企业组织与文化.ppt

第二章 企业组织与文化,主要内容,现代企业制度 企业组织结构 企业文化,引子：和尚分粥,7个和尚住在一起，每餐共喝一桶粥。由于僧多粥少，怎么分配这桶粥就成了一个头疼的问题。 为了兼顾公平，和尚们想用非暴力的方式解决分粥的难题。 一开始，拟定由一个小和尚负责分粥。但大家很快就发现，除了小和尚每天都能吃饱，其他人总是要饿肚子，因为小和尚总是自己先吃饱再给别人分剩下的粥。 于是，和尚们提议轮流分粥。这样，一周中只有自己分粥的那一天是饱的。 大家继续不满意。于是又提议推选一个公认道德高尚的长者出来分粥。开始这位德高望重的人还能基本公平，但权力导致腐败，大家挖空心思讨好他、贿赂他，最终搞得整个小团体乌烟瘴气。 大家依然不满意。经商量后组成三人分粥委员会和四人监督委员会，这样公平的问题基本解决了，但委员会之间互相攻击、扯皮，粥吃到嘴里全是凉的。 最后，他们总结经验教训，确定一个新的办法：每人轮流值日分粥，但分粥的那个人要等到其他人都挑完后再拿剩下的最后一碗。令人惊奇的是，在这种制度下，7只碗的粥每次都几乎是一样多。 从此和尚们都能够均等地吃上热粥。,这个故事说明：不同的制度会产生截然不同的结果。 经济学最基本的理念人的本性都是趋利避害的，所以公司需要治理，同理，社会中运转的其他经济组织、政府机构也一样需要治理。“无规矩不成方圆”，人的天性中有自私自利的一面，因此必须要有适合的制度和机制去规范人的行为。 什么是好的制度？适合的就是最好的。而所谓合适的制度，就是既符合人性又符合实际需要的制度。正如和尚分粥，最后大家普遍满意的方案，其实和最初的方法差不多，只是多了道挑选的程序，但却得到了一致满意的结果。,第一节 现代企业制度,企业制度含义 企业制度分类,一、企业制度的涵义 公司与企业：公司是企业组织形式之一，公司是企业发展到一定阶段的产物。 企业制度：指企业的财产组织形式及与之相适应的企业组织形式和经营管理体制。财产组织形式是企业制度的核心。,财产组织形式包括三个方面的内容：,出资形态： 即：谁是出资人、以什么形式出资。如厂房、设备、货币、商标权、专利等。 产权的权能组合方式（指所有权、占有权、支配权、使用权是如何组合在一起的） （1）权能合一式：出资人集四大权能于一身，自己出资、自己管理、自己经营。 （2）权能分离式： 四大权能尤其是 所有权与其他权能分离。 承担责任的程度（指出资人所设立的企业对社会债权人承担责任的程度） （1）有限责任 （2）无限责任,二、企业制度的种类 从企业发展的历史来看，具有代表性的企业制度有以下三种 业主制。 合伙制。 公司制。,业主制,合伙制,公司制,三、现代企业制度的涵义,制度：行为规则与规范的总和。 现代企业制度 指以完善的企业法人制度为基础、以有限责任为特征、以公司形态为代表的企业组织形式。 现代企业的创建及其有效运转，都是在一定的行为规则、规范约束下进行的，并由此形成了权力制衡关系。,四、现代企业制度的特征,“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。产权清晰是基础、前提、必要条件。 产权清晰：明确规定投资者与企业产权的关系。 (1)投资者拥有财产所有权，并承担有限责任。 (2)法人拥有法人财产权。（占有权、使用权、收益权、处分权） (3)改制中的产权归属。（国有资产属于国家，其他资产属于其他股东） 权责明确 (1)法人的权利。（企业是法人，拥有法人财产权，能对享有民事权利、承担民事责任。企业以其全部资产对债权人承担有限责任。） (2)出资者的权利。（a. 出资者权益：分红派息；表决权；监督权；清算权。b. 出资者责任：以其投入企业的资本额对企业债务承担有限责任，并承担一定的企业经营风险。）,政企分开：企业自主经营。 政府是政权机关，对国家经济行使宏观管理职能（“看的见是手”）。包括： (1)宏观经济总量大体平衡和经济结构优化； (2)保证和促进公平竞争，维护市场秩序；健全社会保障、法律体系，维护社会稳定； (3)保护生活环境，提高生活质量等。 政府不能对企业的生产经营活动进行直接干预，只能实行间接调控，通过经济、法律手段及中介组织的作用对企业的活动和行为进行调节、引导、服务和监督。 企业是市场活动的主体，是以盈利为目的的经济组织，它必须按照价值规律和市场的要求来组织生产和经营（“看不见的手”）。 不能“以政代企”,管理科学： 企业应设立一套科学的管理体系，企业的权力机构、监督机构、决策机构与执行机构之间相互独立、权责明确、企业内部形成激励、约束和相互制衡的机制。