PowerPIP_ P6计划编制及反馈.ppt

PowerPIP项目管理信息平台培训PPT文件 P6计划编制,6/19/2019,1,计划编制流程,6/19/2019,,建立项目,编制报告,作业顺序,计划优化 创建目标,确定时间安排（进度计算）,项目计划,变更申请,计划编制 建立目标,进展报告,纠偏,积累经验,更新计划,进展报告 状态审查,变更审查和批准,围绕“项目”的管理,项目树的维护 围绕着项目的管理,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,项目树维护-EPS,对企业内所有项目进行层次化排列 EPS被分解为许多结点 每个结点表示 EPS 中的不同层 反映出对企业的项目进行分类管理与控制的方式,6/19/2019,,建立项目,项目的生命周期 计划 执行 完成 项目状态 计划中 模拟分析 激活的 未激活,6/19/2019,,项目状态,计划中 计划编制初期 项目数据不完整、不准确 该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内 不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析 模拟分析 计划编制中期，计划审查阶段 初步暂定项目数据 分析此项目计划对企业和其他项目的影响 不会影响用于领导查询的数据,6/19/2019,,项目状态,激活的 计划得到批准 责任分配明确 资源落实 计划执行阶段 未激活 计划暂停 该项目的数据不会汇总到企业级的框架数据内 不会影响企业范围内的计划数据汇总和分析,6/19/2019,,其他,时间 预算 资金来源 其他,6/19/2019,,小结,项目状态 项目的限制条件,6/19/2019,,编制前准备,符合实际施工的要求 有关工程项目的施工合同，规定、协议， 施工技术资料、工程性质规模、工期要求。 了解交通、材料供应、运输能力等各种变化着的施工条件 劳动力、机械设备、材料等情况。,6/19/2019,,3.3围绕WBS为中心的管理,WBS（Work Breakdown Structure）工作分解结构 树状层次结构 项目范围定义（完成目标需要做哪些工作） 最底层是工作包 WBS与工程实体分解结构区别？,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,WBS作用,明确和准确说明项目的范围 为各独立单元分配人员(OBS)。进行责任的划分和指派，自上而下将项目目标落实到具体的工作上，并将这些项目交给项目内外的个人或组织去完成，规定这些人员的相应职责责任矩阵 责任具有向下包含的关系 管理控制单元 项目团队成员共同进行计划管理,6/19/2019,,WBS的作用,6/19/2019,,项目范围确定,范围计划,范围定义,作业(工序)定义,编制 WBS,所需资源计划,成本估算,成本预算,人力资源计划,质量管理计划,沟通管理计划,采购及合同管理,风险应对计划,风险管理计划,风险识别,定性分析,定量分析,采购及询价计划,作业持续时间估算,作业排序,确定计划进度,WBS建立方法,没有确定的答案，可查考一些原则： 是否能够包含所有工作范围 责任是否明晰 建立WBS参考因素 项目阶段 区域 实体部位,6/19/2019,,不同管理层次和如何建立WBS,某单位3年计划中包含新建一幢办公楼和一幢住宅楼 某单位本年度决定同时建立一幢办公楼和一幢住宅楼 某单位前期准备和重大决策制定后建立的WBS 某施工承包单位建立的WBS,6/19/2019,,某单位3年计划中包含新建一幢办公楼和一幢住宅楼,6/19/2019,,6/19/2019,,某单位本年度决定同时建立一幢办公楼和一幢住宅楼,6/19/2019,,某单位前期准备和重大决策制定后建立的WBS,6/19/2019,,某施工承包单位建立的WBS,6/19/2019,,WBS操作,WBS 的根结点设置为项目名称 在根结点后增加的WBS元素将自动缩进成为该层次的第二级（子层次） 在创建 WBS 层次时, 可以使用位于命令栏上的缩格键 来调整WBS的层次与位置 WBS层次间的分隔符可在项目详情的默认页面中进行设置,6/19/2019,,多人如何共同进行计划编制,张三作为项目经理，负责整个项目 李四作为设计负责人 赵六作为施工负责人 