战略管理的基本理论.ppt

1,战略管理的基本理论,辽宁工程技术大学工商管理学院 路世昌 博士 教授 博士导师 主要研究方向：企业战略与经营决策 联 系 电 话电 子 邮 件：,2,中国民营企业为什么做不大？,国家宏观政策的制约(体制、融资、观念) 史玉柱的巨人集团(无关多元化) 胡志标(陈天南)的爱多集团(内耗) 小霸王到步步高(分配制度) 三株(吴炳新)、飞龙(姜伟)集团(家族经济) 牟其中的南德集团(概念经济) 刘永好、刘永行的希望集团(首富),3,什么问题属于战略管理？,要不要上“小灵通”？ 中国联通的移动通信的技术路线：GSM，GPRS，CDMA，3G？ 宽带网如何建：ADSL or ETHERNET？ 核心能力与竞争优势是什么？ 组织结构 (协调、竞争与激励机制) 企业识别与企业文化 。,4,1. 什么是战略管理,战略管理的定义 战略管理的特点与层次 战略管理的过程 战略管理的内容,5,战略管理的定义,战略(Strategy)一词来源于军事 企业战略兴起于美国二十世纪60年代 企业竞争如同战争，因此需要战略管理,6,Definition of Strategy,Strategy is the direction and scope of an organization over the long term: which achieves advantage for the organization through its configuration of resources within a changing environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations.,7,战略管理的定义,战略事关一个组织长期的方向和活动范围，它应使该组织在不断变化的环境中通过资源的配置来获取竞争优势、满足市场的需求并实现有关利害团体的期望 战略管理是一个过程,8,2.现代战略管理理论,一、资源配置战略理论 主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫。他以环境战略组织三者为支柱，建立起企业战略管理的基本框架，简称ESO理论 企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H. I. Ansoff)企业战略论一书,9,现代战略管理理论,二、竞争战略理论 主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特(M. E. Porter)教授，他认为企业管理的关键是如何确立企业的竞争优势 他首先归纳出企业的三种基本竞争战略：总成本领先，差异化和目标聚集战略 波特在竞争分析的贡献还包括产业结构的五种力量分析、竞争者分析、战略集团分析、价值链分析等经典方法。波特的贡献主要体现在他的三篇名著竞争战略、竞争优势和国家竞争优势,10,现代战略管理理论,三、目标战略理论 主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯(K. R. Andrews)教授，他认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”,11,现代战略管理理论,中国古代是一个对军事战略有贡献的文明古国，孙子兵法在日本为商家必读之物。现代西方管理理论越来越多地到中国的东方文化和哲学中吸收营养 孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。,12,3.战略管理与长期计划的区别,1、长期计划更多地是与过去或现在的状态不关，而战略管理基于对将来趋势、数据和变化的预测，着眼于未来，因而更具前瞻性。 2、战略和长期计划的制定过程不同。 3、管理人员在制定长期计划和战略时的心理状态并不完全相同。制定长期计划时一般有一种危险的乐观情绪，容易少考虑不利因素。战略管理则既评价最好的情况，也估计最坏的情况。,13,4.战略管理的意义,1 战略对成功的影响 2 战略的多重作用 3 市场经济对企业的客观要求 4 需求结构变化和竞争压力增加的要求 5 调整结构避免无序竞争的要求 6企业保持旺盛生命力长远发展的要求,14,5.战略管理的理论演进,1、经典战略管理理论 20世纪60、70年代，以安索夫、安德鲁斯等人为代表的经典战略管理理论，主要确定了环境战略结构的关系，提出了战略管理中的一一对应（one-to-one）的一致性关系：结构适应于战略，战略适应于环境。