某公司战略设计报告.ppt

东方大学城开发有限公司战略设计报告,导读,东方大学城公司发展战略,公司的融资策略,东方大学城区域管理与发展,总体战略,使命与愿景,企业在崇高的使命和宏伟的愿景之下构建战略体系,公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,领导者希望公司发展 成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,愿景,战略,“让更多的孩子走进大学的殿堂”这一崇高的理念激励着无数东方大学城的建设者和经营者,让更多渴望知识的下一代走进理想的知识殿堂； 我们从事的教育事业是一个利在当代、功在千秋、事关国家民族的伟大事业。,大学城使命,知名企业的使命,丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得巨大成功美国电报电话公司 致力于为140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人事和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持苹果电脑公司 发明推动商业价值的技术和服务，创造人类福祉，提升顾客生活品质，并尽可能地让最大多数人受益惠普公司 通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化华润置地,让更多的孩子走进大学的殿堂,为实现这一使命，他们树立了宏伟的愿景,持续努力：我们是中国高等教育办学机制的创新者，过去我们创造性地建设了中国第一座大学城，今后我们要继续为中国高等教育再创新的里程碑； 合作创新：东方大学城不是一家可以建设成功的，需要大学城管委会、公司、高校精诚合作，共同努力，充分发挥各方的创造力，打造高等教育联合舰队 建设教育科技城市：我们是教育平台的搭建者、维护者，通过公司、管委会和院校的多方协作，共建生态科技教育城市； 领跑中国职业教育：我们要作中国高等职业教育的创新者、领跑者，积极探索职业教育规律，努力创建涵盖本专科、硕士和博士多个层次，具备教学、科研和技术创新能力的高等职业教育体系； 营造和谐文明社区：我们是教育城市的建设者、经营者，努力营造学校、学生、居民和谐相处的文明社区。,大学城愿景,知名企业的愿景,持续努力、合作创新，建设教育科技城市，领跑中国职业教育，营造和谐文明社区,在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大公司的实力，还具有小公司的灵活和灵魂GE，80年代 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象索尼，50年代初 成为一家最了解女性需要、为全球女性提供一流的产品和服务、并满足她们自我成就感的公司。简言之，成为一家比女人更了解女人的公司雅芳公司 成为中国房地产行业的领跑者万科 创造最具价值的生活空间万通地产,导读,东方大学城公司发展战略,公司的融资策略,东方大学城区域管理与发展,总体战略,使命与愿景,东方大学城适应国家政策需要，办学规模发展迅速,设立集团总部,核心领导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获得飞速的发展,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,6945,19202,28928,41059,42383,53197,建设过程中对公司经营模式规划过于简单，对高校后勤服务的非市场竞争环境认识不足,政治,经济,社会、文化,技术,政府对于高校学生公寓的出租价格设有上限,中国的国办院校占高校总数87%，学校的校舍、后勤服务设施都是由国家财政专项拨款建设，不要回报。学校在只承担后勤服务直接成本的情况下，可以较优惠的价格给学生提供后勤服务。从教学设施方面看，高校自己使用的设施是财政拨款建设，高校免费使用。大多数高校使用的各种设施都由于财政支持而可以低价使用，在高校后勤市场上形成了低价接受服务的行业环境；其次，高等教育具有公益性，价格快速增长会导致社会的反对，整个社会支持高校接受各种补贴形成局部低价的环境。因此，社会上高校后勤服务的平均价格偏低,教学楼、学生公寓财政建设,财政拨入办公经费,社会捐赠,学费,东方大学城的大学,国办大学,大学城开发公司建设了大学城，却扮演了栽树者的角色,根据我们的测算，大学城能带来的收入在5-15亿之间，估计为9亿，而作为大学城建造者的开发公司仅能获取其中的14%，与建设者的贡献和地位极不相称。,开发公司年收入一亿多，而仅学生食堂就能带来大约1.7亿的收入，大学城主动放弃，区域内资金流入最大、利润最高的学费开发公司也没有介入。,一些主要收入来源没有介入,拥有22亿总资产的大学城开发公司年收入仅为1.3亿，收入与资产极不匹配，而且仅能维持运营，尚未达到盈亏平衡。,作为建造者仅获取少量收入,目前仅能维持经营,大学城开发公司建设了大学城却将主要收入主动让出，扮演了平台搭建者和栽树者的角色。