法：(6)记 录 人：4.查检表收集数据要点4-1 利用层别4-2 迅速记录数字4-3 明确履历4-4 以符号或数字记录4-5 以46项为原则4-6 必要时修正查检表单位：万元库存查检表 查检期间：3月份周次项目1234平均/周久存二年以上，未动用货品227.3221.4213.5214.6219.2通用配件171.6112.898.6132.6128.9经常性使用货品1130.81100.11095.51204.01132.6市场预估错误200.5186.2159.378.4156.1呆滞废品60.457.648.534.750.3合计1790.61678.11615.41664.31687.1错帐查检表周次项目111823112530120207120914121621合计来稿错误12216漏记帐0入错户1113记错金额112其它0合计2223211检查数9812265108125518错帐率(%)2.041.643.082.771.602.12收集人：收集周期：每周周末收集期间：11/1812/21收集方式：全 检八、柏拉图1.柏拉图的意义100%70%80%将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据，依项目别、原因别(查检表的项目)加以分类，按其出现大小(大小)顺序排列的图形。累计影响度 A B C D不良率2.作法(1) 决定数据的分类项目。 c依查验表之不良项目（结果、原因项目）。 (2) 决定期间，收集数据。(3) 按分类项目作统计表 各项不良数c不良率% 100% 总检查数 各项不良数 影响度% 100% 总不良数 各项缺点数c百单位缺点数 100% 总检查数 各项缺点数影响度% 100% 总缺点数 c按项目数据大小顺序排列（求各项数据、累计影响度） c其它项排在最后。(4) 图表纸上记入横轴（项目）、纵轴（质量、特性、分度）。(5) 按数据大小画柏拉图。(6) 累计数以折线记入。 c右端画上纵轴，折线终点为100。 c0100分成10等分，把的分度记上。(7) 记入收集期间，总检查数，记录者。不良统计表收集期间:7/187/30不良项目不良数不良率%累计不良率%影响度%累计影响度%A8318.918.954.654.6B4610.529.430.384.9C112.531.97.292.1D92.134.05.998.0E20.434.41.399.3其它10.234.60.7100合计15234.6100总检查数:438100%84.9%75%50%25%累计影响度不良率 A B C D E 其它302520151050不良柏拉图3.注意事项 c横轴依大小顺序排列，其它项最末位 c横轴各柱形距离要相同 c纵轴的最高尺度应含盖合计数且隔距应一致 c累积折线依正确画法 c柏拉图需标示累积百分比 c勿将两个以上角度混杂一起分类 c尽量以金额表示 c一般把欲优先解决之项目标示出(累积百分比占70-80%之项目) c柏拉图A项若难采取措施，则从B项开始，顺位虽低，但易改善，亦可采取措施九、特性要因图1.何谓特性要因图 c明确结果(特性)与原因 (要因)间关系系统化表示 的图表使人一目了然 c因状似鱼骨，又称骨图 c为石川馨教授提出之方法，也称石川图2.为何要用特性要因图? c有效防止落入思考障碍，是解决问题之好工具 (a) 自我限制 (b)想原因与作判断同时进行 (c)思考与记忆互相干扰 (d)想原因与想对策混杂 (e) 未系统化而无法专注c联想力互动以激发想象c深入掌握问题的因果关系，并彻底的分析原因c互相讨论使圈员对问题原因的看法趋向一致3.如何划特性要图?步骤1.明确问题的评价特性 评价特性:能具体衡量事项(含事、物)的指标、尺度。 例:项目评 价 特 性品质不良率、错误率、抱怨次数产量产量达标率、作业效率、交期延迟率成本制造费用、材料成本、损耗率安全意外件数、公伤工时、工安自我检查不合格率士气出勤率、提案件数、QCC参与率步骤2.记上背骨 由左向右画一粗的箭号并于右侧写评价特性后围以号特 性背 骨步骤3.记上大骨(大要因)(a)大骨个数以4-8较适当，通常以4M(人员、设备、材料、方法)来分类，并可依工程(流程)别来分类。(b)大要因以圈起来，并加上箭号到背骨、大骨与背骨相交一般取60较适当。大要因因因因 大 60 骨 60 (c)为避免要因遗漏，可加其它项。