战略管理的一致性成为竞争优势的重要来源。 代表人物是美国的安索夫教授。安索夫认为战略是“现有资源和计划资源的配置及外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明组织如何实现目标。”他特别强调“组织-战略-环境”这三者的协调一致和相互适应。他认为战略性行动就是组织通过改变内部资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。随着环境的变化，这一点显得日益重要。,15,战略管理的理论演进(2),2竞争战略理论 20世纪80年代，以波特为首的竞争战略理论诞生。他先后出版了竞争战略、竞争优势、国家竞争优势三本著作。竞争战略着重提出了获取竞争优势的三大基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、专一化战略；竞争优势重点阐述了如何实现三大基本竞争战略的途径；国家竞争优势从国家的环境中去分析竞争优势。据此，波特建立了完善的竞争理论，把战略管理推向巅峰。竞争战略的核心在于：企业的竞争优势不在于企业内部，而在于它所处的行业特征（包括行业结构、行业寿命周期阶段、行业集中度、行业集群）和地域特征。 竞争理论同经典战略管理理论一样，它们的研究重心都在企业外部，只要做到企业与外部环境和行业、地域特征相匹配，企业就能创造竞争优势。这两阶段的战略管理理论都忽视了企业内部自身条件在确立企业竞争优势中的作用。,16,战略管理的理论演进(3),320世纪90年代至今，是战略管理理论流派林立的时代，主要的理论有：资源基础理论，该理论认为，除非企业拥有稀缺的、对顾客有价值的、不可模仿的资源，否则企业定位进而竞争优势无法实现。这些资源包括专利、技术诀窍、独有的原料供应、品牌声誉等；核心竞争力理论。核心竞争力理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展企业的核心竞争力。除此，还包括：时基竞争、过程再造等理论。这些理论开始把研究的重心转向企业内部。他们认为：战略的选择或竞争优势的来源在于企业自身目前所拥有的资源、能力及核心能力的独特性。所以，企业应积极寻找独特的资源、培育自己独特的能力，才是形成竞争优势的关键所在。 。,17,战略管理的理论演进(4),总结： 从战略管理理论的发展演进来看，在每个特定的历史时期，受所处环境和社会价值观念、技术手段的影响，每一理论都只是解决了当时比较突出的问题，这也是理论发展的规律。进入21世纪，信息技术的发展促进了各种思想、技术和方法在全球范围内实现大融合，“集成”的思想渗透到每一个角落，资源的集成、思想的集成、能力的集成、技术与方法的集成等。战略管理也面临着各家理论、各家学派、各种观点的集成。,18,例1.1IKEA家私公司,我们应以广大群众能够买得起的低价格，提供设计优良、功能齐全、系列宽广的家私物品。 Ingvar Kamprad 自1953年创立，IKEA家私公司已在26个国家建立起超过120间商店的全球销售网络，1995年创造销售额50.82亿美元。最初，商店只在斯堪的那维亚半岛开办，在经历了巨大的成功后，商店进一步走向世界各地，在那里高回报与高风险共存。在世界各国，Ingvar Kamprad的零售概念是保持一致的。 IKEA的经营特点： 公司的股份由荷兰慈善基金托管。勤俭谨慎的经营作风持续至今。IKEA的扩展计划只考虑内部筹资，它的业务收入的15% 被用于再投资。 简朴高质量的斯堪的那维亚风格设计、全球化的零部件采购、巨大的设施完备的郊区商店,19,例1.1IKEA家私公司,它鼓励客户做一些传统上原本是厂商和零售商应做的事来降低家具的价格(从而使顾客自己创造了价值)，例如：顾客自己将家具运回家并自己组装。 帮助顾客购买决策的信息在一个诱人的目录中，当顾客来到商店时，他们会得到皮尺、铅笔和便笺，从而减少了销售员；各式家具在100个示范房间展示，而销售员只在需要的时候参与。 在世界范围建立了30个采购办公室，一旦获得IKEA系统供应商的地位，就获得了进入全球市场的通行证，可以从IKEA得到技术支持，租借设备，以及提供如何使产品达到国际质量标准的建议。这使IKEA能够从45个国家的1,800家供应商得到12,000件核心系列物品，但价格比相当的商品低2040%。