既保证经营者有充分的权力，使企业经营机制具有灵活性、适应性，又保证企业经营者不会损害所有者的利益。 我国：国企改制后，不少企业尚未建立起真正有效的法人治理结构。,五、现代企业制度的内容,现代企业制度的本质特征在于公司是否能够行使法人财产权、承担有限责任，而不取决于是否获得了公司的名称和法人地位。 现代企业制度必须回答三个问题： （1）企业资产如何获得、使用、分配企业产权制度 （2）企业如何运营，权力如何分配与使用企业组织制度 （3）企业的工作如何开展企业管理制度,现代企业产权制度,(一)产权的含义及功能 产权指建立在某种所有制基础上的财产所有权以及财产所有者运用其财产的行为权利。 产权是经济所有制关系的法律表现形式。它包括财产的所有权、占有权、支配权、使用权、收益权和处置权。在市场经济条件下，产权的属性主要表现在三个方面：产权具有经济实体性、产权具有可分离性、产权流动具有独立性。产权的功能包括：激励功能、约束功能、资源配置功能、协调功能。以法权形式体现所有制关系的科学合理的产权制度，是用来巩固和规范商品经济中财产关系，约束人的经济行为，维护商品经济秩序，保证商品经济顺利运行的法权工具。,产权包括以下内涵： （1）代表社会强制实施的权利 产权作为一种社会工具，是通过社会强制实施的权利。 （2）代表着经济利益关系 产权作为一种权利，界定人们如何收益和受损的关系；产权以某种经济物品为载体，首先体现社会经济活动主体与客体之间的某种经济利益关系，即所有者之间的行为权利。 （3）具有行为权的特点 产权的范围大于所有权。所有权指财产所有者支配自己财产的权利，而产权本质上是一种行为权。产权以所有权为基础，除了享有所有权所包含的权利外，同时享有所有权派生出来的权利和义务。,（二） 产权的形式 1. 私有产权 将产权界定给特定的个人。私有产权受国家、法律法规、伦理道德等多方面保护，其行使也受到法律法规等的规范和制约。私有产权并不是所有的权利都必须掌握在一个人手里，可以由多个人共同拥有。 2. 国有产权 国家或全体人民对某项资源或财产共同拥有产权。在实际运作中多采取委托代理的管理方式。 3. 公司产权（法人产权） 介于私有产权与社团产权之间的一种产权形式。它随着现代公司的诞生而产生。是现代企业制度与社会化大生产相适应的必然选择。,（三）产权制度含义 也称产权体制、产权管理体制，是关于产权界定、分割、重组及管理的一系列制度的总称。具有以下特点： （1）定义产权类别 产权制度中的“产权”不是指单一产权，而是对不同类型多种产权形式的符合或总称。如国有产权制度，指国有经济中的所有产权形式。 （2）说明产权间关系 每一种产权以社会形态存在时都会涉及与其他形态产权的联系。各种产权制度不是孤立存在，而是相互联系或交织在一起。 （3）规范产权结构 产权制度可对产权结构进行规范。,（四）产权制度的经济功能 （1）激励与约束功能 （2）资源配置功能 （3）收益分配功能 （4）产生合理预期功能,现代企业组织制度,以公司为代表的组织制度是多数现代企业存在形式。 公司是许多投资者（股东）投资设立的经济组织，首先必须充分反映股东的意向和利益要求，同时，公司作为法人应当具有独立的权利能力和行为能力，必须形成一种以众多股东个体意志和利益为基础的、独立的组织意志，并以法人的名义独立开展业务活动。,（一）现代公司制度的核心是法人特征 公司是法人团体，这是区别业主制和合伙制自然人企业的最明显标志。 （1）公司拥有企业法人财产权 法人财产权是企业利益独立的基础，而企业利益独立则是现代市场经济的微观基础，是现代企业制度的基石，是现代公司制度的核心。 （2）公司必须依法成立 注册。,（二）现代公司制度的基础是有限责任 正是有了有限责任公司，才有今天现代公司制度的发展和在社会经济中的主导地位。 （1）有限责任内涵：公司以其全部法人财产对其债务承担有限责任；股东以其出资额为限对公司承担有限责任； （2）有限责任两大作用: （a）降低和转移风险； （b）筹集更多资本。,（三）公司的组织体系由股东会等多方面组成 公司组织体系：股东会、董事会、监事会、经理人员。委托人和代理人各自追求目标一般不一致，其法人治理结构形成了一种相互制衡的关系。 （1）股东会：最高权力机构。由出资人或其他代表的股东组成。主要职权：人事权，重大事项决策权，收益分配权，股东财产处置权。 股东会是资产所有者的代表，以维护股东权益为宗旨，从产权关系上对董事会形成必要的制约。但股东会无权干预公司的经营活动。,（2）董事会：公司的经营决策机构。