步骤4.各大骨依序记入中骨、小骨。 (a)反复为何?为何?为何?追至较具体之小要因。 (b)应用脑力激荡术(Brain Storming)60小骨小要因中要因 步骤5.挑出影响目前问题较大的要因为主要因(红笔圈选) (a)全员参与圈选 (b)4-6项为宜 (c)整理并记录必要事项4.绘制特性要因图应注意事项c集合全员之知识与经验让有关人员如前后制程人员、技术人员等能真心诚意参与说真话者c思考重点放在为什么而不是如何解决c小要因若是无法采取对策，须再深入c若恐怕要因遗漏，可于隔天再进行一次(应用潜意识活动)c若以4M分类方式绘制不理想时，可考虑以工程(流程)别绘制c要因的表示要具体、简洁(如动词形容词、名词动词)c特性若可细分时，最好细分，再分别绘制特性要因图5.特性要因图之应用c改善解析用c追查异常原因c检讨作业标准c教育训练及经验之交流十、直方图1.何谓直方图 将某期间所收集的计量值数据(如尺寸、重量、硬度等)经分组整理成次数分配表，并以柱形予以图式化，以掌握这些数据所代表的情报。2.直方图的作法步骤1.搜集50个以上的数据(计量值)步骤2.决定组数Ka. 查表n组 数505-750-1006-10100-2507-12250以上10-20b.n步骤3.决定组距 a.求全距R最大值a最大值b(除去异常值) 全距 R b.求拟组距C 组数 K c.从测定单位的整数倍之数据中，找出最接近C值之适当数据为组距。步骤4.决定各组的组界 a.取数据测定单位的1/2为境界值单位 b.最小值-1/2测定单定=第一个境界值 第一个境界值+组距=第二个境界值 第二个境界值+组距=第三个境界值，其它依此类推。步骤5.求各组之中心值 各该组之上组界(较大境界值)各该组之下组界(较小境界值) 中心值 2步骤6.作次数分配表组号组 界中心值划 记次数123450.5-52.552.5-54.554.5-56.556.5-58.551.553.555.557.535816步骤7.依次数分配表作直方图，横轴为特性，纵横为次数次 数51.5 53.5 55.53.直方图的功用3-1由图较易了解分配的型态 a.中心趋态 掌握制程全貌b.离散趋势 c.分配形状3-2可了解制程的安定或异常3-3与规格比较可判断制程能力4.直方图的应用4-1报告用将数据绘成直方图，另附上数据总数n，平均值x，标准差0让人一目了然。4-2分析用与层别法配合使用，是分析问题的有效工具。4-3调查制程能力4-4确认效果可作改善前后比较。十一、层别法1.何谓层别法? 就某角度针对调查事象分类(分层)，并收集各类数据(数据)以为相互比较。2.为何要用层别法?2-1要迅速有效解决问题，在整个过程中皆需透过比较方式;而要比较一定要层别。2-2以QC历程而言发现问题 问题显在化比较层别 明确问题 缩小问题范围比较层别 原因分析 掌握重要要因比较层别提出对策与实施 对策评价比较层别效果确认 改善前、中、后比较层别 标准化与检讨 透过比较改进本期缺点与订定未来方向层别2-3以科学思考原则而言观察、假设、证明、结论皆需层别比较。3.层别角度3-1人组、班、年龄、服务年资、教育程度、性别、熟练度、职称。3-2原材料批别、供应厂家别、产地别、成分、等级、零件别。3-3机械与工具机号、型式、速度、位置、新旧、治具。3-4作业条件压力、温度、速度、回转速、湿度、气温、顺序、作业方法。3-5测定与检查测定者、检查员、检查方法、量测仪器。3-6产品批、品种、新旧制品。3-7不良与错误状况不良项目别、错误项目别、发生位置别、发生地点别、发生工程别。3-8时间时别、日别、周别、月别、上、下午别、年别、改善前后别、正常班与加班别。4.应注意事项c层别角度的选择依目的并配合专业知识考虑。c层别分类需符合周延互斥原则。c层别时勿将两个以上角度混杂分类。c尽量将层别观念溶进其它手法，如查检表、柏拉图、推拸图、直方图、散布图、管制图等。c层别后应进行比较(或检定)各作业条件是否有差异。十二、系统图法1.何谓系统图(Tree diagram Method )设定目的、目标、结果等标的而将达此标的之手段或方策的事项展开。目的手段目的手段手段目的 c从系统图作成过程或结果中，可获得解决问题的具体方针与对策c系统图使用方法主要分为方策展开型构成要素展开型2.系统图的优点(1)有系统、逻辑对事象展开 (2)容昜统一组员意见 (3)容易整理且一目了然具说服力3.