,20,例1.1IKEA家私公司,为了克服零部件来源的高度分散和巨大批量订货，使IKEA迫切需要一个有效的后勤系统来订购零件、用零件集成产品并发运到各个商店，同时还要使库存成本最小。这个系统由14个仓库构成的世界性网络实现 1996年1月，Ingvar Kamprad宣布IKEA集团一分为三，包括零售运营，商标与品牌经营组织，和金融业务。前两个业务形成集团的核心，在信托组织的控制之下，第三项业务的股份由Kamprad的三个儿子共同持有。新的结构意味着家族无法染指IKEA业务的资产，或无权继承它；这个结构的设计用来保证私有组织在继承争夺战中不会被分裂或卖掉。Kamprad希望IKEA能够比他更长命，保持它的盈利能力和平等主义文化。,21,战略管理的特点,1、战略决策事关企业的长远方向性问题 2、战略决策试图使企业获得某种优势 3、战略决策与企业的活动范围有关 4、战略使企业活动与环境相适应，战略适应 5、战略建立或扩展企业的资源和能力来创造机会或利用它们创造新的价值，战略扩展 6、战略管理可能要求企业的主要资源发生变化 7、战略决策会影响经营决策 8、战略会受到与其利害相关者的价值观和期望的强有力的影响。 战略决策是天然复杂的；具有高度的不确定性；要求综合的方法去管理组织；涉及组织的重大转变,22,6.战略管理的层次,一、总公司层级 它的主要职责是制定组织的活动范围和总体目的；涉及购并、多元化经营和国际化经营的考虑。也包括组织结构和财务方面的操作；以及如何在世界范围内为不同经营单位分配资源。所有这些方面都受到组织的总的使命(Mission)的影响。,23,战略管理的层次,二、战略业务单位层级 (SBU) 战略业务单位是总公司中的一个单位，它的外部市场有别于公司内其它SBU，有自己的特定产品、服务和顾客，也有自己的竞争对手。 这一层级的战略是如何在一个特殊的市场上成功地竞争,24,战略管理的层次,三、经营层级 (Operational)职能战略 经营级战略考虑如何将组织的资源、作业、人员和他们的技能有效地去实现总的战略方向，它们合成为一个战略构造 没有这样的战略构造就不可能实现公司的总体战略；反之，没有总的战略指导，经营级战略将各自为政，被对手逐个击破 由于经营级战略非常具体，为了不和高层战略相混淆，又称为经营策略,25,7.战略管理的过程,设置战略目标 战略管理的内容 战略分析 战略选择 战略实施,26,战略管理的过程,27,8.设置战略目标,一、阐明企业的目标 公司希望为它的客户提供什么，通常称为公司的使命 公司对未来的展望、理想和抱负，通常称为公司的愿景 有时对两者同时描述，反映公司的经营理念 IKEA家私公司 我们应以广大群众能够买得起的低价格，提供设计优良、功能齐全、系列宽广的家私物品,28,设置战略目标,Sprint 公司明确提出公司的目标是“一个世界级的通信公司成为其他公司所模仿的样本”，要达到这个目标必须明确“质量是公司经营之本”。 Sprint 公司的质量标志是一个菱形，显示出质量管理的目标、基本因素和原则三个层次。其目标是顾客满意程度、富有灵感和创新精神并有自主权的员工、给股东以出色的财务业绩三方面的最佳结合,29,设置战略目标,华为公司基本法的第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、楔而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态,30,设置战略目标,舟山电信的经营方针 以市场竞争为导向，以效益管理为核心，以优质服务为纽带，以科技进步为保障，以全体员工的出色工作去不断满足所有用户对电信沟通的个性化需要，最终实现企业有质量、可持续的发展目标,31,设置战略目标,误区 认为使命陈述或经营理念只是文字游戏，或修辞艺术 使命陈述或经营理念是纲领，纲举目张 使命陈述或经营理念要渗透到企业文化中，成为每一个员工的理念和自然的行动准则,32,设置战略目标,二、确认目标水平 目标是一把尺子，它丈量一个组织的业绩和成长 从公司整体观点看，需要有两类差别很大的业绩尺度：财务业绩和战略业绩 财务目标：收入增长，投资回报(经济增加值，EVA)，红利增长，股票价格增值(MVA)、良好的现金流，和良好信誉 EVA是扣除所得税、债务和资本金成本后的净利润 MVA定义为公司的市场评估价值超过股东实际投资的部分，即公司上市股票的总值 全体股东的资本,33,设置战略目标,战略目标：赢得额外的市场份额，在产品质量、客户服务或产品创新方面超过重要竞争对手，达到比对手要低的总成本，夺得客户对公司的信任，争得国际市场上较强的立足点，实现技术领导地位，获得持久的竞争优势，抓住诱人的成长机会 战略目标与财务目标是相辅相成的，长远地看，战略目标是第一位的，但最终不能实现财务目标的战略不会是好战略。