将张三分配给项目，将李四和赵六分配给某个WBS 对于同一个项目管理团队，不同的WBS负责人都可以看到项目信息，但有不同的操作权限 可以在WBS开发完毕后，分配给相应专业的人员分别进行计划细化 不同项目管理团队，严密控制获取信息的权限,6/19/2019,,3.4工作产品和文档,工作产品和文档 项目执行过程的中间产物 项目执行的最终产物 可以是实体物品，也可以是文档（报告） 是否是工作产品 是否需要移交 项目执行过程中利用到的文档 参考文献 规章制度和标准 操作手册、程序文件等 P3e/c对工作产品和文档的管理 文档类型 文档状态 文档的存放位置 在PV内可定义文档的审批流程,6/19/2019,,小结,6/19/2019,,EPS,项目,WBS,作业,围绕作业的管理,作业的定义 分配资源角色 分配资源 工序工期估算,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,什么是作业,项目的基本工作单元 项目计划中最详细的工作量跟踪 包含所有要执行的工作的详细信息 完成项目所必须要发生的任务 也可以被认为是一项任务、事件或工作量,6/19/2019,,作业信息,6/19/2019,,作业工期确定,先定义完成WBS需要做哪些工作 再结合资源，估算工期,6/19/2019,,增加作业,使用作业窗口来为一个已打开的项目新建、查看及修改作业 在作业表格或网络图窗口中 在命令栏上单击增加 鼠标右键单击并选择增加 定义或修改作业的详情，可以通过显示底部视图为作业详情来进行修改,6/19/2019,,增加完成作业的资源,增加资源角色 确定资源 估算数量,6/19/2019,,资源角色,资源的职位或岗位名称 代表了某一种类型的资源, 而不是一个特定的资源 在项目的计划阶段, 由于不能确定作业上分配的具体的资源，就可以将角色作为资源分配给作业.在能确定具体资源后，则可将角色的分配量转换为资源的分配量,6/19/2019,,资源数量计算,原定工期 x 预算单位时间用量 = 预算数量 预算数量 = 完成时数量 该等式对于还没有开始的作业成立 实际数量 + 尚需数量（剩余数量） = 完成时数量 该等式对已开始的作业成立,6/19/2019,,作业工期的计算方法,控制 P3e/c 将如何计算一道作业的工期 与日期 根据作业在项目中的功能和应在进度计算中使用的日历来选择 作业类型 任务作业 独立式作业 开始里程碑 完成里程碑 配合作业 WBS作业,6/19/2019,,任务作业,作业的工期由作业自己的工作日历来决定，或者是分配给相同作业的一种或多种资源可以根据相同的日历来工作 作业是根据作业日历而不是资源日历来进行计划安排的 例如：砼养护这道作业，你知道这道作业确切的工期，并且即使增加额外的资源也不能提前完成,6/19/2019,,举例,P3e/c 是如何在作业类型是任务作业的情况下计算一道工期为2 天的作业的工期的？,6/19/2019,,星期一 星期二 星期三 星期四 星期五,资源 1,资源 2,资源 3,Activity Calendar,任务作业,X,X,2天 (X) 作业,独立式作业,作业要根据资源的时间或资源日历，而不是作业日历来进行计划安排时 通常在分配给相同作业的多种资源可以独立工作时使用. 作业上分配的资源是根据每个资源的日历来进行工作安排的. 工期由分配给作业上的资源来决定 例如：一道作业需要一个质检员，而该资源同时分配给多个项目或在休假的话，则这道作业可能就会延迟,6/19/2019,,举例,P3e/c 是如何在作业类型是独立式作业的情况下计算一道工期为 2 天的作业的工期的？,6/19/2019,,星期一 星期二 星期三 星期四 星期五,资源 1,资源 2,资源 3,Activity Calendar,任务作业,X,X,2 天 (X) 作业,独立式作业,X,X,X,配合作业,通常用于反映那些依赖于其它作业的持续性工作（管理作业）. 工期由它的紧前作业 与后续作业来决定. 不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算 例如：办公室工作, 安全保卫, 会议和项目管理任务等,6/19/2019,,WBS作业,WBS Summary，WBS汇总作业 时间是和WBS汇总时间进度相同 不可以加限制条件，而且也不参与资源平衡与进度计算 经常用它作汇总计划,6/19/2019,,里程碑作业,通常用来标记项目的一个阶段或重要形象进度的开始或结束，或 反映项目的最终交付结果 . 