方策展开型(1) 概念图目的方策方策目的方策目的 (2) (实施可能性) 3次手段 方策方策方策2次手段目的1次手段评价实施事项担 当日 期4.构成要素展开型(1) 展开讨论对象所构成的要素，如族谱、材料、构成表等。王得富王宗华王子训王培荣王玉仙王惠芳王水清王富兴王时坤王生云 (2) 制作顺序 将想解决的问题以为了使应如何的型式以红字体写在卷标上，把它当作目的。 在达成目的或目标时，需明确限制事项、并记录。 全员讨论达成目的的一次手段，并以黑字写在标签上。 将目的放在白报纸左端的中央，一次手段放在其右侧的上下，并以虚线连接。 把一次手段当作目的，并思考其达成手段简明地以使如何方式书写。 全员仔细讨论，将以下的二次、三次、四次手段分别展开，并记入标签。 全员再由一次、二次、三次、四次手段再检讨一次，并由四、三、二、一次手段倒着去确认目的，并追加整理。 将卷标贴在白报纸，记入主题、成员等必要事项。十三、矩阵图法1. 何谓矩阵图法(1) 为能解决问题须整理两种以上之目的或现象与两种以上之手段、要因等其对应关系的整理手法。(2) 经由多元的思考使问题点明确化而着眼于解决。(3) 适于解决问题，提出对策，展开对策之阶段。质量特性顾客要求重要度EER值热交换面积冷藏实体积喷漆外观压缩机效率1.省电A2.无霜A3.容积大A4.美观A5.冷度够B2. 矩阵图法的适用(1)计划阶段之第二段、对策、手段提出与展开。例:方针管理中实施对策与上司方针之对应，以理出重点对策新产品开发中顾客要求质量与质量特性关连以作为QC工程图实施质量管理。(2)计划阶段之第一段，作为整理、设定模糊、混沌之问题。例:制程不良之原因追寻时，作成不良现象-原因-制程三者关连之T型矩阵图，藉此发现而把握制程管制上的关键点。(3)多元思考中给予权重评价以决定优先顺位。(4)问题多元思考整理，将现象、原因、对策整理，并使关系着参与以得问题解决之效果。3. 矩阵图法的概念行列行 列解决问题构想的着眼点 4. 矩阵图的种类(1)L型矩阵图 c矩阵图中最简单、最基本之形态 c将两组事象以二元表表现 职权一览表 课职项裁决事项班长股长课长经理总经理备注1.人员调配2.生产计划拟定3.千元以下请购 裁决拟案报告 (2)T型矩阵图 c三组事象关连之表现 cA-B，A-C 之关连对应(3)Y型矩阵图c三组事象关连之表现cAB，BC，CA之关连对应(4)X型矩阵图(5)其它特殊型 c C型矩阵图(6)系统图与矩阵图之连结 c 矩阵图法为对两组以上事象之对应 c 每组事象可考虑应以何种层次来对应较有利 c 此种层次之展开可应用系统图法5.矩阵图制作步骤(1) 决定着眼思考的事象，事件的组合例:二元的矩阵图 需 求-技术 要求质量-代用特性 保证项目-制程管制项目 不良原因-发生工程(2) 决定矩阵图之型型 别元 数关 连 对 应L2 ABT3 AB，ACY3 AB，BC，CAX4 AB，BC，CD，DAC3 ABCP多元 AB，BC，CD，(3) 每组事象、事件的要素决定(4) 决定关连有无之表示方法(5) 对应与关连考虑、决定(6) 得其着眼点(7) 结论十四、标准化1. 何谓标准化-企业的轨道 c 设定标准并且加以有系统活用的组织行为JIS c 依企业的实际状况，合理订定日常作业之方法、流程、规格、手续等，并透过有系统有组织的运作，灵活有效运用标准，以达经营管理目的的一切活动。 c 作业有关要素做作业组合，并使能循一定轨道运作，以达管理目的2.标准化的功用与重要性是管理的基础，改善的依据 c 没有标准时 c 管理稳定 作业合理化、效率化，减少浪费 问题容易显在化，原因追查较易 减少个人差异，变异缩小 c 技术储蓄(学术经验显在化) c 权责明确，使授权得以进行 c 教育训练 c 脱离人治，达成自主管理3.作业标准的制作3-1制定标准的来源 c 上级指示(推行重点如表格统一化) c 维持与改善后有效的对策 c 需系列化者 c 下工程经常抱怨的项目、客户抱怨、不良缺点等发生频率高者 c 工作上不明确，尚未整合者 c 影响作业有关因素改变时 c 同样手续方法、流程，由多数人不断重复在进行之较例行化工作3-2标准作成之方法 c 谁做 POCA法 CAPD法 c 步骤 教育重要性 c 决定制作标准的计划 那些要写 为何要写 重点在那 期限 书写方式、格式、纸张 c 作成草案 c 试