(最近的网络经济的股市反映就说明了这一点),34,制定战略,精心制定一个获胜战略都是管理的头等大事。没有战略，管理者就没有了做业务的“处方”，就迷失了夺取竞争优势的“路标”，就丧失了吸引顾客的“游戏”和达到目标的“对策”。因此，对战略的首要需求是形成指导公司如何行动的方针。对制定战略的另一个迫切需求是将公司各个部门的竞争行动和业务决策加以协调，铸入一个“模子”，这就是战略构造。总之，缺少公司级的战略，管理者们就缺少把各种决策“编织”成内在统一整体的框架，就无法将各部门的运营级行动组织成理性的团队努力。,35,制定战略,战略必须瞻前顾后 公司目标是“的”，战略是“矢”，有的放矢。一个公司战略的构成是两种行动的典型结合：一是深谋远虑的行动(Proactive actions, 瞻前行动)；二是对未料形势和新出现的竞争压力的反应性行动(Reactions, 顾后行动)。因此，战略决策的任务包括制定一个“对策计划”(Game plan)或预期战略(Intended strategy)，并在形势变化时修正战略以适应新形式。一个公司的实际战略就是管理者为对付公司内外发生的事件不断形成和再形成的。因此，实际战略与最初规划的战略有出入是非常正常的事情。,36,制定战略,公司战略部分是可见的，而另一部分是隐蔽的 公司战略着重怎么办(how)：怎样使公司成长，怎样满足客户，如何战胜竞争对手，如何对市场变化作出反应，怎样管理业务的各个职能和开发组织的业务能力，等等。 公司的战略大部分是可为外部观察到的，可以从它们的行动和公开声明演绎出来。但由于种种理由，公司也经常隐蔽它们战略的部分内容，直到适当的时候才公开。 例：长虹公开宣布买断彩管的行动,37,制定战略,战略与企业家 精心制定战略是企业家的一项基本素质，是一种“由表及里”的思维(Outside-in)。战略决策本质上是市场和客户驱动的企业家行为 大胆、创新、捕捉市场机遇的眼光、察觉客户需求的敏锐，敢于承担风险的品质。好的战略决策是离不开这些好的企业家的素质。 当公司的管理者缺少这些企业家素质时，公司面临两种危险。,38,制定战略,战略与企业家 一是陈腐的战略。公司的商业环境变化越快，则对企业家的良好素质要求越高，要求他们能够摆脱危险境地和指明战略调整。跟着老战略随波逐流实际上要比修订战略更具风险。而对那些素质不高的企业家，他们通常是风险厌恶型(risk-averse)的，他们更倾向于“以不变应万变”，只要现行战略还有可接受的结果。 在企业中普遍存在着对大胆的战略转变的抗拒，除非万不得以，总是不愿意背离公司惯常的业务方式。这种逐渐背离市场磨合和客户现实的战略，削弱了公司的竞争力并蚕食了业绩。,39,制定战略,战略与企业家 二是“安内攘外”(inside-out)的战略思维定式。对于企业家素质有缺陷的或谨小慎微的管理者，他们通常将精力放在解决内部问题，改善组织的规程，以及处理日常的行政琐事。因此，他们所作的战略决策经常是强烈地被内部考虑统治着，如怎么样才是符合人情事理，什么才是各种内部政治集团可接受的，对组织和个人仕途如何才是安全的，等等。通常，外部考虑的结果是对内部考虑的妥协产物，这导致所产生的战略更多的是内部问题的反映而不是对外部市场和客户条件变化的反应。同样，这种战略会削弱公司的竞争力，降低实现业界领导地位的能力，并暗淡业绩。,40,制定战略,战略与企业家 大胆地拥抱新的战略机遇、强调外向的创新竞争、勇于改进组织业绩的奋斗是企业家精神的晴雨表(Barometer)。因此，具有企业家素质的战略家应该是敢为天下先，对新的发展反应机敏。他们愿意承担谨慎的风险和主动开路战略。与此对照，不情愿的企业家是风险厌恶的，他们不喜欢“第一个吃螃蟹”，总以为可以后发制人，希冀可以避免所谓“第一个吃螃蟹”者可能会犯的错误。他们偏爱不断迭加的战略变化而不是大胆的和秋风扫落叶式的战略转移。 一个公司的战略是动态的，是一点一滴形成的，并在需要适应变化的条件和改善业务途径时加以变革。,41,制定战略,战略管理的另一个问题是：是否需要专职的战略规划人员，他们是战略分析的专家。 答案是很少有公司这样做，即使如此，战略规划人员的角色主要是根据战略决策着的需要帮助收集和