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企业研究论文-从安然公司破产看企业混合一体化战略摘要：在经历了纵向一体化、横向一体化后，如今更多地企业试图通过混合一体化，进入不同领域，寻求更大的规模和利润空间，但安然公司的破产说明了混合一体化战略并不一定能产生企业所预期的效果，运用不当还会带来负面影响。本文通过分析安然公司的案例，论述了混合一体化战略需要有“资金为基础、技术为支持、管理为保证”三项条件才可能成功，提出我国企业在确定发展战略时，必须结合自身状况，慎用混合一体化战略。关键词：安然公司混合一体化企业发展战略2001年12月2日，美国安然公司申请破产，其经营的失败与美国现行会计制度的漏洞、公司内部激励监督机制的失灵有很大关系，但更重要的是公司实行的混合一体化战略存在诸多弊端，给公司带来了灭顶之灾。一、安然公司混合一体化战略概述安然公司的前身是美国休斯顿天然气公司，20世纪80年代末之前的主业是维护和操纵横跨北美的天然气与石油输送管网络。公司于1985年兼并联合北方而更名为安然公司。之后，安然公司逐渐放弃了自己经营的天然气这一主业，持巨资投向金融、水电、网络、通信、电子，向国内各行业进军，向国外大规模扩张：11986年前，一直以经营天然气、石油的采购、销售和传输为主营业务。21986年初，将眼光瞄向金融领域，利用金融衍生工具，将能源商品“金融化”，成为一个经营期货、期权为主业的金融公司。31990年后，开始将经营领域投向国际，跨国并购电站、水厂，其经营范围先后延伸到欧洲、北美、俄罗斯、印度、中国，并不断建立各类子公司和合伙公司。41999年，公司再次由石油、电子、水等交易对象转向通信宽带网络，利用互联网的信息和优势，成立全球第一家商品交易网站“安然在线”，并借助网络平台开展能源、期货、期权等衍生工具交易。二、安然公司混合一体化战略失败的原因分析企业实行混合一体化战略，实施跨产业经营，原则上可以使其控制多个产业的若干生产经营单位，达到防范和抵御风险、熨平企业收入波动、优化资源配置、获得范围经济和规模经济利益等目的。但是，要成功地实行混合一体化战略，产生预期的效果，企业必须具备以下几个方面条件：首先，要求企业有雄厚的资金基础。混合一体化战略涉及到多个行业、多个国家地区，会减少资金使用的灵活性，需要有巨额的资金用于周转。为了整体利益，企业要重点投资于新业务以及入不敷出的部门以保证整个实体的运行，一旦资金紧张，没有了项目成长和维持所必需的资金支持，新业务及不经营不良的部门则会拖垮整个企业，使混合一体化战略失败。安然公司正是由于扩张缺乏资金，不得不成立三个信托基金，将不动产托管，以此作抵押发行债券融资，并以本公司股票作为担保，结果带来巨大的债务包袱；为了维持公司在网络、通信方面投资的股票稳定，不惜“忍痛割爱”，从关联基金转移资金，结果导致了这些基金的亏损甚至破产；而为了筹措资金，公司又非法操作，与许多关联企业签署合同，把大量的债务隐藏起来。所有这些筹资的操作使公司最终资不抵债，走向破产。其次，要求企业拥有先进的技术。现代企业关注的并不应该只是如何做大，更重要的是如何做强。实行混合一体化战略的企业也不应该盲目追求企业经营范围的扩大，涉足到没有技术支持的行业，而应该力争在已有的业务，尤其是主营业务上保持并扩大自己的技术优势。这样才能加强企业的核心竞争力，使别人无法替代，在竞争中取胜。安然公司原本一直从事天然气的采掘、销售和传输业务，有近六十年的经营经验，在本行业驾轻就熟，独占鳌头。但为扩大规模，公司放弃了主业，贸然进入陌生业务和陌生市场金融、水电、网络、通信等新领域，由于这些领域竞争激烈，风险大，公司又没有相应的技术为后盾，导致项目连连受挫，其先后投资的印度达博尔电站项目和英国埃瑟里克斯水处理项目都以失败告终，并未带来应有的回报。