工作分析与工作设计.ppt

第二讲,Part 1 | Introduction,人力资源管理 卢福财主编 高等教育出版社,工作分析与工作设计,2,学习目的,讨论工作分析的性质，包括工作分析的内涵及其功能。 使用至少三种工作分析信息的收集方法，包括访谈法、问卷法和观察法。 编写规范的工作说明书，包括工作描述和任职资格。 了解工作设计的内涵和基本方法,3,学习内容,1 工作分析的内涵和相关术语 2 工作分析的内容和作用 3 工作分析的基本方法和流程 4 工作设计的内涵和基本方法,4,1 工作分析的内涵和相关术语,5,1.1 工作分析解析,是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。 是岗位有关Why、What、How、Who的问题。不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。 前提条件：组织分析。,6,1.2 工作分析的定义（P24）,又称职务分析，指获取与工作有关的详细信息的过程。 决定工作职责与性质 明确工作所包含的任务、职责和职权； 明确工作承担者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和其他素质要求。,7,1.3 工作分析定义分解,职位 职责 任务(关键任务) 步骤 关键点 动作 职责(responsibility) -岗位的目的与要素，未能够执行，则岗位失效; 任务(tasks) -履行职责的工作活动，可以分解为明确的步骤(procedure)； 知识、技能及态度(knowledge, skills, aptitude & other characteristics-KSAOs) -必要条件,8,微动作： 工作活动中不能再继续分解的最小动作单位。 工作要素：两个或两个以上微动作的集合体。 任务：为达到某种明确目的而进行的一系列工作要素。-要素集合 职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。-任务集合 职权：为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的对某事项进行决策和管理的范围和程度。,1.4 工作分析中的术语（1）,9,职位：某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。职位一般和职员一一对应，一个职位即一个人。 （概念2：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。） 职务：主要职责、职权在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。职务与职员不是一一对应，一个职务可能有几个人分担，即可能不止一个职位。如：“副厂长”的设置。 （即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。）,1.4 工作分析中的术语（2）,10,1.4 工作分析中的术语（3）,职业：由不同时间内，不同组织中，工作要求相似或职责平行（相近、相当）的职位集合，如会计、工程师等。 职业生涯：一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或者职业的集合或者总称。 职系（职种或工作族）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。如：人事行政、社会行政、财税行政等都属于不同的职系。每个职系就是一个职位升迁的系统。 职组（职群）：工作性质相近的若干职系的集合。如：人事行政和社会行政可以称之为普通行政职组，财税行政与保险行政可以并入专业行政职组。,11,职门：若干工作性质大致相近的所有职组的集合。如行政职门包括人事行政、社会行政、财税行政与保险行政等。 职级：同一职系中，繁简难易、轻重大小及任职务条件十分相似的所有职位的集合。工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。 职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,1.4 工作分析中的术语（4）,12,工作分析常见术语的层次关系,工作要素,工作任务,工作职责,职位,职务,职业,职门,微动作,13,1.4 工作分析中的术语（5）,15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1,C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1,B11 B10 B9 B8 B7 B6 B5 B4 B3 B2 B1,D8D7D6D5D4D3D2D1,E6E5E4E3E2E1,A,B,C,D,E,职群1,职群2,职系,职等,A13 A12 A11 A10 A9 A8 A7 A6 A5 A4 A3 A2 A1,14,2.1 工作分析的内容,15,工作描述的内容,16,任职资格的内容,17,2.2 工作分析的作用,个人特征 工作要求 “匹配” 领导 下属 知人善用 人尽其才,18,通过工作分析可以客观解决大量 人员管理的矛盾,19,工作分析是人力资源/人事管理工作的基础,进行现行组织和岗位分析,20,从应用上理解工作分析的目的与应用,组织设计,工作设计 工作流程设计 改进工作方法建议 安全与健康方案,人力资源规划 人力资源数量预测 人力资源计划 计划执行困难分析,招聘录用 人与岗位匹配 职业发展路径验证,培训开发 培训需求分析 工作发展计划 职业指导,绩效评估 绩效标准与关键绩效指标 绩效评估结果与人员激励关系,薪酬激励与其他 工作评价 工作分类 晋升与调动,提供量化 结果，为 各种决策 奠定依据,职务说明书,职务评价报告,关键业绩指标 其他类型分析报告,21,3.1 工作分析的方法,22,工作分析方法分类,依据功用划分基本方法和非基本方法； 依据分析内容划分结构性分析与非结构性分析方法； 依据对象任务分析、人员分析与方法分析； 依据基本方法划分观察法、访谈法、问卷法、工作日志等。 本讲主要介绍：观察法、访谈法、问卷法、工作日志等基本方法。,23,一、观察法,1、概念： 工作分析人员直接观察并记录某一时期内工作的内容、形式和方法，并在此基础上通过比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法 2、观察的形式：公开观察、隐蔽观察、他人观察与自我观察等。 3、要求：所有重要内容都要记录下来，并选择不同的工作者在不同的时间内进行观察。目的是消除分析者对不同工作者行为方式上的偏见；消除工作情景和时间上的偏差。,24,观察法适用的范围和方法,一般来说，观察法比较适用于短时期的外显特征的分析，适合于比较简单、不断重复、容易观察的工作分析；而不适合于隐蔽的心理因素的分析，不适合于没有时间规律与表现的工作。 一般以标准格式记录观察到的结果。