作为股东的受托人代表股东的利益；作为总经理的委托人，要求总经理尽心尽责，执行好经营管理职能。 董事会由董事组成，对外代表公司。设董事长一人，副董事长若干。董事长一般为公司法人代表。董事人选通常由股东推荐，经股东会选举产生。 董事是股东决议的执行者。主要职权： （1）决定公司的经营计划和投资方案； （2）决定公司内个管理机构的设置和基本管理制度的修定和修改； （3）制定公司财务预决算方案，利润分配和亏损弥补方案； （4）制定公司增减资本方案和发行公司债券方案； （5）聘任或解聘公司经理、副经理和财务负责人，并决定其报酬。 董事会实行集体决策，采取每人一票简单多数通过的原则。,（3）总经理 主要职责：主持公司日常生产经营管理工作，并对公司日常生产经营活动具有决策权、指挥权、控制权。 总经理通常由董事会聘任或解聘，对董事会负责。 主要职权： （1）组织实施董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案； （3）拟定公司内部的机构方案、规章、管理制度； （4）提请董事会聘任或解聘副总经理或财务负责人； （5）聘任或解聘公司中层管理人员。 总经理是董事会决议的执行人，也是公司日常经营管理的负责人，采取一元领导，以效率为准则。,（四）监事会：公司的监督机构。由股东代表和一定比例的员工代表组成。 主要职权： （1）监督董事、经理等人员有无违法法律法规、公司章程及股东会决议的行为； （2）检查公司业务、财务状况，查阅账簿和其他会计资料； （3）建立召开临时股东会。 监事会向股东会负责并报告。公司董事、经理及其他高管一般不得兼任监事。,（1）从产权关系看，股东会对董事会是委托代理关系，董事会对总经理是授权经营关系，监事会代表股东对董事、总经理和具体执行部门及人员实行监督。 （2）从职权关系看，股东会、董事会、总经理都有各自不同的职权范围，彼此制约。这种机构设置将不同利益关系统一在一个完整的利益机制之中。因此，这种制度安排既赋予经营者充分的自主权，调动经营者的积极性，又切实保障所有者的权益，是现代企业制度中不可缺少的内容。,现代企业管理制度,围绕企业战略目标、按照系统观念和整体优化要求，把各项管理职能有机地结合起来，形成完整的现代企业管理制度。 （一）现代企业管理制度主要内容 （1）战略管理制度 （2）领导制度 （3）人力资源管理制度 （4）财务管理制度 （5）组织管理制度 （6）企业文化及其行为规范,（二）现代企业管理制度与产权制度、组织制度关系 （1）产权制度和组织制度是企业管理制度的基础，企业管理制度是产权制度和组织制度的延伸，也是产权制度和组织制度功能的一种贯彻机制。 （2）三者相辅相成，共同构成现代企业管理制度的总体框架。,第二节 企业组织机构,一、企业组织机构的内涵 组织是人们为了实现共同的目的而形成的一个协作系统，学校、工厂、政府机关、社会团体等都是组织。而企业管理的组织是企业从事管理活动以实现企业目标的一个协作系统。 一般地，组织具有以下三个共同的特征： 第一，每一个组织都有一个明确的目的（目标） 第二，每一个组织都是由人组成的 第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为,企业组织机构,企业组织机构：是指企业组织内各个部分的空间位置、排列顺序、连接形式以及各要素之间相互关系得一种模式。 企业依赖这套组织机构，使内部的各个方面建立起和谐的内部关系，它是完成企业任务实现企业目标的组织保证。,二、企业组织设计的内容和基本原则,企业组织设计的内容： 高层次决策层组织系统的设计 职能和参谋组织系统的设计职能科室 生产指挥系统的组织设计 组织实体的设计,企业组织设计的基本原则,（1）任务与目标一致性原则 组织机构的设置必须以实现企业经营目标为出发点，衡量组织机构设置的优劣，就是要以是否有利于实现企业任务和目标作为最终标准。当企业的任务、目标发生变化时，组织机构必须作相应的调整和变革。,企业组织设计的基本原则,（2）统一指挥原则 第一，统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断； 第二，一个下级只能有一个上级，ne man one boss； 第三，不允许上级越过下级越级指挥 第四，各个管理业务部门在内部同样要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行直接领导，各部门之间还要加强横向联系。,企业组织设计的基本原则,（3）有效管理幅度原则。 