,在现有的规模和运营模式下，东方大学城可以维持运营，但是很难保持盈亏平衡,未来东方大学城支出,未来东方大学城收入,工资 固定资产折旧 水电费 其他营业费用和管理费用 财务费用 合计,2300万元 6516万元 1500万元 3500万元 3483万元 17299万元,教学楼、学生公寓出租收入 商业用房收入 学生食堂收入 教育发展大厦和科技发展大厦带来的收入 其他收入 合计,12266（16474）万元 ？ ？ ？ ？,资产总额217000万元，其中166000万元为建筑物，扣除21532万元的教师公寓（未来要出售）后为195478万元，折旧年限30年，年折旧额6516万元 教学楼和学生公寓满负荷运转后收入为16474万元（不包括25中的教学楼、学生公寓等）；,必须要重新规划东方大学城公司的盈利模式,教学楼,学生公寓,学生食堂,商业用房,宽带、及其他服务,特许服务,资产种类,盈利能力,低,高,公益设施,公用设施,各类资产大学城公司拥有程度,多,少,影响东方大学城盈亏的最主要的两项因素就是折旧和财务费用，两项合计9999万元，占公司总费用的58%。降低这两项费用可以显著提高公司的盈利能力；其次，资产利用率不高也是公司亏损的原因，教学楼、学生公寓及其它资产实际带来的收入和理论收入差距过大；公司承担着维护周边环境的责任，日常费用也过大。 大学城成功运营后，带来了大量的消费人群，利用公司控制的资产为这些人群提供服务，可以获得更多的利润，补偿公司承担的维护环境的责任,未来东方大学城公司要从高校后勤服务提供者向社区建设者和经营者方向转变,办好教育是新运营模式成功的基础，公司必须要发展教育聚集人气，带动学校、企业兴旺发达和大学城繁荣昌盛,组织办学单位提高办学质量,教学楼、学生公寓及其他办学设施需求增加,教职工增加,房地产开发建设,学生增加,开办学生食堂及其他针对学生的商业服务业务,控制关键价值点：土地、商业用房、学生食堂及其他盈利能力高的资产,第一步,第二步,第三步,第四步,学费、学生消费增加，商业用房价值增加,教师公寓的需求增加,教师生活、娱乐设施增加，教师住宅小区的商业、物业服务需求增加,开办服务成人的各项商业服务，寻求更多的价值点,第五步,各项业务走出大学城，全面发展,成功的关键点在于办学单位有积极性提高办学质量，吸引学生入学。教职工增加是办学成功的关键因素。只有高校立足大学城办学，高校的教职工才能逐渐转移到大学城里居住。因此，必须要选择适当的时机将校舍出售给大学，增加大学的退出成本才能留住大学。大学城公司今后要重点掌握盈利能力高的资产，将盈利能力低的资产转让出去才能提高公司的盈利能力,成功的基础,盈利的关键,盈利的来源,核心经营模式是以高等教育为中心，聚人气、控制关键价值点，开发、经营、服务并获利,经营模式成功的标志。东方大学城的产品是教育、学生的生活后勤服务和学校老师、教职员工的生活、工作服务。人数规模增加，东方大学城的可获利空间增加,实现目标的关键措施。招校、办学的质量是人气增加的基础。校舍出售是留住高质量学校的有效措施之一,经营模式成功的结果。人气增加直接带来的效果是地段增值，相关的商业设施、商业用房升值，带来的收入增加。积极利用人气增加带来的商机，开展多种经营，为企业创造更大的价值。,企业获利的关键成功因素。关键价值点一般包括以下几种： 关键的建设用地 盈利能力高的资产 延伸服务，获得更多价值,规模扩张是公司盈利增长的基础,留住院校,优化结构,现有学校的扩张,引进新的院校,+,稳步发展、扩大规模,+,自办学校,今后大学城师生规模扩大通过现有院校扩张、自办学校和新增引进高校实现,其次是改变区域的人口结构,/china/,生师比国家规定最高标准： 18 ：1 2004年中国的普通高校、本科院校、专科学校、职业技术学院、独立学院中，教师占教职工的比例分别为53%、51%、59%、59%、66% 大学城近6万人的学生应该有6289名教职工，3333名教师；考虑教职工的家属数量，大学城里应该有近1万成年人，但是实际人口远没有这么多,教职工,学生,老师是大学教学任务的承担者 老师是大学科研活动的主体 老师是大学的学术气氛的创造者 老师及其他教职工是大学城的教师公寓的消费者 教职工消费范围及消费水平远超过学生，一定规模的教职工必然带来商业用房升值 教职工入住大学城还会带来家属、朋友及其他关系人在大学城的消费,学生是大学城存在的基础 学生给大学城带来了学费、住宿费及其他消费 学生就业后创造出优良业绩会给大学城带来良好声誉 学生规模的扩大会带动大学城声誉提高,目前大学城拥有大量的学生，但是却没有相应数量的老师、后勤服务人员，今后不但要考虑如何保持和增加现有人口数量，而且要重点考虑改善提高区域人口结构,为实现上述目标，东方大学城需要解决以下问题,1、东方大学城的发展定位 2、东方大学城的各项职能如何定位问题：即政府的社会管理职能、企业的盈利目标和大学的教育、研究、服务功能成功实现的问题 3、东方大学城的品牌整合问题 4、东方大学城的盈利模式的问题，即东方大学城作为一个独立区域在经济上如何维持 5、东方大学城各项业务发展的策略问题 6、东方大学城各项管理职能如何健全的问题 