,25,一、观察法,局限性： （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,26,观察记录表 示例,27,二、访谈法,不能够实际去做观察、不可能去现场观察或者难以观察，则必须访问工作者。 访谈的对象：工作者、主管人员或者工作者的同级与下级。 适用范围：短时间可以把握的生理特征分析，或长时间才能把握的心理特征分析。 形式：个别访谈、集体访谈 要求：事先准备好问卷或提纲。,28,发问的要点：工作分析所应包含的信息-7W,1、用谁（Who） 2、做什么（What） 3、何时（When） 4、在哪里（Where） 5、如何（How） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom）,29,二、访谈法,(1) 对每个雇员进行个人访淡（Individual Interview）：一般访谈、深度访谈 (2) 对做同种工作的雇员群体进行的群体访谈（Group Interview）：一般座谈、团体焦点访谈（Focus Group Interview） (3) 对完全了解被分析工作的主管人员进行主管人员访谈,30,访谈法的典型提问方式,你所做的是一种什么样的工作？ 你所在职位的主要职责是什么? 你又是如何做的？ 你的工作环境与别人的有什么不同？ 做这项工作所需具各的教育程度、工作经历、技能是怎样？它要求你具有什么样的文凭或工作许可证？ 你都参与些什么活动？ 这种工作的职责和任务是什么? 你的工作绩效的标准有哪些? 完成你承担的工作任务还需要那些条件？,31,我们的的方法,工作分析的系统模型,32,三、问卷法,最通用的方法； 设计问卷是关键； 分类：通信问卷、非通信问卷的集体问卷，检核表问卷、非检核表问卷，标准化问卷和非标准化问卷，封闭问卷与开放式问卷。,33,三、问卷法,通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。,34,职位分析问卷法（PAQ）,1972年由普渡大学E. J. McCormick提出 是一种适用性很强的工作分析方法 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个部分：信息来源；心理过程；识别“产出”；与其他人的关系；自然和社会环境；其他工作特征。 6分制主观评分,35,四、工作日志法,要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志(participant diarylogs)，即让他们每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个雇员都要将自己所从事的每一项活动拨照时间顺序以日志的形式记录下来。它可以向你提供个非常完整的工作图景。,36,要求： （1）工作者每天按时间顺序记录自己所进行的工作任务、工作程序、工作方法、工作职责、工作权限以及各项工作所花费的时间等。 （2）一般要连续记录10天以上。 （3）由本人记录最为经济和方便。 （4）因为记录者可能会带有主观色彩，因此，要求事后要对记录分析结果进行必要的检查矫正，可以由工作者的职介上级来实施。,37,工作日志 示例,38,工作日志 示例,工作日志填写说明（封二） 1、请您在工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填写，切勿在一天工作结束后一并填写。 2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏细小的工作活动，以保证信息的完整性。 3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。 4、请您注意保存，防止遗失。 感谢您的真诚合作！,39,40,小 结：不同工作性质特点的人分析的方法不同,管理类人员,知识型人员,市场销售类人员,操作类型人员,结果导向,结果能力导向,结果行为导向,行为标准导向,访谈法，专项设计 的问卷调查法,专家访谈，团队座谈 法,问卷调查法，访谈法,观察法，集体座谈法,41,各种工作分析方法的优缺点（1）,42,各种工作分析方法的优缺点（2）,43,各种工作分析方法的优缺点（3）,44,各种工作分析方法的优缺点（4）,45,问题与思考 工作分析各种基本方法的优缺点是什么？ 工作分析基本方法的使用范围是什么？ 工作分析方法的发展趋势如何？,46,3.2 工作分析的流程,47,各类职务信息的初步调查,工作现场的初步观察,深入访谈,工作现场的深入观察,职务信息的综合处理,完成职务说明书的编写,48,工作分析的结果与表现形式,直接结果形式：工作描述 表现和再生形式：工作说明书、资格说明书、职务说明书,49,工作说明书常规内容,（一） 职位名称 （二） 组织关系 （三） 工作目标（摘要） （四） 主要职责 （五） 工作知识 （六） 能力要求 （七） 技能要求 （八） 个性倾向,（九） 经验 （十） 教育/训练 （十一） 身体要求 （十二） 工作环境 （十三） 与其他岗位的关系 （十四） 工作时间 （十五） 工作人员的特性 （十六） 选任方法,50,工作说明书范例（1） 某公司人力资源部经理工作说明书,51,工作说明书范例（2）某车间技术人员职务工作说明书,52,编写工作说明书的准则,清楚明了（有区分度） 指明范围（工作关系） 专门化（标准化的词汇） 简单化（易懂）,53,4 工作设计,54,工作设计的内涵,工作设计：界定工作完成方式和某种工作所要求完成的任务。 工作再设计：改变某种工作中的任务或完成方式。 工作设计的主要内容： 工作内容 工作职能 工作关系 工作结果 结果反馈,55,工作设计的方法,激励型 机械型 生物型 知觉运动型,56,工作设计的表现形式,工作轮换 工作丰富化 工作扩大化 工作团队 以员工为中心的工作再设计,57,工作分析案例,詹妮弗卡特从州立大学毕业后所要加入的是一个由六家铺面组成的连锁洗衣服务中心。詹妮弗根据自己对洗衣店的逐项了解所得出的结论是，她所要做的第一件事就是为洗衣店管理人员编写职位说明书。 正如詹妮弗所说，她在大学所学的一般管理课程和人事管理课程都强调了职位说明书的重要性，但在学习时，她一直不相信职位说明书在一家企业的顺利运行中会有如此重要的作用。但在她上班的最初几周内，她多次发现每当她问及洗衣店的管理人员为什么违反既定的公司政策利办多程序时，这些人总是回答：“因为我不知道这是我的工作内容”或“因为我不如道应该这么做”。詹妮弗这时才知道，只有花大力气编写职位说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才能使这一类的问题得到缓解。,58,从总体上说，洗衣店的管理人员负责指挥店里的所有活动，其目标包括：生产服务质量的监督、顾客关系的维护、营业额的增长，以及通过有效地控制劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润的最大化等。 在完成这些总体目标的同时，洗衣店管理