管理幅度（管理跨度、跨距）指的是一个人直接领导下属的人数 一般地说，上层领导由于决策难度大，工作重复性小，管理幅度较小，而到中层、基层，管理幅度逐渐增大。 管理幅度与管理层次成反比例关系 扁平结构形态和锥形结构形态,扁平结构形态,扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。 优点是： 层次少，信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施； 由于信息传递经过的层次少，失真的可能性也小； 主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发挥主动性和积极性。 它的局限性是：主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督；对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响 。,锥形结构形态,锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态 。 优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。 缺点： 过多的管理层次会使信息在传递过程中失真；使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响积极性的发挥；使管理工作复杂化。,企业组织设计的基本原则,（4）力求精干、高效、节约原则 一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。 （5）分工协作、职责分明原则 （6）才职相等原则 人尽其才，才尽其用，用得其所 （7）集中和分散原则 组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权,企业组织设计的基本原则,（8）信息畅通原则 现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。 信息沟通的渠道有三个： 第一，上情下传 第二，下情上达 第三，横向沟通,三、企业组织结构的形式,直线制 职能制 直线职能制 矩阵制 事业部制 公司制,优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,直线制,2 职能制,优点： 适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 符合专业化原则；,缺点： 多头领导，削弱了各职能间的协调；,优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度,直线职能制,4 矩阵结构，又称目标规划制,5 事业部制,所谓事业部结构，就企业而言，就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态 。 必须具备三个要素 第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位 第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营,适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,事业部制特征,集中决策，分散经营 企业最高领导机构总公司只保留了人事权、财务控制权 三级管理部门总公司、分公司、工厂都设参谋机构，但只起到参谋作用,事业部制组织结构示意图,事业部产生的原因,竞争要求企业越大越好(船大抗风险) 市场要求企业要灵活(船小好调头) 庞统的连环计 现代管理的事业部制,优点：,适于发展专业化生产； 最高领导人摆脱了行政工作，形成了强大的决策机构； 各事业部之间可以开展竞争，有利于事业部发展； 分权的结果，促进了经营管理人才的培养；,缺点：,机构重叠，人员浪费，管理效率差； 事业部易滋长本位主义倾向 ； 下属经理权力过大，严重的错误不能及时被阻止。 增加了高层经营管理的困难 。,6 公司制组织形式,四、企业组织机构的创新,1 市场竞争日趋激烈，产品更新周期越来越短，市场需求多样化，大批量单品种的产品逐渐让位于多品种、小批量、更新换代速度加快了 ； 2 信息技术的高度发展，通信手段的现代化。