财务报表分析及财务预算.ppt

,如何解读财务报表和编制简单的财务预算,李 娜,1,松散的组织架构和无效的计划流程将会导致巨大的 “价值鸿沟”,计划和报告 可预测的盈利 例外管理 对变化作出的反应 程序执行,2,1,3,4,5,实际股价,潜在股价,信息影响投资者的行为模式,2,不愿承担太多风险的投资者， 不仅期望股票收益增加， 而且期望公司加强股票收益的可预测性 Copeland & Osrowski,Mentzer调查结果显示：预测的准确性与股东价值之间有清晰的相关性,信息影响投资者的行为模式,3,信息影响投资者的行为模式,其它企业发布财务数据或预测数据 影响分析师对行业和该企业未来盈利情况的判断 分析师修正行业和业内其他企业的盈利预期 预期影响投资者对业内企业价值的估值 某企业发布的实际财务数据和分析师预期之间产生 差异 差异影响投资者对企业价值的估值,4,信息影响投资者的行为模式,市场处在高涨期 进攻型企业受追捧 原因是差异加大 市场处在低迷期 防守型行业受追捧 原因是差异很小，或者完全如预期,5,投资者和债权人 内部管理者和绩效评估 竞争对手 监管机构,财务报表的服务对象,6,三大主要报表 附表 附注 审计意见,财务报表基本框架,7,资产负债表 利润表 现金流量表,三大报表及其关系,现金是资产表的一个项目 盈余公积和未分配利润来源于利润表,8,财务报表的勾稽关系,利润表 反映的是时期 信息，动态,资产负债表 反映的是时点 信息，静态,一段 记录片？,一张艺术照？,9,资产减值表 利润分配表,主要的附表,让我们通过模拟经营一个公司 解读财务报表 3年的会计报告.xls,11,评价企业经营的成绩 衡量企业目前的财务状况 预测企业未来的发展趋势,财务报表分析的目的,12,比率分析法 趋势分析法 综合分析法,财务报表分析的主要方法,13,短期偿债能力分析 被称为银行比率 1、流动比率=流动资产/流动负债 2、速动比率=（流动资产-存货）/流动负债 一般认为流动比率达200%较好，速动比率达100%较好,财务比率分析,14,营运能力分析 ：营运能力是资产利用程度的分析。 1、应收帐款周转率=销售（赊销）总额/应收帐款平均余额 2、存货周转率=销售成本/存货平均余额 3、存货周转天数=365天/存货周转率 产成品周转率=销售成本/产成品平均存货 在产品周转率=制造成成/在产品平均存货 原材料周转率=用的原材料成本/原材料平均存货 4、流动资产周转率=销售总额/流动资产平均余额,财务比率分析,15,资本结构与偿债能力 ： 1、资产负债率=负债总额/资产总额 2、权益比率=1-资产负债率 3、流动资产比率=流动资产/流动负债 4、固定资产比率=固定资产/资产总额 5、固定资产折旧度系数=固定资产净值/固定资产原值平均余额 原材料周转率=用的原材料成本/原材料平均存货 6、长期负债比率=长负债/资产总额,财务比率分析,16,获利能力分析： 1、总资产报酬率=净利润/资产总额 2、净资产利润率=净利润/净资产 3、成本核算费用利润率=利润总额/成本费用总额 4、每股净利润=净利润/总股数 5、每股经营的现金净流量=经营的现金净流量/总股数 应高于每股净利润,财务比率分析,17,财务分析体系,权益净利率,权益净利率是反映： 我们看到：权益净利率由销售净利率、资产周转率、权益乘数共同决定,18,影响因素,找到了影响因素，我们就层层深入去寻找末端的根源。,？,销售净利率,资产周转率,权益乘数,19,上市公司再融资,上市公司再融资方式的比较,20,上市公司再融资,上市公司再融资方式的比较,21,我们可以化朽木为现金,未来是充满前景的未来 股东高兴了!,财务沙盘训练结束语,22,如何编制预算,“Planning is everything Plans are nothing” 有两种计划： 写在纸上的计划 印在全体利益相关者心中的计划,摘自惠普公司的计划流程,24,企 业 计 划 十 步,第一步 用户想要什么？ 所有的企业计划从分析用户需求开始 第二步 竞争环境 竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势 第三步 企业宗旨 我们给用户什么？ 第四步 3 5年的目标 达到此目标的关键成功因素？ 