企业战略管理--ppt 1.ppt

第五章 企业战略管理,当今国际管理理论与实践最新发展在转向以战略管理为导向的管理理念。,勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板,战略,没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样无家可归。 侨尔罗斯和迈克尔卡米,三个石匠的寓言,有人问三个石匠他们正在干什么。 第一个回答：“我在混口饭吃。” 第二个回答：“我在做全国数一数二的石匠活儿。” 第三个回答：“我在建造大教堂。”,三个石匠的寓言,这个故事出现在管理大师彼得.德鲁克于1954年出版的管理实践一书中。最现代的理解，似乎与“愿景管理”联系得更紧密一些，也就是说，管理者的责任是要让企业中的每个人都能意识到自己做的每一点努力，都必须围绕企业要实现的美好愿景。只有这样，企业才能处理好短期行为和长期战略之间的关系，才能利用理想的感召激发员工的工作热情，最终实现企业的奋斗目标。 第一个石匠的自我期望值太低，在职场上，此人缺乏自我启发的自觉和自我发展的动力。第二个石匠的自我期望值过高，在团队中，此人很可能是个特立独行、“笑傲江湖”式的人物。第三个石匠的目标才真正与工程目标、团队目标高度吻合，他的自我启发意愿与自我发展行为才会与组织目标的追求形成和谐的合力。,目光远大的公司,5.1 企业战略与战略管理,5.1.1 企业战略的概念 5.1.2 企业战略的发展及其特征 5.1.3 企业战略的层次,辞海：军事名词，对战争全局的筹划和指挥。 中国大百科全书、军事卷：指导战争全局的方略。 韦氏新国际英语大词典：军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。 简明不列颠百科全书：在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。 毛主席：战略问题是研究战争全局规律性的东西。,“战略”的涵意,5.1.1 企业战略的概念,从广义上说 企业战略包括:企业的意图、目标和政策等。 前瞻性战略形成在经营活动发生之前； 主观性反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。 从狭义上说 企业战略仅指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。,5.1.1 企业战略的概念,亨利明茨伯格认为： 从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划(Plan)； 战略也表现为企业在竞争中采用的一种计策(ploy)； 从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式(pattem)； 从产业层次来看，战略表现为一种定位(position)； 从企业层次来看，战略表现为一种观念(perspective)。 著名的5P模型,企业战略应解决的问题,发展方向 由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范围或经营领域。 经营结构 指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和能力的配置状况。,5.1.2 企业战略的发展及其特征,企业战略理论的发生 美国经济学家切斯特巴纳德 1938年经营者的职能，首先使用战略这一概念 企业战略基本框架的初步构成 美国学者钱德勒，战略与结构、美国工业史的考证，1962年 美国学者安索夫，企业战略论，1965年 美国学者安东尼，经营管理学基础， 1965年,企业战略理论的发展,企业战略理论的实践 美国的弗雷德博尔奇（Fred Borch）在通用电气公司的实践。 世界各国的实践。 70年代后半期和80年代可以称为西方企业的战略管理时代。,企业战略理论的发展,企业战略的成熟和完善 20世纪80年代 主要表现 （1）强调战略思维的重要性，代表作是美国学者德鲁克的管理任务、责任、实践等。 （2）运用系统论的分析方法，代表作是美国著名的战略学家迈克尔波特的竞争优势和竞争战略等著作。 （3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪尔写的公司文化、米勒的美国精神等。,企业战略的主要特征,（一）整体性：企业全局 （二）长远性：面向未来 （三）整体最优性：组织整体 （四）风险性：组织变革 （五）社会性：社会责任,5.1.3 企业战略管理的层次,企业总体战略 从企业全局出发解决企业的经营范围、发展方向，重点解决企业投资的合理组合与有效回报问题。 分为稳定型战略、发展型战略和紧缩型战略。,5.1.3 企业战略管理的层次,企业竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中型战略,5.1.3 企业战略管理的层次,企业职能战略 主要回答问题： 如何支撑总体战略和经营战略？,GE三年战略 基本流程,美国在线时代华纳,美国在线时代华纳是世界上主要的媒体和娱乐公司，其事业包括: 提供交互式服务、光缆接入、电影娱乐、电视网络、音乐和出版。,美国在线时代华纳,通过创造性的接入、提供信息和服务等方式丰富全球各地人们的生活，从而成为全球最受尊敬、最具价值的公司。 致力于创新和创造鼓励承担风险和表达不同的意见。 致力于顾客价值的提高尽其所能满足他们在任何领域的需求和利益。,美国在线时代华纳,反应迅速关注变化、把握新的机遇。 互相尊重在每一项工作中通过合作创造价值。 严格坚持编辑人员的独立性、提倡艺术的表达以赢得读者、观众、听众、订户和其成员的信任。 吸收和发展世界上最优秀的智慧与能力在最广泛的范围内寻求人才和建议。 努力工作以增益于社会以服务于公众和股东的利益为骄傲。