7、东方大学城的债务问题（短期和长期债务的解决）,这一系列战略问题可以归结为大学城区域发展及管理、大学城公司发展战略和公司的融资策略三大问题,发展定位,大学城区域各单位承担职责确认问题,品牌维护,大学城公司总体战略,各项业务发展策略问题,大学城公司职能战略问题,大学城公司发展战略,大学城区域发展及管理,融资策略,债务问题,导读,教育定位,职能分工,品牌建设,东方大学城公司发展战略,公司的融资策略,东方大学城区域管理与发展,总体战略,使命与愿景,大学城的定位是以服务方向为主导的，服务方向、办学方向和办学层次相互影响的体系，是在高等教育大众化、多样化特性下的定位,服务方向： 高等学校社会服务的空间范畴，人才培养、科学研究、社会服务等职能所涵盖的地理区域或行业范围,办学方向： 办学特色、专业学科设置、培养目标,办学层次： 人才培养的层次和规格、学术贡献,定位是确定在大众化高等教育体系中所处的位置； 大众化高等教育的特点是多样化：社会需求多样，学校规格多样，学科门类多样，学生个性多样； 大众化高等教育的特点是为整个社会服务，培养适应社会需要的专门人才； 大众化高等教育的质量是一个多层面的概念，质量评价体系兼顾普适化和特性化。,服务方向定位可以分为招生和就业两个方向，东方大学城今后面向全国招生，培养的人才面向京津冀地区就业,面向全国的招生和人才培养服务,面向京津冀三地的提供人才的服务,培养人才，发展科技，服务社会，是大学的三项主要职能； 高校管理重心下移、高校布局区域化，是为了保证高校以地方或区域的经济建设和社会发展为主要的服务方向； 大多数地方高校的办学目标是为地方经济建设与社会发展需要培养人才；为地方经济建设与社会发展推广高新实用技术；成为地方各类专业技术人才继续教育、终身教育的培训基地与教育基地。 京津冀地区作为我国三大经济圈之一，是我国经济最活跃的地区之一，经济的快速发展带动了对人才的需求； 京津冀经济一体化在国家发改委的牵头下稳步进行； 京津冀地区是吸引高校毕业生的热点地区，2004年北京、上海、广东、江苏等地和沿海地区在吸纳毕业生方面占有明显优势；京沪穗等中心城市是毕业生就业最活跃的地方。,大学城的规模大，面向地方招生缺乏足够的生源 中国的教育发展不平衡，北京、天津已经进入教育普及阶段，教育需求个性化要求明显。河北拥有高校105所，本科30所，独立学院17所，毛入学率23%，教育比较发达。东方大学城的学校在北京、天津、河北缺乏竞争力。 东方大学城临近北京、天津，有地理优势，对学生有一定的吸引力 京津冀三地是中国大学生主要就业地区之一，对学生有就业方便的吸引力,北京良乡、沙河、上海松江、常州、扬州大学城都明确提出为地方服务的定位。,目前我国高等教育的人才培养结构与人才需求结构存在一定的不一致，技能型人才缺乏,职业院校,教学研究型和教学型大学,研究 型大学,我国经济发展正处在工业化的初中级阶段,，其结构特征应该是“高精尖技术是先导，适用技术、生产技术是主体”的宝塔结构； 我国目前有四类高校从事这三类人才的培养，四类高校数量呈鼓形分布； 受到我国高等教育体系的规模比例的“鼓型”结构制约，我国高校培养人才结构也呈现出一种“鼓型”结构，甚至有向“倒宝塔型”结构发展的趋势； 人才培养结构与需求不一致造成我国的管理型、研究型人才高能低就，实用性技术人才和熟练劳动者严重缺乏； 随着经济的发展，未来我国人口需求结构应该和美国的趋向一致。,美国就业人员分类,与人才需求结构不一致,未来调整方向,产业结构升级、就业结构性矛盾决定了我国高等教育必须要面向社会需求,教育部部长周济曾多次表示，中国高等教育新一轮的改革要以社会需求为导向，利用就业反馈，大力调整学科专业结构； 高等教育发展要遵循“发展需要驱动”规则，即根据社会经济发展需求设置专业，确定教学内容，并能根据市场的变化，及时设置新专业和调整教学内容。,加快发展现代服务业，以服务业的结构升级作为“十一五”调整三次产业结构的突破口 提高制造业在国际分工中的价值链，增强产业的创新能力 加快发展装备制造业，实施装备制造业振兴战略 注重产业的地区布局规划，引导发展产业集群,产业结构升级,2004年全国共有普通高校毕业生280万人，2003年相比，毕业生总数增加68万人，增长32%； 普通高校平均就业率73%，但不同专业之间差距很大，行业特点明显的专业和工程技术类专业毕业生就业率高，这些专业毕业生就业率都在90%以上； 十一五期间高校毕业生数量将继续增加，面临的就业压力更大。,就业结构性矛盾,高等教育向以社会需求为导向转变,大力发展职业教育是我国高等教育的一项重要政策,2002年国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定：职业教育是我国教育体系的重要组成部分，是国民经济和社会发展的重要基础；大中城市和经济发达地区要积极发展高等职业教育，有条件的市(地)可以举办综合性、社区性的职业技术学院； 2003年多部委共同启动“职业院校制造业和现代服务业技能型紧缺人才培养培训工程”； 2004年吴启迪在2004年职业教育实训基地建设新闻发布会上的讲话：促进职业教育发展的主要职责在地方政府，地方各级政府要应充分重视职业教育的发展，将其纳入地方政府的统筹规划； 2005年中国教育改革与发展的思路和举措：全面快速推进职业教育改革和发展，国民经济正在进入一个新的快速增长周期，对技能型人才提出很大的需求，实施好“制造业和现代服务业技型能紧缺人才培养培训计划”； 2005年全国职业教育工作会议，温家宝总理：当前我国就业和经济发展正面临着两个大的变化，社会劳动力就业需要加强技能培训，产业结构优化升级需要培养更多的高级技工，因此，需要大力发展职业教育； 2005年国务院关于大力发展职业教育的决定：落实科学发展观，把发展职业教育作为经济社会发展的重要基础和教育工作的战略重点。