世界变小了，决策加快了，决策的复杂程度空前地提高了。对决策快速性，准确性的要求，导致决策权的下放，分权管理的重要性更加明显； 3 信息技术和计算机网络的发展，使知识在管理者及劳动者之间共享。,主要形式：,1 扁平式的组织结构 2 虚拟组织机构 是指企业在组织形式上突破有形的界限，虽有设计、生产、营销、财务等功能，但企业内部没有完整的执行这些功能的组织。 例如：耐克、锐步。,特点：,突出的优势，即组成虚拟企业的伙伴在各自领域提供自己的核心能力。 伙伴间的相互信任。 以信息技术为支持 临时型，即虚拟企业是暂时的、不稳定的，伙伴之间的关系也是不固定的、非正式的，一旦促成虚拟企业形成的目标完成以后，虚拟企业就会解散。,虽然虚拟企业有很多优势，但并不是说虚拟企业中的风险不存在了或减少了。相反，由于虚拟企业中的不确定性因素更多以及合作伙伴间信息的不对称等原因，其面对比传统企业更为复杂的风险问题。如果不加以重视，将会给企业带来不可挽回的损失。 例如1992年Intel公司与日本NMB半导体公司组成虚拟企业以生产快速记忆芯片，但由于NMB不能按时生产出合格的芯片，导致在产品市场启动时，Intel公司的市场占有率一年下降了将近20个百分点。,第三节 企业文化,1 我国加入WTO 2 “文化是明天的竞争” 3 企业发展有三种境界 4 每个企业都有一种文化 5 企业文化就好比是一个地基,企业发展的三种境界,一是企业产品有市场才能生存 二是企业产品有品牌才能获利 三是企业有文化才能持续发展,企业文化是企业管理的高级阶段,一年企业靠运气； 十年企业靠经营； 百年企业靠文化。,三流企业卖体力； 二流企业卖技术； 一流企业卖文化。,企业文化的重要性,麦肯锡公司通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。 企业文化-企业内驱力。,故事一,有一个荷花池，第一天的时候池中只有1片荷叶，但是荷叶的数量每天成倍数增长，第二天2片，第三天4片。 假设在第30天时整个池塘全部被荷叶盖满，请问：在哪一天时，荷叶只有一半？ 企业文化需要积累。,故事二,一次海难中生还的5个人漂流到了一个小岛上，他们为了生存，必须建造一栋房屋，以抵御野兽与即将到来的寒冬。幸好，这个小岛曾经有人居住过，留有很多残存的建筑物，有大量的石料可以使用。但是，这些石料都非常巨大且沉重，每块都需要4个人各台一角，才能移动，想把这些石料搬运到适合盖房子的地方实在是一件很辛苦的事。漂流到小岛上的一共有5个人，大家都相互推诿，不愿意去抬石料，即使是去抬石料，也不愿意出力气，眼看寒冬将至，盖房子的工作却没有一点进展。,这时候，又有一个人遭遇海难漂流到这个小岛，当知道大家在为严冬将至却依然没有盖起房子而苦恼时，这个人先是在小岛上转了一圈，而后把大家召集起来，对大家说：“我已经调查并估算过了，我们盖房子大约需要480块石料，每块石料要4个人抬，那么就是要1920人次，我们是6个人，每人抬320次，每天每人抬32次石料，一天就可以抬48块，十天全部抬完。用不了一个月，我们的房子就能盖起来，那时候刚好是这里的冬天，我们在屋子里温暖的过冬，也不用担心野兽的袭击，来年春天就会有船经过，我们就都能得救。”,听到这里，大家都非常兴奋。这个人接着说：“大家的劳动付出是一样的，不计先后，每天完成这个工作量就可以休息，但是，有一点必须强调，每个人都必须全力以赴，因为，搬石料时，四个人中如果有一个人偷懒，石料就很可能落地，砸伤其他人的脚，这样一来虽然自己没有受伤，但是却打破了这个劳动分工的平衡，如果受伤的人超过两个，我们将无法再完成房子的建造，只能眼睁睁的冻死，或是被野兽吃掉，所以，为了自己，大家也要全力以赴“，大家都由衷地点头表示赞同。”好，既然是我的提议，那么我就第一个去搬石头“，说罢，这个人甩掉上衣走向巨石。因为已经有了明确的分工，大家也就不在推诿，也都抢着去搬运，同时都很卖力气，生怕同伴受伤，因为谁都不希望这个计划失败。,果然，十天时间石料就全部如期搬运完了，这个人用同样的方法解决了后面建造中的团队分工合作问题。不到一个月，一栋温暖、结实的房子便建了起来，他们顺利挨过冬季，第二年有航船经过，他们都顺利获救。 企业文化是一种共鸣。,企业文化需求层次,经营好的公司赚钱（企业生存靠经营） 管理好的公司健康（企业发展靠管理） 文化好的公司快乐（企业长久靠文化）,生存人治,发展法治,长久文治,企业文化需要适应企业状态,不同层次文化表象,一流企业文化：领导自己不用干，下属快乐干； 二流企业文化：领导自己示范干，下属拼命干； 三流企业文化：领导自己主动干，下属主动干； 四流企业文化：领导自己拼命干，下属跟着干； 五流企业文化：领导自己快乐干，下属没事干； 末流企业文化：领导自己看着干，下属对着干。