第五步 必需的产品及服务 第六步 研发及实施计划 第七步 财务分析及资本投资规划 第八步 合作伙伴 第九步 潜在外部问题及应急计划 第十步 第一年的计划,摘自惠普公司的企业计划十步,25,作计划的关键步骤,明确分工及责任： 总负责人 总裁 (CEO) 决策者并对计划及其执行结果负责 2） 组织者 财务总监 (CFO) 制定计划统一流程，提供统一工具 判断股东期望值及企业实际盈利能力给出计划指南 确保计划过程的高质量：支持公司战略方向、集思广议、切实可行 使计划得到董事会批准 将计划分解到各责任人并确保员工的激励机制支持计划的实现 监督计划的执行，报告偏差并组织改进 3） 计划制订者 各事业部总经理，分公司总经理及各主要职能部门负责人 根据统一的计划流程及指南并使用统一的计划工具制订本部门预算,26,作计划的关键步骤 （续）,分析用户的需求及竞争环境： 报告者： 市场部负责人 听众： 参与计划制定的全体成员 报告要回答的问题： 目标客户群体 客户的需求及其增长预测 客户明确提出来，也是企业可以满足的需求 客户提不出来，但相信企业能够满足的需求 客户没有想到，满足于意外的惊喜需求 哪些需求可以通过分销渠道满足，哪些必需靠直销 竞争者的战略企图及其优势劣势 我们现有的竞争优势及劣势,27,作计划的关键步骤 （续）,企业宗旨： 责任人：总裁 根据对用户需求及竞争环境的分析，简单明了地告诉股东、用户、员工及其他所有利益相关者： 我们的用户是谁? 我们能为用户提供哪些产品及服务？ 用户由于我们的存在而得到什么？,28,创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人及组织的效能。, 惠普公司的企业宗旨举例,1992年后惠普公司的企业宗旨,设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息做为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。,1992年前惠普公司的企业宗旨,1999年以后的惠普又参照以上的两个宗旨分成2个公司,摘自惠普公司企业宗旨,29,作计划的关键步骤 （续）,未来3 5 年的目标及其关键成功因素 根据用户需求增长分析预测企业未来 责任人： 市场部负责人 35年的增长速度 为未来 35 年的规划找出关键成功因素， 责任人：总裁带领 并集中有限资源对其投资 计划制定人员共同 讨论并达成统一共识,30,集中有限资源投资关键成功因素,31,作计划的关键步骤 （续）,我们的产品，服务以及所需要的研发及实施计划 报告人：各事业部负责人 听众： 计划制定人员 要回答的问题： 我们的用户想得到什么？ 能够服务于客户未来成功的理想解决方案是什么？ 向用户提供理想解决方案的具体实施计划是什么？ 目前哪些主要发展障碍影响我们的实施计划？如何解决这些问题？ 具体实施计划需要多少资源？（员工人数、人员分工、设备投资、 费用支出） 具体实施计划需要谁的帮助？ （合作伙伴，兼并收购）,32,作计划的关键步骤 （续）,财务分析及资本投资计划 报告人：CFO (首席财政官） 听众： 计划制定人员 要回答的问题： 汇总的计划给公司带来的结果及对股东价值的影响是什么？ 各事业部对此影响的贡献是什么？战略方向及价值取向是否需要调 整？ 如果企业内部的增长不能满足股东的期望值，是否应该通过收购或 兼并获得外部的增长？资本投资的风险？ 哪些外部问题会阻碍我们发展以及应急计划？（融资能力，信贷环 境，政策法规）,33,作计划的关键步骤 （续）,第一年的计划： 报告人：各事业部及各职能部门负责人 听众： 计划制定人员 要回答的问题： 为了达到长期目标，我们今年的工作重点是什么？ 今年的主要经营业绩指标 是否已将事业部业绩指标分配到各基层管理人员及关键员工？ 他们对此目标的达到有信心吗？ 是否已将员工的激励计划传达到每个员工？员工的反馈是什么？,34,用户定单预测 销售收入增长率 毛利率 员工及各项营业费用争长率 固定资产投资计划 净利率 净现金流 融资计划,计划三步曲： 指导方针由上至下 计划过程由下至上 确定关键经营指标，定义 负责人并量化业绩衡量标准,第一年计划的制定及预算程序,35,作计划的关键步骤 （续）,资本预算,营业预算,预算分析,预计资产负债表,预计损益表,管理费用预算,直接人工预算,材料采购预算,产品成本预算,战略目标,销售预算,应收帐款预算,预计现金流量表,运营计划,财务费用,销售费用,生产预算,制造费用,库存预算,人力资源预算,步骤 1.2.3,组织机构,步骤 4.5.6,步骤 7.10,步骤 7.10,新增固定资产,长期投资,研发预算,36,预算举例,分公司预算方案.xls 总部全年预算方案.xls 05-1月-4月现金预测表-草稿.xls,37,将企业各部门划分为成本中心和利润中心,38,重要提示,组织机构的设计因企业的经营模式不同而不同 ！ 