,第一条追求：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 第二条员工：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 第三条技术：广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用卓越的产品自立于世界通信列强之林。 第四条精神：爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉；责任意识、创新精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓；实事求是是我们的行为准则。,华为公司核心价值观,第五条利益：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。 第六条文化：华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。 第七条社会责任：华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。,华为公司核心价值观,这是哪个公司的核心价值观？,不许悲观失望； 弘扬和宣传健康向上的文化； 创新、梦想、想象； 对工作充满热情，细致入微，持之以恒； 永远保持XXX公司的神奇形象。,这是哪个公司的核心价值观？,迪斯尼,5.2 企业战略管理过程,企业战略管理的一般过程,5.2 企业战略管理过程,5.2.1 制定战略,战略分析 评价企业的实力和弱点，分析战略环境的机遇与风险，形成战略分析报告。 战略规划设计 确定企业的战略任务和战略目标，制定战略方针和战略措施，明确战略步骤和战略重点，并提出多种可供选择的战略规划方案等。 战略规划抉择 根据战略目标的要求，择优选择一个方案作为企业的战略规划，并对其财务进行预算。,5.2.2 战略实施,图 麦肯锡7S模型,战略实施的一般过程,诊断战略问题 分解战略目标 调整组织结构 配置战略资源 考核与激励 过程领导,5.2.3 战略控制,战略控制是指在战略方案实施过程中，为了保证按战略方案的要求进行经营而对实施活动所采取的评审、信息反馈和纠正措施等一系列活动。 战略控制的程序 确定目标 确定衡量工作成果的标准 建立报告和通信等控制系统 审查结果 采取纠正措施,5.2.3 战略控制,应注意的问题 战略控制应具有前瞻性 战略控制应采用例外原则 战略控制应有伸缩性 战略控制应考虑组织特征,5.2.4 战略选择,企业竞争战略要解决的两个核心问题 如何选择企业经营的行业 如何选择企业在行业中的竞争地位 三种基本的竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略,成本领先战略,内涵：以低于行业平均成本的成本生产“标准”质量的产品。 低成本的来源：讨论,？,低成本的来源,规模效应 经验曲线 内部管理,成本领先战略的风险,过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。 如果企业仅在价格上竞争，行业整体利润水平会下降。(家电) 许多形成低成本的方法容易效仿。,差异化战略,内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。 关键： 理解客户的需求 研发能力,差异化战略的风险,1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争； 2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握； 3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。 4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。,集中化战略,内涵：选择行业中一个或一些细分市场，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。 风险： 1）细分市场的消失； 2）其它企业的加入采取更集中的策略； 3）由于产量的减少，导致成本的压力。,5.2.5 企业战略评价,企业战略评价的标准 战略评价中的关键问题 战略实施后的企业绩效评价,（一）企业战略评价的标准,鲁梅特的四条战略评价标准 一致性：一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。 协调性：既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。经营战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化做出适当的反应。 可行性：企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。 优越性：经营战略必须能够在特定的业务领域使企业创造和保持竞争优势。,（二）战略评价中的关键问题,战略评价应能够做到： 从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视 激发建立变通战略和判定评价标准的创造性 战略评价活动应当连续地进行,外部因素评价中的关键问题,1. 竞争者曾对我们的战略做出了何种反应？ 2. 竞争者的战略曾发生了哪些变化？ 3. 主要竞争者的优势与弱点是否发生了变化？ 4. 竞争者为何正在进行某些战略调整？ 5. 为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？ 6. 本公司竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？ 7. 主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？ 8. 我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？