,党的十六大以来，党中央根据新世纪新阶段国际国内的新形势，提出了我国要走新型工业化道路的战略目标。新型工业化的基本内容可以概括为：坚持以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，走出一条科技含量高，经济效益好，资源消耗低，环境污染少，人力资源优势得到充分发挥的工业化路子。,大力发展职业教育成为高等教育的一项重要政策,新型工业化道路的战略目标,建立职业教育的定位也是大学城抓住机会、培养竞争优势应对未来挑战的必由之路,京津冀地区经济的快速发展，为大学城从事职业教育提供了需求基础； 京津冀突出的主导产业为大学城的职业教育指明了方向； 区域内丰富的企业、科研、高校资源为产学研提供了条件。,目前我国高校的结构化趋同： 在科类上，表现出“办热门专业”趋同性； 在层次上，表现出“上高层次”的趋同性； 在高校类型上，表现出“奔综合化”的趋同性； 导致人才结构型失衡，院校特色性消退。,高职教育刚刚起步，关于高职教育的办学理念、办学特色、培养模式、评估体系、课程设置、教学方式等都还在摸索、探讨时期，某种程度上高校在职业教育方面处于同一起跑线上。,机会三,机会二,机会一,抓住机会、培养优势、应对挑战,未来高校会面临激烈的竞争 随着毛入学率的提高、适龄人口数量的减少，高考录取率会进一步提高，考生有更多的选择，高校对生源的竞争更加激烈； 随着高等教育规模的不断扩大，更多的毕业生将面临更激烈的就业竞争； 生源和就业以及师资的竞争使高校间的竞争日益激烈。,拥有不同的办学层次是未来职业教育自身发展的需要，也是大学城发展的要求,随着技术不断地向前发展，对职业教育的要求必然会越来越高，未来职业教育的培养层次应该包括二、三、四年制，甚至硕士、博士层次的教育，形成一个相对完整的体系，才能够满足职业教育自身的以及社会不同发展阶段的要求； 台湾的职业教育非常发达，目前已形成专、本、硕、博的多层次培养体系。,大学城必须具有多层次性，园区内的各高校不但要有各自的特色，而且从办学层次上能构成一定的梯度，只有这样才能培养多层次的人才、成为终身教育的基地，才能实现科技开发的职能，更好地为社会服务。,职业教育自身发展的需要,大学城发展的要求,大学城教育定位,面向京津冀区域，顺应区域经济支柱产业发展的需要、区域经济新兴产业的发展方向和区域社会经济发展对人才素质的综合要求，充分发掘区域特有的办学资源开展专科、本科、硕士、博士多层次的职业教育，为区域发展提供服务。,导读,教育定位,职能分工,品牌建设,东方大学城公司发展战略,公司的融资策略,东方大学城区域管理与发展,总体战略,使命与愿景,政府、企业和学校的性质不同决定了他们不同的职能和相互关系,政府,学校,企业,政府的职能是经济调节、社会管理和公共服务，政府追求的是创造公开、公平和公正的社会环境,遵循市场的规律追求经济利润的最大化,遵循教育发展的规律从事教学、科研和社会服务,输送人才,政策引导和经费支持,创造税收,政策引导扶持、规范竞争,为社会发展 提供智力支持,管理体制和运行机制的不完善，影响了东方大学城的进一步发展。,运行机制。 大学城中的大学新建学校多，国办老校少，普遍缺乏办学经验 ，办学质量、办学方向和办学稳定性都存在一定问题。“校企共建、学校为主、各校合作”运行模式中缺乏运行基础。目前的教育共同体置于管委会下，组织开办了一系列校际合作的活动，取得了很好的效果，但是对于大学城教学质量、学术气氛的建立还是没有明显的作用。,体制：现在的大学城管委会与开发公司两块牌子，一套人马，主要职能机构重叠，行政管理职能和经济开发管理职能重叠的体制。 优点是能将政府的行政决策目标快速地通过市场运作来实现，增强了政府对大学城的经济调控能力； 缺点是这种政企合一的模式，在发展方向上不符合国家政企分开的要求，而且随着大学城向前发展，企业会因过多的依赖和扯皮降低经济运行的效率。 政企不分容易造成企业力量过于强大，在经济交往中依赖政府，形成一系列不公平交易，长期将影响公司的竞争力和大学城区域的正常发展,政府、企业和学校之间存在着矛盾对立的方面，但是大学城的发展前景却是他们共同的利益点,企业和学校之间可能在价格的确定、服务的质量、资源的分配方面存在矛盾和冲突。双方在利益方面存在此消彼长的关系 一旦分离，双方利益均受到损失 双方是平等主体、契约关系,共同点,地产升值、税收增加,更好的办学环境、学校附加值增加,收入增加,管委会,学校,开发公司,作为办学主体，既要遵循教育规律，办好学，提高教育质量，又要实现盈利的目标,管委会是开发公司的控股股东的代表，日常的办公经费由开发公司提供，双方利益紧密相关 管委会代替企业办理涉及到债权债务的事务,管委会对学校的教育事务没有直接管理权，但对学校的外部环境有重大影响，也是学校的重大利益相关者之一,管委会和企业在各行其责基础上的协调配合是大学城将来发展的关键,需要管委会能够从大局出发，恢复原有的职能，充分履行“协调、服务、监督和执法”和“不介入企业经营”的原则。,管委会主要的工作在于组织政府的相关执法部门管理大学城内部的交易环境。