没有最好，只有适合。,39,现有用户未来的需求预测 （分析其它公司案例，它山之石，可以攻玉）,用户举例：电厂 现有产品及服务：清洁设备及相关服务,未来2年收入预测,收入下降的主要原因： 营业模式进入壁垒低，中小竞争对手林立，市场份额减小。 激烈竞争导致价格下降。 用户自己已经可以做。 一种产品（服务）一个市场，产品和市场的生命周期规律导致的必然结果。,40,现有经营模式盈利能力预测,未来2年盈利能力预测,从盈利到亏损的原因： 收入负增长。 竞争使设备毛利降低。 员工增长及工资福利的不断增长使成本高于竞争对手。 自建办公楼所产生的折旧及利息成本难以因收入降低而降低。,41,消费者,潜在消费者,消费了，但是不满意,有需求，但是未消费,消费了，基本满意,认为自己没需求，未消费,“局部疲软地区”,潜在需求,未加入消费群体 的三个主要障碍,现实需求没有 满足的三个方面,现实需求,认为自己没有需求 的三个主要原因,摘自高建华先生市场营销战略与竞争优势的建立在亚信的演讲,分析用户潜在需求，找出新的增长点,42,分析用户潜在需求，找出新的增长点,电厂火力发电过程中产生大量粉煤灰需要处理 电厂每年需要大量投资建立灰池保存煤灰的满足环保要求 全国有大量这样的电厂，如果能将煤灰变废为宝，将产生极大的经济效益。,潜在需求：,用户目前尚未处理的两个原因：,粉煤灰处理前期科研投入大，电厂本身难以承受。 一般处理后形成的建筑材料价格极低（修路用30元/吨），低于运输成本。,43,竞争环境，竞争对手的策略及优势劣势分析,国内部分电厂粉灰已经处理的原因：国家政策支持粉煤灰处理：建材掺量30%以上免流转税。 粉煤灰处理尚未普及的原因是处理技术不过关，产生的建材在强度及质量上不能被用户广泛接受，因此处理价格极低。 国外厂商处理粉煤灰的技术已经非常成熟，用煤灰制造高质量水泥及墙砖，灰掺量可高达70%以上。但由于不了解中国市场的情况，缺少可靠的合作伙伴，决定投资进入中国市场时持非常谨慎的态度。,44,宗旨 我们给用户什么？,引进先进的国外灰处理技术，将国内电厂的煤灰变废为宝。,45,3年的目标,建立灰处理生产线，包括生产线设计，设备采购与集成，技术培训及安装调试。 代理销售所生产的建材。,1. 收入来源,2. 市场潜力,电厂数量 大型电厂生产线规模,3. 收入预测,第一年建两条生产线，收入大约2千万元。 第二年建810条生产线，之后二年每年增长5080%。 第二年起，8.5%代理佣金收入，之后两年每年增长50%80%。,46,3年目标的关键成功因素,领先的灰处理技术 了解新技术的员工队伍 从粉灰到建材的整体解决方案 高质量的建材产品 电厂可以承受的初期投资 使电厂在灰处理的过程中盈利 尽早建立竞争壁垒，防止恶性竞争 ,引进先进产品及技术，降低服务成本， 提供从粉灰到建材的整体解决方案。,47,必备的产品和服务,灰处理生产线设计安装调试 设备采购与集成 电厂技术人员的培训 后期维护服务 产品代理销售 ,相应的组织机构图,48,实施计划及需要的资源,49,财务分析及投资计划,50,合作伙伴,51,潜在问题的优先次序及应变计划,52,用户定单预测 销售收入 ( 增长率 ) 毛利率 各项营业费用 ( 增长率 ) （员工增长率） 固定资产投资计划 净利率 净现金流 融资计划,计划三步曲： 指导方针由上至下 计划过程由下至上 确定关键经营指标，定义 负责人并量化业绩衡量标准,第一年的计划,53,具体目标实施计划表,54,管理部门预算流程举例 投资人关系部（续）,成本中心费用报告,55,56,57,为实现企业预算目标而建立有效的业绩评估体系及激励机制,预算控制 - 激励机制,58,预算控制举例 - 主要经营指标追踪报告举例 （预算数，实际数，上年同期比较，各事业部之间比较）,关系企业生存 的关键指标,59,预算控制举例 - 主要经营指标追踪报告例会,时间： 每月第 x 个工作日，各事业部及主要职能部门负责 人全体参加 主持人：总裁 上次会议所制定计划的落实情况 报告内容（财务总监）： 主要经营指标业绩 与预算的偏差及原因 主要收入驱动因素及盈利驱动因素 各部门负责人： 取得优秀业绩或没有完成目标的原因 改进计划,60,预算控制举例 管理部门,61,各部门经理 -总体费用是否在预算之内？ -员工有效工时率？ - 实际人工成本（完全成本法） ？