,战略评价中需审视的内部关键问题,1. 内部优势是否仍是优势？ 2. 内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？ 3. 内部弱点是否仍为弱点？ 4. 现在是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？ 5外部机会是否仍为机会？ 6. 现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？ 7. 外部威胁是否仍为威胁？ 8. 现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何处？,（三）战略实施后的企业绩效评价,适用于战略评价的一些关键财务比率 1.投资收益率 2.股本收益率 3.盈利率 4.市场份额 5.负债对权益比率 6.每股收益 7.销售增长率 8.资产增长率,运用财务比率进行的三种关键性比较,（1）将公司不同时期的业绩进行比较 （2）将公司的业绩与竞争者的业绩进行比较 （3）将公司的业绩与产业平均水平进行比较,采用数量标准进行战略评价的潜在问题,绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定。 对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果。 在制定数量指标时总要利用直觉性判断。,战略评价的定性标准,西摩蒂尔斯战略评价的6个定性问题 战略是否与企业内部情况相一致？ 战略是否与外部环境相一致？ 从可利用资源的角度看，战略是否恰当？ 战略所涉及的风险程度是否可以接受？ 战略实施的时间表是否恰当？ 战略是否可行？,5.3 企业战略管理主要分析方法,5.3.1 企业内外部环境分析方法 企业内部因素分析-IFE矩阵：从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度进行评分，最后算出企业的总加权分数。,5.3.1 企业内外部环境分析方法,IFE矩阵的步骤 列出在内部分析过程中确定的关键因素。 给每个因素赋以权重。 为各因素进行评分。 用每个因素的权重乘以它的评分。 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。,表5-1 企业内部因素评价表,表5-2 企业外部因素分析表,5.3.1 企业内外部环境分析方法,企业外部环境分析-PEST分析法 政治环境(Political environment) 经济环境(Economic environment) 社会环境(Social environment) 技术环境(Technological environment),5.3.2 产业竞争分析方法,图 波特五要素模型,五力模型：迈克尔波特于20世纪80年代初提出，又称波特竞争力模型，可有效分析客户的竞争环境。,潜在进入者,进入障碍 规模经济 产品差异 资金需求 转换成本 销售渠道 其他因素 现有企业的反应,供应商讨价还价能力,行业中的集中程度 交易量的大小 产品差异化情况 转换供货单位费用的大小 一体化的程度 信息的掌握程度,客户讨价还价的能力,（1）客户的购买能力集中，或客户所购买的产品比较固定，则客户的重要性就高。 （2）客户的交易费用占全部购买费用的比重大，客户在价格和挑选余地上就会有优势。 （3）客户购买的是标准产品或产品的差异性较小，在这种情况下，客户就可以挑选供应商，并造成供应商之间的相互竞争，从而得利。 （4）客户的转换成本不高，不必固定于某个供应商，侃价能力就会提高。,购买者讨价还价的能力,（5）客户的盈利水平较高，客户的注意力就不会只局限在价格上，对价格不会太敏感。 （6）客户采用后向一体化，就会在交易中取得优势地位，对供应商造成威胁。 （7）客户充分掌握了有关市场需求、市场价格、供应商制造本等详尽的信息资料，就会具有较强的讨价还价能力。,替代品的威胁,指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 在质量相同的情况下，替代品的价格比被替代品的价格更具竞争力。,现有企业之间的竞争,决定企业间竞争激烈程度的因素 主要竞争者的数目 竞争者之间的实力对比 行业销售水平的增长程度 产品及服务的差异化程度 企业的战略目标 退出障碍,5.3.2 产业竞争分析方法,行业竞争结构分析模型 波特在行业竞争五力模型的基础上制定了该模型，使管理者可以从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况。 目的： 分析确定五力中影响企业成败的关键因素。 企业高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。,5.3.2 产业竞争分析方法,产业内部结构分析战略集团 战略集团又称战略集群，指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特点的一组企业。 处于同一产业内的企业，其战略类型有： 一体化(前向一体化和后向一体化)程度差异 专业化程度差异 研究开发重点差异 营销的重点差异 相同战略、相同地位企业的集合，形成战略集团。,5.3.2 产业竞争分析方法,图 同一产业不同战略集团的地位,5.3.3 战略匹配分析技术,知己知彼 内部环境分析： 优势（Strength)、 劣势（Weakness) 外部环境分析： 机会(Opportunities)、 威胁(Threats),SWOT分析法,SWOT在战略制定中的运用,某食品加工公司的SWOT分析,5.3.3 战略匹配分析技术,波士顿矩阵（BCG Matrix） 将企业的每一个战略事业单位（SBU）所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行组合，显示出SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的