依法行政，公平对待大学城内每一个独立实体，确保他们的合法权益得到有效保护,企业和院校之间利益冲突的解决、院校之间冲突的解决以及院校的规范办学管理问题，还需要管委会出面。管委会以前在院校管理方面的丰富经验如果能够用来指导企业的教育管理工作也会有助于大学城教育定位的彻底落实。,外部环境建设,对大学城教育定位的支持和配合,新的职能分割的支持和推动,企业,管委会,企业和学校之间不单单是契约关系，更多的是一种利益共同体关系,1,2,3,学术氛围的培育,大学城的主要特色是浓厚的学术氛围，为了培育这种氛围，需要引导院校之间的交流合作。,教育资源的配置,企业对符合并严格遵守大学城教育定位的院校将优先配置教育资源，对办学有特色的将予以大力扶持。,对大学城教育定位的落实,大学城教育定位的实现需要企业和院校之间的协调一致，逐步实现教育资源的真正共享，并牵头组织对入住院校的教育质量进行监督检查，对办学质量不符合要求的予以清退。,大学城内各院校共同体意识的形成是大学城教育定位实现的关键,院校现状： 入住大学城的各院校在规模、类型、层次方面的差异较大，给大学城的统一定位管理带来了阻力。 学校对自身利益的过多关注，使得他们不从大学城的整体出发，为实现定位和教育资源共享目标而主动地转变自身的体制和机制。,借鉴：常州大学城是全国首家以高等职业教育为显著特色的大学城 ，城内各院校通过七个方面资源的共享结成一个利益共同体： 学分互认，跨校选课；师资共享、互聘老师；建立联合职业技能鉴定中心；开放实践教学资源；逐步实现全城“一卡通”；建立教学督导员库，实现教学督导资源共享，实训中心共享。,大学城的定位是整体的定位，只有形成共同体意识，才能体现规模聚集效应，带来各方共同的发展。,各院校共同体意识的形成不是自发的，需要外在压力和内在动力双管齐下： 企业组织各院校根据实际制定教育资源共享的逐步实施计划并落实，对不落实的院校不考虑今后的发展或逐步予以清退 对落实较好的给予适当的奖励。,明确管委会、开发公司和学校的基本职能是大学城正常运行的基础,管委会的职能： 公共行政和公益事业管理：社会治安及消防管理、产权界定及交易管理、工商税务、科技文化卫生教育环保等公益事业的管理、水、电、暖、热、道路等基础设施的配套建设和管理、交通城管、金融服务。 制度建设和落实：制定有关大学城行政和公益事业的管理制度；确保国家和上级政府的相关法律、规章制度在大学城的贯彻落实。 企业和院校冲突的协调解决以及竞争行为的规范 布局发展规划的审核和落实质量监督,开发公司的职能： 资产出租、服务职能： 根据发展的需要进行布局规划和调整、教学楼和其他公共教学资源、教师公寓、学生公寓的建设和维护、融资、资产管理、后勤服务及衍伸商业设施的运营管理 教育组织职能：招校及办学的定位（突出整体特色）和实际操作、院校交流和学术氛围的组织创造、教学质量的评估、就业服务的提供,学校职能： 在遵循相关法律规章制度、履行和开发公司有关协议的基础上自主办学并确保教学质量和师生安全，逐步扩大规模、提高办学层次和质量。,一般情况下，政府要负责水、电、暖、热、道路等基础设施的配套建设和管理，东方大学城目前由公司负责这些设施的开发与日常维护。拥有这些设施能够限制其它公司涉足东方大学城的开发建设，如对城中村的开发与利用。如果公司将这部分设施的维护责任移交政府，将来与这些设施连接的一些土地开发将不会由公司独家控制。因此，公司是否要交出这些设施关键要考虑未来的维护费用和潜在的收入之间相比，是盈利还是亏损,各方利益相互交织，紧密联系，需要建立一个运行良好的协调机制,解决途径：成立由三方代表组成的大学城教育督导委员会：,管委会和企业 履行新的职能分割，政府和企业之间会面临着人员和利益如何调整的问题。,企业和院校 各学校对自身利益的过多关注，使他们不能从大学城整体利益出发，为落实定位而主动转变自身的体制和机制。 教育定位实现、教育质量控制等问题 食堂饭菜价格、教学楼、教学设施和学生公寓出租的价格、服务的质量、资源的分配方面存在矛盾和冲突。,解决途径：从大局和长远出发，坚定地贯彻落实，并做好相关人员的思想政治工作。,大学城教育督导委员会的运行机制,大学城教育督导委员会教育定位落实过程中政府、企业和院校之间的沟通平台，核心是推动大学城教育定位的落实，提高区域高等教育的质量 主要职责：入住院校的资质评估、课程体系的组织开发、其他资源共享计划的制定和组织推进、教育质量的监督评估、学术会议的组织召开、大学城教育奖励基金的使用、民办高校教师职称的评定、就业指导、校企合作牵线搭桥、后勤服务质量的监督检查、职业技能鉴定 委员会人员数量：管委会和企业主管教育的代表、每个院校各一名代表 工作原则：统筹兼顾，共同发展、协调沟通 需要委员会协调确定的事项：确定年度入住院校的资质、年度课程体系及其他教育资源共享计划的协调制定、年度教育质量评估办法和计划、大学城教育奖励基金的使用及奖励对象的确定 委员会运作形式：决定常委会人选，由常委会负责落实委员会协调决定的事项以及委员会的其他职责；委员会每个季度召开一次会议，听取常委会工作报告，并就重大事项进行协调沟通；如遇重大情况可以临时召开。