销售服务店的基础管理及部门设置.doc

销售服务店的“基石”管理及部门设计组织架构是销售服务店运营的基石。基石结构的完整与合理的布局是销售服务店良好运营的保障。销售服务店加入*渠道体系后将会不断的发展，因此，一尘不变的组织架构是不利于销售服务店的正常运营和发展的。组织架构与销售服务店的发展一样，具有阶段性。“基石”管理系列的入门篇、提升篇、优化篇以及飞跃篇将分别抛出组织架构的四个阶段，与广大读者进行探讨。本文入门篇主要就组织架构的四个阶段的划分与界定、组织架构入门阶段的组织架构设置与分析展开讨论。1 组织架构的阶段划分*体系内的销售服务店在其发展的过程中大致经历以下四个阶段：入门提升优化飞跃这四个阶段的划分是结合保有量、销量和入渠时间，同时综合销售服务店成长过程中对市场和产品客户的把握程度来进行的。阶段标准入门保有量100以下月均销量20以下入渠时间1到3个月提升保有量100-600台月均销量20到50台入渠时间3到9个月优化保有量600到1500台月均销量50到80台入渠时间10到18个月飞跃保有量1500台以上月均销量80台以上入渠时间1年半以上2 销售服务店所处组织架构阶段的界定各销售服务店根据自身的状况并按要求回答以下问题：1）月均销量A 20台以下（第一类）B 20-50台（进入第2题）C 50-80台（进入第2题）D 80台以上（进入第2题）2）当地保有量A 100台以下（第一类）B 100-600台（第二类）C 600-1500台（进入第3题）D 1500台以上（进入第3题）3）进入渠道时间A 1-3个月（第二类）B 3-9个月（第二类）C 10-18个月（第三类）D一年半以上（第三类）选择情况分类阶段当第一题选择A或通过第一题进入第二题选择A第一类入门当第一题选择B、C、D任一项，进入第二题选择B第二类提升通过第二题进入第三题选择为A或B任一项通过第一题进入第二题选择D第三类优化通过第二题进入第三题选择C或D任一项说明：处在不同阶段的销售服务店在管理和营销上都不尽相同，其工作重点也不尽相同。对组织架构而言，由于市场开发和自身品牌传播的程度与同，其人员编制和岗位设置都不一样。由于各区域市场的情况不同，并不是所有的销售服务店都一定要按顺序经过以上的几个阶段，区域市场的不同情况和自身情况的不同，可能使销售服务店直接进入上述的任何一个阶段。比如销售服务店所处的区域市场*汽车的品牌知名度较高，保有量较大，且该销售服务店有丰富的汽车销售经验，此销售服务店在进入渠道体系之后，由于对市场、产品的把握较准确，在组织架构的设置上可能直接进入提升或优化阶段。3 入门阶段组织架构简析3.1阶段概述处在这个阶段的销售服务店大多都是新建店，由于刚加入到*汽车渠道体系，首先对*汽车的整体政策环境不熟悉，同时对*产品的客户环境不熟悉，所以在这个阶段可能会走些弯路，这个阶段的销售服务店一般有以下特点： 市场保有量少； 冲销量； 对产品的市场开发不能准确把握；当地市场的市场保有量较少，无法满足销售服务店的售后需求，这个时候销售服务店的主要任务都集中在冲销量上，因为在市场保有量少的情况下，售后几乎没有利润。由于是新进销售服务店，可能对*品牌的市场把握不准确，此时就需要市场活动的策划和执行功能必须得到体现，以积累在当地市场进行营销的经验。本阶段销售服务店所面临的主要矛盾可以归纳为：完善的硬件设施，与销售能力、销量的矛盾。通过以上三个特点，可以得出本阶段的编制和岗位设置所适用的范围： 销售服务店所在区域市场*汽车保有量少； 对*汽车产品所处的客户细分市场不了解； 对*汽车整体的政策环境不熟悉；包括大部分新进销售服务店，以及一些因不能掌握客户需求、终端能力较低从而导致销量不高，市场迟迟未打开的销售服务店。处在本阶段的销售服务店的首要任务是提升终端能力，加强销售人员的抓单能力，稳定销售团队的成交率。与此同时要有适当的市场活动，以保证客户来店量，所以在组织架构上要具备市场功能，同时也为下一阶段进行大规模的市场营销活动积累经验。3.2本阶段编制图3.3本阶段岗位设置图3.4设置说明1）销售服务店建店初期，组织架构不宜像成熟店或其它品牌盲目照搬，而应根据销售服务店发展和市场的需要对组织架构进行阶段性建设。通过以上架构可以： 节约销售服务店的运营成本。大而全的组织架构建设虽然能够对各方面管理起到优化的作用，但是汽车行业本身就是一个资本密集和人才密集型的行业，每增加一个岗位就会在增加销售服务店的运营成本。销售服务店的固定成本已经很大，建店初期还会有一个市场渗透的过程，也是一个由小到大由弱到强的过程。所以建店初期注重组织的职能实用性，以减轻销售服务店的成本压力。 提高销售服务店工作效率。