而放弃主业又使公司缺乏实质性资产的支撑，在面对危机时回天无力。最后，要求企业有较高的管理水平。混合一体化战略必然要求企业进入毫不相关或关联度不大的新领域，增设新的科层组织、子公司或分部，导致管理幅度和管理层次的扩大，造成信息在决策制定和实施的传递过程中失真，管理失效。而庞大的管理机构，也会造成企业的内部人际关系复杂化，工作效率低下，引起巨额的管理费用。因此企业要有较高的管理水平，能整合各种业务、有效控制成本、提高工作效率，从而达到1+12的效果。由于经营范围过宽、规模过大，同时又没有出色的管理，安然公司不但没有享受到规模经济和范围经济的利益，反而使管理失控。公司先后投资75亿美元在全世界40多个国家和地区开展业务，不断建立公司的复杂体系，设置各类子公司和合伙公司3000多个，科层组织数万个，把经营触角延伸到欧洲、南美、俄罗斯、印度和中国市场，导致权利过于分散，管理部门重叠，资源无法优化配置，经营决策无法有效实施。同时，由于规模过大，超过适度范围，造成企业组织成本超过规模经济所带来的利益，给公司带来巨大的包袱，增加了巨额的不必要的管理费用。安然公司的破产表明其混合一体化战略存在致命的弱点：在没有充足资金积累的情况下，进入风险巨大又无经验、技术的金融、期货、期权交易领域，大规模扩张，而没有相应的管理水平做为支撑，导致组织成本过大，拖跨企业。由此可见，只有具备“资金为基础，技术为支持，管理为保证”这三个基本条件的企业，混合一体化战略才可能成功。三、安然公司破产对我国企业的启示近年来，我国几乎所有优秀的企业都或多或少地进行着混合一体化的努力，但几乎所有优秀企业的危机与衰亡都与其多元化扩张战略有关。安然公司的破产使我们看到混合一体化战略如果利用不好，会损害到企业的长远发展。前车之鉴，后事之师，我国企业制定发展战略时，不能只看到混合一体化的好处，更要充分关注混合一体化给企业生产经营带来的潜在风险，慎用混合一体化战略。所谓“慎用”，是指还未进行混合一体化的企业必须考虑自身是否具备资金、技术及管理这三项实行混合一体化战略的基本条件，切忌盲目；少数确有实力或已经进行混合一体化的企业，则要时刻注意混合一体化战略实施过程中出现的问题，防患于未然。其一，混合一体化战略跨越了企业原有的生产经营范围，对企业的综合要求较高。在我国，还没有一个严格意义上的混合一体化成功的案例可供参考。所以，我国企业在进行是否实施混合一体化战略决策时，必须充分考虑自身条件：是否具有进入新业务的技术和管理经验；是否具有协调不同业务的能力；混合一体化所带来的利益是否足以弥补由业务多样化带来的管理成本的增加，切忌在条件尚未成熟时盲目进行混合一体化。其二，对于少数有发展潜力准备尝试或已经实行混合一体化战略的企业，则要注意以下问题：一是实施混合一体化战略，不能离开主业，一味追求多元化实施这一战略时，企业若贸然放弃主营业务，一味向陌生领域进军，会导致企业缺乏稳定的收入和实质性的资产支撑，一旦出现危机将陷入瘫痪。目前，我国不少企业在没有树立起主导产业的基础上，贸然进入无关领域，不仅没有分散风险，提高市场竞争力，反而给企业带来更大的管理风险。二是对不利于企业发展的子公司或分部及时实行剥离或分立的收缩战略实施混合一体化的企业若出现影响整体业务的子公司或分部，应当机立断，从公司或集团中分立或剥离出去。通用电气前总裁韦尔奇提出“No.1，No.2，Fix，Sell，Close”，即要么第一、第二，要么把它整合成为第一、第二，否则就卖掉、关闭。这样，企业不仅能将资源集中于经营重点，实现资源的有效配置，退出竞争过于激烈的市场，而且有利于企业重新定位，从而确定比较优势，增强对外界经营环境的适应力。总之，