,常委会人员数量确定原则：有一定的代表性、讨论问题要有效率 常委会负责事项：入住院校资质评估、教育资源共享计划的组织推进、教育质量评估的组织、后勤服务质量的监督检查、学术会议的组织召开、民办高校职称评定、就业指导、校企合作牵线搭桥、职业技能鉴定、企业和院校以及院校之间冲突的协调解决 常委会运作形式：每个月召开一次会议，听取办公室工作汇报，并就一些重大事项进行讨论协调，如遇重大情况可以临时召开 常委会下设办公室：负责督导委员会的日常工作以及常委会和委员会的筹备工作,教育督导委员会办公室日常费用开支来源及教育奖励基金的来源及使用,大学城教育奖励基金设立的目的：奖励在课程体系和其他教育资源共享中表现突出以及在教育质量评估中表现突出的院校 奖励方式：直接给院校发放奖励基金、给优秀教师发放奖励基金、给优秀院校的优秀学生发放奖学金 大学城教育奖励基金来源：企业从日常收入中固定提取一定数量的资金建立奖励基金；根据委员会运作效果动员各入住院校根据实际情况适当交一部分基金；从社会募捐一部分 大学城教育奖励基金使用的决定权：大学城教育督导委员会,大学城教育督导委员会常务委员会办公室的人员及日常费用开支 启动时由企业提供启动资金，并在日常运行中提供部分经费补助，督导委员会自身通过职称评定、组织职业资格认定、提供就业服务等收取部分费用来弥补费用不足 大学城教育督导委员会的经费及其他收入独立使用，完全用于大学城区域的教育支出，各相关单位不得从中获得利益,政府、企业和院校三者之间关系的处理遵循三个原则,统筹兼顾，共同发展原则 政府、企业和高校是发展中的命运共同体，因此，三方关系处理原则的核心是 “统筹” 。 政府统一管理公共行政事务；企业统一筹划大学城的发展定位和实施措施，政府和企业在制定相关制度和措施时要兼顾三方的利益。院校作为大学城的一员，要树立共同体的意识，求同存异。,三方会议协调原则： 为了达到相互理解、相互支持和共同遵循的目的，通过建立三方定期会议和三方重大事项会议讨论制度充分发挥三方协调机制的优势，在最广泛的范围内达成一致意见。,第三方调解原则（主要适用于企业和院校以及院校之间纠纷和冲突的解决）： 在企业和院校以及院校之间存在纠纷和冲突时，应尽力通过政府的第三方协调将大事化小、小事化了，及时解决问题，保持大学城内各主体的和谐发展。,导读,教育定位,职能分工,品牌建设,东方大学城公司发展战略,公司的融资策略,东方大学城区域管理与发展,总体战略,使命与愿景,大学城品牌建立取决于大学城内不同大学具有基本一致学术、专业水平,品牌是一种名称、术语、标记、符号或图案，或是它们的相互组合，用以识别某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之与竞争对手的产品和服务相区别。菲利浦科特勒,招生,教学,毕业,1,2,3,社会需要的人才,学生,大学的产品,符合社会需要的学识、技能和素质的提高,品牌的同一性,不管在什么地方购买，同一品牌的产品是同质的。,大学城的品牌 各大学基本一致的学术专业水准，即统一定位,大学的品牌是大学的学术特点专业特色、师资水平、科学研究、学生素质、学校声誉等的综合反映。,通过统一定位的资源共享、多层次的互补以及整体一致的规模聚集形成带动效应,促进和提升,准确、清晰的品牌形象有助于学生报考大学城内的院校和企业到大学城招聘人才,品牌的定位： 为大学城品牌确定一个适当的市场位置，使大学城的教育在顾客的心中占领一个有利的位置，当某种需要一旦产生，人们会先想到东方大学城。,品牌营销充分利用品牌的独特性、权威性来进行销售活动。,大学城的品牌定位：是为京津冀提供产业发展所急需的多层次高质量职业化技能人才的基地,品牌的确立,大学城的品牌形象的树立要从品牌的内部建设和外部营销两个方面、多个角度同时进行,我们的目的： 通过内外两个方面、多个角度的努力，传递给客户清晰的大学城品牌，并让现实客户和潜在客户真正了解该品牌。,用人单位,政府,企业,学校,考生及家长,教师,外,部,营,销,部,内,建,设,社会,外,部,营,销,大学城品牌内部建设的关键在于品牌定位的整体一致性，这就需要城内个体定位服从于大学城整体定位,企业和学校以及学校之间冲突的解决,后勤及环境管理,校舍租赁管理,社会秩序管理,建立引入退出机制,使院校形成共同的学术特点和共同体意识,规划管理,自办学校,招进学校,规范一致的外部环境,使院校具备品牌定位一致性的客观基础,品牌定位的整体一致性,建立一个由政府、企业和学校三方组成的机构统一协调大学城品牌的一致性,政府,企业,学校,招校前评估,教育质量评估,企业和学校签订校舍租赁协议,签订办学协议,奖励退出机制,把好入口关,教育质量监控机制,形成学术共同体意识,学校A,学校B,学校C,学校、企业和政府协调一致，有意识的对外营销是建立大学城品牌重要的手段之一,大多数实体商品的识别性品质相对较高，如式样、形状等,使客户在购买产品前能做出决定；而一部分的商品和服务经验性品质较高，即只能在购买后或消费过程中才能识别质量，如饭菜和理发等；学校提供的教育服务属于信赖度品质高的服务产品范畴，认知难度较大，所以口碑传播对大学城的品牌塑造很重要。