,吸引人才 积攒人气 凝聚人心,企业文化的意义,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,任正非谈“华为基本法”,华为第一次创业的特点,是靠企业家行为,为了抓住机会,不顾手中资源,奋力牵引,凭着第一、第二代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆识，使公司从小发展到初具规模。第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家个人色彩，强调职业化管理。把个人魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和引导企业的正确发展。氛围也是一种宝贵的管理资源，只有氛围才会普及到大多数人，才会形成宏大的具有相同价值观与驾驭能力的管理者队伍，才能在大规模的范围内，共同推动企业进步，而不是相互抵消。这个导向性的氛围就是共同制定并认同的华为基本法。,美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功” 诱人作假 在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。在巴克斯特之前，已有三位高级管理人员在几个月里相继离开该公司，在他之后还有七人要走，最近的一位是上周离开的董事长肯尼思.莱。 这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。” 文化二：人被轻视 “只重结果” 安然的文化：“压力锅文化” 安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。 前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,什么是文化,文化是人类区别于其他动物的独特创造； 文化是一种无形力量（流氓不可怕，就怕流氓有文化）；,一、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？,1、企业文化究竟是什么？ 社会文化的定义：组织成员在知识、信仰、艺术、道德、法律等方面达成的共识，以及形成的能力和习惯。 企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。） 美国麻省理工学院教授 爱德加.沙因EDGAR.SCHEIN）的观点 企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 国内学者的观点,企业文化是企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界,我认为企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业文化是组织成员思想、行为的依据。 文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。 文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。 任何企业都是有文化的，没有没有文化的组织，只有不同文化的组织。,企业文化的内涵,形成组织效能的共同认知系统 大家都能认可的习惯性行为方式 隐含在价值观背后的基本假设系统 企业成员间达成的团队心理契约,企业文化是 形成组织效能的共同认知系统,企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统是员工之间能达成共识，形成心里契约，使每一个员工知道企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。,企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式,是大家都能认可的习惯（行为方式），不是制度（法律）。 文化是我们习以为常的东西。 例1：终身雇佣制 终身雇佣制是日本企业的一种习惯，不是明确的制度，签约时没有企业把这一条写进去。 例2：夫妻回避 华为有一条政策是夫妻双方不能同在华为公司工作，也是习惯，不是制度性规定。