销售服务店建店初期，面临新团队、新环境、新市场的一系列问题。对于经验不足的经销商很容易由内而外发生信心、执行力、向心力等方面的动摇。以上架构采用扁平化处理，可以缩短信息传达的中间环节，各项任务与指标可以明确落实到达各个岗位执行人，可以最大化的避免责任不清。职权混淆的情况。从而提高销售服务店整体的运作效率。 稳定销售，快速形成战斗力。建店初期，最能对销售服务店起到稳定、推动作用的便是销量。加强完善销售部门，直接进行分组管理，可以使销售部门之间产生良性的人员激励和竞争机制，调动客户经理的积极性，这样销量也能快速的得到提升。 2）人员配置说明 销售部以上组织架构为最低标准；务必保证人员齐备才能实现正常运营，所以上图中的销售部各岗位必须专人专职。 新建店初期客户经理应在8-10人，采取分组形式分为二个销售小组，划分原则为1+3，即一名组长带三名组员。每人每月定5-10台不等的任务量，采取阶梯式提成或高提成的薪酬激励方式。 财务部与行政综合部人员可兼职，销售经理只可兼职培训专员，除以上职务，销售部其它人员不可兼职其它职务。本阶段的主要任务是实现销售，因此务必保持销售部人员职责的独立与完整。 一条龙服务专员在行政综合部下，行政综合部经理指定行政综合部人员兼职，跟进一条龙服务工作。 策划专员完成市场分析、计划及市场策划工作，不可由其它人员兼职。 客户关系管理专员对销售经理负责，主要以客户信息的收集整理和售前回访工作为主，并提醒顾客首保。 二级渠道管理开发与管理由二级渠道管理专员负责，特殊情况下可由销售服务店总经理亲自落实二级的开发工作。 财务部会计和出纳可由专人兼职。 培训专员可由销售经理兼，需取得*汽车销售公司的培训经理认证。 行政管理专员与人力资源管理专员可由一人兼职。 服务总监岗位。各销售服务店可根据自身的保有量、日进厂量及售后产值的情况进行设置，也可由总经理兼职。3.5各岗位之间的联系1) 销售服务店建店初期,首要任务是进行销售 ,使销售服务店在确保正常销售工作得到保证的前提下,其它工作可以有序的展开。即销售部的人员必须保证快速到位，其他的部门的功能可逐步建立。2) 以1）为前提,在销售部设立策划专员,即是后期市场部的前身,销售部可以将积累的客户资料、客户反映的问题需及时向策划专员和培训经理进行反馈，策划专员可以做有进行针对性的策划活动，培训专员则可以组织培训相应的话术、对策。3) 客户关系管理专员的设立是后期客户服务部的前身，由于新建店初期，销量和保有量并未达到需要完善的人员配置的条件。所以，设立这个岗位就是为了具备客户服务部的职能，对客户满意度方面的问题进行能力可及范围内的工作。4) 售后是销售服务店利润的第二大来源，而且可以带动多个利润点的提高。在入门阶段，售后服务总监这一职位如设立，则可减轻总经理负担，对售后产值的提高、售后的管理能有更严格细致的掌控；如不设立则需由总经理来兼顾售前、售后的各项工作，可能会导致一些小问题得到不及时处理产生长远影响；所以在售前的销量、保有量、返厂率、日进厂量都不高的情况下可先由总经理兼职，但是随着以上各项数据的上升，总经理也该及时放权设立售后服务总监，以减小自身的工作量，更好的将精力放在销售服务店总体的发展和决策上去。3.6优势分析1) 建立内部竞争机制。销售部分组，有利于团队间开展良性竞争，可以开展如销量、服务、专业知识方面的竞赛，以此提高客户经理的工作积极性和创造性；2) 滩头客户维护。设置客户关系管理专员，可以从销售服务店先期开始客户档案进行回访、也可以对保有客户、意向客户进行回访，进行售前售后的满意度调查，并可开展简单的客户关怀活动，如首保提醒、保养提醒等，有利于销售服务店口碑的逐步建立；3) 设置培训专员，可以把厂家的各项话术、销售环节中的销售技巧及时给客户经理进行培训。3.7 注意事项（具体措施办法将在论坛中做重点讨论）1) 如何开展内部竞赛，增强客户经理进取心，使得销售团队快速增长？2) 如何加强内部的团队建设，防止恶意抢单的问题，使得销售业绩扶摇直上？3) 选择什么样的销售经理能带领销售服务店销售团队快速成长，快速冲量马到成功？4) 实行什么样的成本控制才能使建店初期的销售服务店在业务能力与销售利润的成长期困境中游刃有余？5) 如何合理配置人力资源使得销售服务店人员工作与人力成本恰到好处?6) 市场广宣活动如何与要与销售一线结合，使得彼此相互支持，事半功倍？ 以上内容为笔者对于组织架构阶段划分及入门阶段的阐释，广大读者对这块内容有任何意见和建议可登陆论坛“*俱乐部论坛” “运营之家”板块参与讨论。下期将着重对提升阶段组织架构进行阐述和探讨。除论坛讨论外，销售服务店经营中遇到任何问题可以通