,学校,营销,基础,口碑,广告,广告重点：大学城的品牌定位和学校的品牌,广告的形式：电视、广播、网络、报刊杂志、户外广告以及招生现场人员推介,社会,企业,政府,外,营,销,外,部,营,销,部,大学城的教育定位、职能的分工与合作和品牌建设三者相互作用，共同促进大学城的区域发展,定位,职能分工,品牌（内部协调机制）,提高教育质量,导读,招校服务业务,办学业务,高校后勤业务,房地产开发业务,发展规划,发展目标,业务战略,职能战略,东方大学城公司发展战略,公司的融资策略,东方大学城区域管理与发展,总体战略,使命与愿景,目前大学城区域内有四种业务可供开发公司选择,办学业务,招校服务业务,后勤服务业务,地产开发业务,招校服务业务的SWOT分析表明在招校方面机遇与挑战共存,优势 完备的办学设施、环境优美 优越的地理位置，交通便利 京津冀高校丰富的师资资源可供利用 临近北京有利于学校招生工作和学生就业 大学城拥有较高的知名度 丰富的高校运作和教学管理经验可以给教学提供良好的支持和配合 完善的后勤服务和创新的资源共享,劣势 大学城在社会上的美誉度不高 现有高校知名度不高，办学层次低 大学城内学习氛围不足、商业氛围过浓 教师的生活服务和家属的就业服务能力较弱 招校业务营销能力不足、市场推广能力弱 本地高校数量不多 短期租赁协议难以保证大学城内院校的长期稳定,机会 高等教育规模快速发展 高校数量众多，而且会有很多新建高校，特别是独立学院 高校规模不断扩大，部分高校校舍资源紧张 存在开源节流，增加盈利的潜力,威胁 各地政府对本地高校异地办学的限制 高校注重教学质量，规模扩张趋缓 高校搬迁成本高昂 异地办学的属地生源和师资问题 高校选择自建校园 大学城内异地高校居多 众多院校办学层次低、规模小，竞争力不强，办学前景不明朗 大学城内教学行政用房面积不足,院校不稳定、结构不合理、收费方式不合理和缺乏大学老师是大学城目前招校工作的关键问题,院校结构不合理,大学城内院校知名度低，办学层次低，本科比例很少 异地院校多，占近80%的比例 存在大量没有学历资格的民办高等教育机构，竞争力弱 学校办学规模小 部分公办学校在大学城进行低年级教学，学校,院校不稳定,异地院校，特别是北京公办高校存在较大的不稳定性 民办高等教育机构前景不明确造成的不稳定 短期租赁协议难以保证院校的稳定 现有院校自建校舍引起的院校流失,收费方式不合理,大学城教学楼资源紧张，而各院校占有的资源不同，按人数收费不能有效反映院校占有的资源，不利于教学楼资源的合理、充分利用,缺乏大学老师,教师作为高校教学活动、研究活动和校园学术气氛的创造者对大学来说具有重要作用 大学城内院校兼职教师多，且专兼职教师基本不在大学城内居住，影响了大学城的教学、科研和学术气氛的塑造,今后大学城招校服务重点是留住学校、优化学校结构、提高办学质量、扩大学校师生数量方面努力，为公司其它业务开展提供支持,公司要分析评价目前大学城内各院校的发展潜力，有选择地支持院校发展，对发展前景好的院校，要采取措施留住院校长期办学,大学城内部的院校要保持动态平衡，对于目前的院校采取维持入住率的基础上，逐步提高办学标准，提高大学城的进入门槛,学校师生规模扩大是公司的盈利来源，公司今后重点发展后勤服务、教育地产开发依赖于师生人数的增长,挖潜增收提高大学城的盈利能力为自办高校及其它业务提供支持提供支持,招校工作可以分为招校出租和招校开发业务，未来招校工作要逐步向招校开发方向转变,招校出租,招校开发,通过向院校出租校舍、学生公寓来获得收入,可以获得连续的现金流 对资金紧张、不愿承担风险的院校有吸引力 占用公司大量资金，公司负担重 公司承担了办学风险，但是获得的收入有限 不利于保证院校的稳定，收入的稳定也存在风险,高校后勤服务本身是低利润行业，简单的资产出租业务投入大，获利少。出售校舍公司实现盈利模式的转变，从单纯出租资产转向服务 出售校舍后可以稳定学校，有利于学校长期在大学城办学 公司获得部分地产开发利润 学校扩大规模后为公司开展后勤服务提供了消费群体,运作方式,优点缺点,为新招的院校或现有院校扩大规模建设校舍及相关设施 将现有校舍销售给大学 以校舍入股大学，共同办学,公司要积极主动搜寻有潜力的院校入住大学城,加强营销：通过市场推广活动宣传大学城的规划与定位，树立品牌，建立声誉，以吸引院校进驻 主动出击：调整招校工作的思路，主动与目标客户联系 有所侧重：搜集院校信息，做好基础分析，根据高校评价模型筛选潜在客户 重点跟踪：加强与重点潜在客户的联系，不断更新信息，跟踪动态 严格筛选：把好评价关，评估高校的品牌、竞争力、特色是否与大学城定位一致，并考察办学意向，保证入住高校的竞争力和办学长久性 协议约束：要利用好和高校签订协议的机会，在协议里将相关的办学要求一次性写入合同，约束双方行为,选择院校时要从保证大学城稳定、符合大学城定位、有利于大学城教学水平稳步提高等多方面来层层筛选,长期办学意向,职业应用型教育,学历教育资格,完整的年级体系,学校的品牌知名度,到大学城的办学规模,意向院校,签约院校,高等教育的快速发展给大学城的招校、选校工作提供了空间； 院校对大学城品牌的影响、对其他院校及招校的影响，及院校更新的长周期（以年为周期）使大学城的招校工作要慎重进行； 大学城的招校工作要立足长远，有所为有所不为，从多方面综合考虑进行择校。,层层筛选,学校整体迁入、学校部分院系整体迁入、新办院校是大学城今后招校的主要对象，拒绝临时租用校舍的情况,今后招校的目的不再是快速将学校填满，而是院校结构调整。选择愿意长期在东方大学城办学的院校入住 学校整体迁入的好处在于学校在其它地方没有分部，只能一心一意在这里办学，努力提高办学质量。 