,企业文化是 大家都认可的习惯性行为方式（续）,法律强制人达到最低标准，文化引导人达到最高标准。 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福利，但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。 例3：猴子与香蕉 谁摘都呲水众猴不让摘不呲水新猴也不许摘 起始文化的惯性（不假思索的习惯影响），老板创业中的习性与国有企业的习性。,企业文化是 隐含在价值观背后的基本假设系统,文化是隐含在价值观背后的基本假设系统。 我们不知道公司的未来一定是怎样，但我们可以提出奋斗目标。 这就需要一系列假设系统，对我们的未来，对我们的用人标准，对我们的价值，对我们的利益等作出假设。 雷锋吃亏与不让雷锋吃亏是假设，人人都可成为雷锋也是假设。 “砍树种地”与“爱护树木，植树造林”。前者的假设系统就是树与粮相比，粮更重要。后者的假设是“对人类而言，森林和粮食是一样重要的。” “知识资本化”就是假设。 问题：如何思考白沙的基本价值假设系统？,案例：新奥企业纲领的文化假设示例,守法就是投资 诚信就是资本 安全与满意就是新奥的自尊 质量就是信誉 员工是新奥之本 客户是新奥的衣食父母 股东是新奥的动力源泉 合作者是新奥的事业伙伴 现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素,企业文化是 团队成员间达成的团队心里契约,契约有两种：法律的和道德的。 每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。 核心价值观也标志着 一种选人用人机制,企业文化的本质特征,以文化人,以人为本,文化主导,二、企业文化的层次,企业文化结构洋葱模型,文化内核,制度化,动态化,形象化,物质层,行为层,制度层,理念层,象,征,物、,英,故,雄、,环境,事、,布置,仪式、,行为,日常,活动、,规范、,制度、,流程,目标,远景,值,价,使命,组织文化的特征,组织文化的核心是,组织价值观,组织文化的中心是,以人为主体的人本文化。,组织文化的管理方式,以软性管理为主。,组织文化的重要任务,增强群体凝聚力,组织文化的基本要素,组织精神,作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的思想境界、价值取向和主导意识,组织价值观,是指组织评判事物和指导行为的基本信念、总体观念和选择方针。其特征包括：调节性、评判性、驱动性。,组织形象,是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度，体现了声誉和知名度。包括人员素质、组织风格、人文环境、发展战略、文化氛围、服务设施、工作场合和组织外貌等内容。,组织文化的层次,表层,表层的组织文化是指可见之于形、闻之于声的文化形象，即所谓外显部分，如厂貌、厂旗厂歌、产品形象，职工风貌等。,中层,中层的组织文化是占于表层和身曾之间的那部分文化。如组织规章制度、组织机构等。,深层,深层的组织文化是指积淀于组织及其员工心灵中的意识形态，如理想信念、道德规范、价值取向、行为准则等。,海尔的企业文化,第一层物质层，物质层主要包括企业的厂容厂貌、工作服饰、文体活动、产品、服务等； 第二层是制度层，制度层主要包括企业的一些制度、规范、工作标准等； 第三层是观念层，也叫精神文化。观念层核心的东西是价值观。包括3个方面的内容：第一，海尔理念；第二，海尔精神；第三，海尔目标。,海尔理念,1 市场观创造市场 德鲁克：“好的公司满足需求，伟大的公司创造市场” 2 质量观有缺陷的产品就是废品 事情一次就做对，零缺陷 “砸冰箱事件” 五十年前，企业是价格的竞争，现在是质量的竞争，未来是设计的竞争 3 营销观先卖信誉，再卖产品 对用户的承诺要兑现,4 服务观只要您打一个电话，剩下的我们来做 “差别化、情感化、一致化服务” 5 人才观赛马机制，人人是人才 “西邻五子食无愁” 周恩来：“每个人都有长处，要发现一个人的长处，向着一个目标一定会成功” 6 管理观“日事日毕，日清日高” OEC,五个一服务,一付鞋套 一张服务卡 一块垫布 一块抹布 一件小纪念品,赛马机制,1、“人人是人才”。“优秀的产品是优秀的人干出来的”。 2、“事事有人管，人人都管事”。 3、“赛马不相马”。“管事凭效果，管人凭考核”。 4、激励机制：工人实行“三工并存，动态转换”。 5、“用亦疑”的