零工期作业 开始日期和完成日期相同 可以分配限制条件、工作产品及文档和其他费用 不能分配资源或角色,6/19/2019,,作业类型,6/19/2019,,配合作业,任务作业,里程碑,独立作业,WBS作业,作业类型（工期=计划完成日期-计划开始日期）,确定紧前/后作业,采用紧前/后作业的开始完成时间,算出作业工期,人工确定作业工期,采用作业日历计算所有资源的工期,所有资源的工期与作业工期相同,采用各自的日历计算所有资源的工期,所有资源的工期最大确定作业工期,所有资源的工期与作业工期不一定相同,由WBS汇总确定,工期类型,工期类型 固定单位时间用量 固定工期和单位时间用量 固定资源用量 固定工期和资源用量 主要考虑资源数量、单位时间数量与作业工期计算的关系 单位时间用量X工期=资源数量,6/19/2019,,工期类型,6/19/2019,,工期类型,固定单位（资源）时间用量 单位消耗固定 假如需要预算日常后勤人员的成本，可以将作业设置为“配合作业和固定单位时间用量” 固定资源用量” 资源消耗总量固定 假如砌墙工作消耗的台班的数量，可以设置为“任务作业和固定资源用量”，这样可以通过增加单位时间的投入来缩短工期,6/19/2019,,工期类型,固定工期和单位时间用量 工期不因为资源投入变化（单位数量和总量）而变化 工期变化，影响资源的总量 比如出差 固定工期和资源数量 工期不因为资源投入变化（单位数量和总量）而变化 工期变化，影响资源的单位数量 比如工作面有限制,6/19/2019,,完成百分比类型和日历,完成百分比类型 工期百分比作业工期完成百分比 数量百分比作业上数量完成百分比 实际百分比百分比人工输入 日历 全局日历 项目日历 资源日历,6/19/2019,,作业步骤,每道作业可以分成无限个步骤,步骤在作业中所占的比例由其权重来决定 步骤可以被标记为已完成 步骤不需要估计工期或日期 为每个步骤都提供了可以进一步解释说明的文本资料.（步骤实施的操作规范或指导书等） 也可通过用户字段来记录每一步骤的开始与完成日期、完成的数量与费用等,6/19/2019,,作业步骤,提供了完成任务所需的按时间顺序排列的过程或流程 步骤就将作业分解成更小的管理单元，即罗列出作业实施的详细步骤，指导具体实施人员如何去完成作业上的具体工作.同时可由步骤的完成情况来反映该作业的完成情况 为在分配资源给作业时提供进一步的指导 因为明细步骤的内容反映了该作业可能使用的资源的类别,6/19/2019,,常用方法,在对资源管理要求不高时可以不用“独立式作业” 一般采用默认的工期类型“固定工期和资源用量” 有明确的合同规定工期和工程量的情况下更常用,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化,作业操作,在作业窗口对打开的项目的作业进行编辑 横道视图下的作业基本操作 网络视图下的作业基本操作,6/19/2019,,作业关系,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,作业关系,PDM（单代号网络）用于描述作业间的逻辑关系 四种逻辑关系类型 FS完工开工 SS开工开工 FF完工完工 SF开工完工 延时,6/19/2019,,完工开始,作业A完成后作业B才能开始 FS为默认的逻辑关系 示例,6/19/2019,,开工开工,作业A开始后作业B才能开始 示例,6/19/2019,,完工完工,作业A完成后作业B才能完成,6/19/2019,,开工完工,作业A的完成必须在作业B开始之后,6/19/2019,,作业关系,首先工艺关系 再考虑工作面及一些关键资源（施工组织设计关系） 再考虑与其他专业之间的协作 再考虑外部的约束 先WBS内部，后WBS之间，再项目和项目之间 可以和“限制条件”配合使用,6/19/2019,,逻辑关系与延时,延时代表作业与其紧后作业的时间间隔 延时的计算采用紧后作业的日历 延时可用于各种逻辑关系 延时值可以是正数也可以是负数 示例 “设备安装”要在“基础砼”完成后7天开始（FS Lag 7） “软件接口分析”要在“软件系统需求分析”开始后开始，假设延时2天，则可表述为（SS Lag 