,预算控制举例 - 营运部门,62,产品（或服务）标准价格 销售折扣 销售净收入,当月 实际,当月 预算,差异率 %,本年 实际,本年 预算,差异率 %,上年同 期实际,本年与上 年比较 %,各项销售成本 毛利,利润中心费用 销售及市场费用 研发费用 管理费用 应收帐款坏帐费用 资本成本 利润中心毛利 总公司费用分摊 销售及市场费用 管理费用,营业利润,每一元收入所负担的成本费用%,利润中心负责人 -收入计划是否完成？ -利润目标是否达到？ -用户满意程度？,预算控制举例 利润中心,63,资本成本,应收帐款 应收销货款 DSO (从收入确认到收款周期) 帐龄超过90天的应收款比例,当月 实际,当月 预算,差异率 %,本年 实际,本年 预算,差异率 %,上年同 期实际,本年与上 年比较 %,存货 库存品 展示品及借出品 在途商品 易耗品及备件 帐龄超过90天的存货比例,各利润中心负责人 -应收帐款是否即时收回？ -各项存货是否正常？,预算控制举例 资产管理,64,成本费用实行总额控制，而非控制每一个项目 成本费用按季度控制，但当月费用超预算时，发出预警，此时任何支出均由上一级负责人会签 成本费用超出季度预算，任何支出需CEO与CFO同时特批,预算控制举例 成本费用,65,预算控制 管理文化,66,目录,第一轮预算的结果以及对股东价值的影响 第一轮预算中发生的问题及调整措施建议 第二轮预算流程及时间表,67,第一轮预算的目标,定单增长 收入增长 毛利率 营业利润率 每股盈利额增长,68,第一轮预算的结果举例各BU的贡献,69,第一轮预算的结果举例按季度与上年同期相比增长,？,70,第一轮预算的结果举例 与去年同期相比增长（收入、成本与费用）,？,71,第一轮预算的结果举例 与去年同期相比增长（员工人数）,？,72,第一轮预算的结果举例成本、费用与收入的比例,？,73,第一轮预算的结果举例费用分类与上年同期比较,74,与竞争对手比较分析管理费用与收入的比例,75,第一轮预算结果对公司股东价值的影响,假设： 2001年末股价=20元（PE=60） 如果： EPS增长34% （2002 PE=34,PEG1.0) 则: 2002年初股价=10/60 x 1.34 x 34 =15.2元 如果： EPS增长50%(2002年PEG1.0,PE50) 则: 2002年初股价=10/60 x 1.5 x 50 =25元,76,课堂练习,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,77,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,问题1. 公司新财年业务转型机构调整， 人员变动较大，历史数据缺乏参考性。,课堂练习,78,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,问题1. 公司新财年业务转型机构调整，人员变动较大，历史数据缺乏参考性。 措施： 各事业部 及时将新组织机构图、各责任中心人数、现有员工姓名、即将招聘员工的级别报送人事部。 人事部 按照责任中心出据现有员工工资名细表，并提供即将招聘人员各级别平均工资，新年度工资平均增长幅度、奖励计划及福利费计算标准。 财务部 将其它费用按不同部门计算出去年平均发生额。 MIS部 将以上数据倒入新组织机构下的各责任中心 各责任中心负责人 根据本部门情况及下年计划作相应修改。,79,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,问题2. 新组织机构调整后， 各基层责任中心负责人尚无到位。,课堂练习,80,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,问题2. 新组织机构调整后，各基层责任中心负责人尚无到位。 措施： 由上一级经理为其制定新一年度预算，同时应尽快确定人员安排，尽量减小对当时的预算准确性及日后预算控制的影响。,81,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,问题3. 各部门人员增长及费用计划高与收入增长， 导致盈利率下降。,课堂练习,82,第一轮预算过程中常见的问题及调整措施建议,问题3. 各部门人员增长及费用计划高与收入增长，导致盈利率下降。 建议： 用前面分析的各种比率指导各BU下一轮预算 各BU人均销售定单不应降低 各BU