学校整体迁入后，学校的管理人员、老师及其它人员必然要跟随迁入东方大学城，增加东方大学城有效消费群体 学校在大学城长期办学，必然关心东方大学城的发展状况，才会和东方大学城其他院校共同提高东方大学城的区域办学质量 学校部分院系整体迁入，入住大学城的院系老师及相关人员必然要长期在东方大学城办公，有可能成为东方大学城的长期居民 新办院校入住大学城，新招的老师及其它教职员工一般都会直接在东方大学城上班，自然成为东方大学城的居民,外界环境有利的情况下应将公办高校、独立学院和民办普通高校特别是本省高校作为招校的目标，加强公关引进高校,招校上要有所选择,民办高等教育机构数量众多，但环境较恶劣，前景不明朗 公办高校、独立学院和民办普通高校是高等教育的主流，且能给大学城带来稳定的生源、收入甚至品牌 大学城招校应该重点引进公办高校、独立学院和民办普通高校,目前招校前景较好,大学城的实物资源、地理位置、周边兼职教师资源、教学服务、后勤服务等条件对高校具有较大的吸引力； 目前高等教育大发展的宏观环境较为有利，高校数量增加迅速和规模不断扩大，对硬件资源有较高的需求,本省高校是重点目标,在高等教育地方化趋势日益明显的形势下，引进异地高校面临较多的政府和政策限制，且异地办学的种种难题会制约高校长期异地办学，而本省高校是更好的选择，引进难度低且更稳定,公关能力至关重要,在招校过程中特别是引进异地高校更多的是面对非客观因素的限制：政府限制、搬迁成本、政策限制、高校主观原因等，大学城的公关能力将对招校产生极为重要的影响,独立学院的前景广阔，未来对校舍有庞大的需求，而现有的独立学院基础比较薄弱，办学条件一般，可以作为引进院校的重点目标,2004年底，全国249所独立学院在校生达到了68万，校园用地8000万平方米，教学仪器设备总值42亿元，校舍及行政用房1160多万平方米，图书3400多万册。 独立学院平均的生均校舍及行政用房17.06平方米，仅略高于国家要求的工科院校生均教学行政用房指标，低于生均教学行政用房和生均宿舍面积的和22.5平方米，平均的生均教学仪器设备6176元，平均生均图书仅50册，远低于国家标准。,数据来源：吴启迪“以评估为契机力促独立学院提高办学质量”,教育部副部长吴启迪表示：今后应该继续加以支持，并适度加快发展，争取在未来几年内使在校生总规模达到200万人，成为我国高等教育大众化的一支重要力量。 按200万人的目标计算，未来独立学院需要2112万平方米教学与行政用房，按国家标准生均宿舍面积6.5平方米计算，需要858万平方米，学校占地面积至少要增加2800万平方米，对大学城来说具有很大的市场空间。,加强入城院校的管理，建立院校办学质量评价机制，通过招校、评价、淘汰的机制形成动态的优化，使大学城内院校向大学城的定位靠拢，提高大学城整体办学质量,高校优化、逐步趋于稳定,办学水平高的大学迅速发展 办学水平差的学校逐渐被淘汰出局 大学城整体办学水平提升 大学城办学特色鲜明，对学生有吸引力，成为用人单位招聘人员的基地之一,形成优胜劣汰的优化体系,主动招校，根据评价体系和高校特色有选择地招入符合大学城定位的优质高校 优先支持评定等级高的院校的扩张 跟踪、监控并淘汰评定等级低的院校 给优质高校提供部分奖学金,评价体系指标 院校类别、层次、规模、增长、声誉、履约、师资等,选择适当时机向办学水平高，有持续发展潜力的高校出售校舍，留住高校在东方大学城长期办学,东方大学城目前的盈利模式是在特定的政策环境下形成，当时国内大学快速扩招，教学资源紧张，东方大学城满足了当时的需要。但是这种模式和中国大学的办学指导思想不一致。教育部在办学资格里明确提出了对教学楼、宿舍的要求，大学没有这些建筑物就视为不合格，在教学评估中很难通过。 中国大多数的学校都有自己的校舍，民办学校也不例外。办学者、老师、学生都希望拥有自己的大学校舍，学校的招生简章上都有各类教学设施来显示学校拥有很大的办学实力 向高校出售资产，可以留住高校在大学城长期办学，防止大学由于规模扩大到异地自建校舍 从公司目前的资金实力看，公司不应该保持如此庞大的资产。从目前教学楼出租收益看，每平方米收入为157元，低于公司预测的160.82元的成本，和公司预测每平米300元年收入差距很大，教学楼目前并没有给公司带来利润。 公司出售校舍可以得到现金支持其他服务业务的发展，改善公司的资产结构，提高公司的盈利水平,在目前大学城教学资源利用率比较高的情况下，招校工作应该重点向院校服务方面转移，防止入住院校流失,加强与院校沟通，了解院校对大学城服务工作不满之处，及时向公司反馈，以便改进工作 分析院校发展动态，为公司业务规划提供基础资料 建立院校老师人才库，协助高校招聘老师 开展教师职称评价代理工作，为民办高校老师职称评定提供服务 参与建立教学督导委员会，积极组织大学开展教学评估和教学课程体系开发，实现大学城区域教学质量同步提高,成立就业指导中心可以更好地为院校服务，将各院校的利益更紧密地联系起来,就业指导中心组成 大学城为主导，各院校积极参与 就业指导中心工作 搜集信息，向学生、院校提供招聘信息 与行业、企业合作建立就业网络，为企业提供订单式培养 建立毕业生人才库，向用人单位推荐人才 向学生提供就业指导、政策咨询、就业辅导和培训 与人才中介机构建立紧密联系，建立信息交流机制 自主或与其他单位协作在大学城内召开招