2）,6/19/2019,,逻辑关系操作,在横道视图中 使用作业逻辑关系页 在网络视图中 使用鼠标拖拉逻辑关系 逻辑关系修改、删除 逻辑跟踪与逻辑跟踪层次设置 网络视图中作业框设置,6/19/2019,,作业限制条件,开始日期 开始不晚于 开始不早于 完成日期 完成不晚于 完成不早于,6/19/2019,,小结,6/19/2019,,进度计算,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,用关键路径法（CPM）进行进度计划,P3e/c 用 CPM（Critical Path Method)方法来计算项目进度计划 系统工程网络计划技术 优选法 CPM 使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期 这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算 ，以计算出作业的最早与最晚日期,6/19/2019,,进度计算,编辑完作业以及逻辑关系，就可进行进度计算，进度计算也可自动进行 工具菜单下，选择“进度计算”或使用快捷键F9进行进度计算 进度计算可同时对多个项目进行 进度计算的高级设置,6/19/2019,,进度计算,编辑完作业以及逻辑关系，就可进行进度计算，进度计算也可自动进行 工具菜单下，选择“进度计算”或使用快捷键F9进行进度计算 进度计算可同时对多个项目进行 进度计算的高级设置,6/19/2019,,进度计算,数据日期 浮时及其对进度计划的影响 鉴别网络回路和开口作业 手工计算一个进度计划 前推法和逆推法由 P3e/c 自动对进度计划进行计算,6/19/2019,,数据日期,P3e/c 用来作为进度计算开始点的日期,6/19/2019,,用关键路径法（CPM）进行进度计划,P3e/c 用 CPM 方法来计算项目进度计划 CPM 使用作业的工期和逻辑关系来计算进度日期 这种计算需要对项目中的作业分别进行两个方向（前推法与逆推法）的计算 ，以计算出作业的最早与最晚日期,6/19/2019,,关键路径,关键路径是在项目中最长的连续路径，该路径决定了项目的完成日期 关键路径上的某一道作业的延迟将导致其它作业和整个项目的延迟 在项目详情的设置页面中可定义关键作业为： 总浮时小于等于_d 最长路径 在默认情况下, 关键路径定义为“总浮时小于等于零”而且其横道用红色显示,6/19/2019,,前推法-计算最早时间,最早日期是作业在它的紧前作业一旦完成之后可以开始和完成的最早时间 该计算从没有紧前作业的那道作业开始进行计算 最早开始日期 + 工期 - 1 = 最早完成日期 ES Early Start 最早开始时间 EF Early Finish 最早完成时间,6/19/2019,,前推法,6/19/2019,,逆推法-计算最晚时间,逆推法计算作业的最晚日期 最晚日期是作业在不延迟项目完成日期的情况下可以开始和完成的最晚时间 该计算从没有后续作业的那道作业开始进行计算 最晚完成日期 - 工期 + 1 = 最晚开始日期 LS Late Start 最晚开始 LF Late Finish 最晚完成,6/19/2019,,逆推法,6/19/2019,,用必须完成时间进行逆推计算,必须完成日期在项目具有必须完成日期时使用. （合同或其他文件要求的项目必须完成的日期） 仅在逆推法中使用 不考虑网络中的工期和逻辑，指明何时项目必须完成，就是项目完成日期的限制条件,6/19/2019,,用必须完成时间进行逆推计算,6/19/2019,,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS,LF 20*,LF,LS,LS,LF,TF =,TF =,TF =,6,5,-4,5,1,-5,0,-5,要求完成日期,总浮时,一道作业在不推迟整个项目完成的情况下, 可以从其最早开始日期向后机动的时间量 是一道作业的最晚日期和最早日期之间的差值（最晚日期 - 最早日期 = 总浮时） 总浮时为零的作业是关键作业（可以具体设置）,6/19/2019,,总浮时,6/19/2019,,A,C,B,5,15,10,ES 1,EF 25,EF 5,ES 11,ES 1,EF 10,LS 11,LF 25,LF 10,LS 6,LS 1,LF 10,TF =,TF =,TF =,0,0,5,自由浮时,一道作业在不推迟其后续作业最早开始日期的情况下,可以向后机动的时间量 与总浮时的值不一定相同 在进行资源平衡时首先就是以消耗自由浮时为代价的 作业的自由浮时 = 其后续作业的 ES 该作业的 EF - 1,6/19/2019,,自由浮时,6/19/2019,,0,0,5,环形关系（闭合回路）,网络回路表示在两道作业之间存在环形逻辑 P3e/c 在进行进度计算时可检测到网络回路,而且在网络回路消除之前将不会进行进度计算,6/19/2019,,A1000,A1020,A1010,环形关系（闭合回路）,6/19/2019,,检查到网络回路，因为作业 A1020 将 A1000定义为后续作业.,开口作业,没有紧前作业或后续作业的作业 没有紧前作业 - 作业将数据日期作为其最早开始日期 没有后续作业 - 作业将项目完成日期作为其最晚完成日期 开口作业通常表现出一个不真实的浮时量和日期 .（因而对于开口作业通常需设定限制条件以反映出其真实的浮时量）,6/19/2019,,开口作业,6/19/2019,,开始,10,完成,70,80,90,30,50,60,20,40,推荐每个项目仅有两道开口作业 第一道作业和最后一道作业,驱控关系,一道作业可能有一种决定其最早日期的逻辑关系 例如：一道作业可能有多道紧前作业（多个逻辑关系）,而其中可能只有某一紧前作业决定该作业的最早日期，则这种逻辑关系被称为驱控关系,6/19/2019,,驱控关系,关系线为实线的表示驱控关系 关系线为虚线的表示非驱控关系,6/19/2019,,计划编制过程,先定义WBS和作业，然后再分阶段连逻辑关系，经过多次进度计算和调整 查看关键线路、浮时等，审查计划编制的优劣 关键线路上的工作应是主要工作 关键线路上的工作应是能自己控制时间的工作 浮时需要合理,6/19/2019,,计划优化,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,计划优化,进度、资源、费用关系 分析作业日期（里程碑、控制点、交接点） 缩短项目工期 分析资源用量 消除不合理的资源分配 分析费用 创建目标项目,6/19/2019,,复制项目,在做项目分析前，建议复制项目，项目分析在复制的项目上进行，并将该项目的状态设为“模拟分析”。,6/19/2019,,分析作业日期,积极可行，留有余地 计划不管是否优化，其里程碑点、控制点、交接点的时间首先必须满足相关要求 分析作业的日期往往分析这些特殊的作业 通过过滤器等视图组织工具进行分析 分析作业的日期往往分析关键路径作业以及影响作业日期的相关因素（作业工期、日历、逻辑关系等） 分析作业的日期往往分析次关键路径上的作业 分析做法有时可复制工程做模拟分析,6/19/2019,,缩短项目工期,从关键路径着手 使用过滤器过滤出关键路径进行分析 利用逻辑跟踪从最先不满足要求的里程碑点开始逆向分析关键作业，采用增加资源缩短工期、分解长作业、调整作业关系增加平行/交叉作业、采用不同的工作日历等手段压缩工期 压缩完后重新计算、重新分析，新的关键路径并不一定与原来相同,6/19/2019,,资源费用分析,利用资源直方图分析资源/费用需求情况 发现资源冲突与不合理情况 解决资源矛盾的方法 通过资源平衡协助解决 手动解决,6/19/2019,,资源分析的目标,均衡、科学地安排计划。 编制施工作业进度计划要统筹兼顾全面考虑， 搞好施工任务与劳动力、机械设备、材料供应之间的平衡，科学合理地安排人力、物力。,6/19/2019,,资源平衡过程,6/19/2019,,创建目标项目,保留优化的进度计划，作为目标管理依据 目标工程作为现行工程比较的参照物 可建多个目标，但同时最多只可有三个目标进行比较 目标具有时效性，必要的话可根据实际情况更新目标工程 目标项目类型定义与使用 目标对比视图设置,6/19/2019,,3.9编制计划报告,改变项目状态 绘制成果 计划信息发布,6/19/2019,,建立项目,定义WBS（项目范围）,作业定义,分配责任人,作业顺序,分配资源/角色,作业工期估算,确定时间安排（进度计算）,工作产品和文档,编制报告,计划优化 创建目标,编制计划报告,概述 项目范围 责任矩阵及项目组织 工作产品和文档 总体工作计划 里程碑 关键线路 工程量曲线 其他,6/19/2019,,计划报告,数据组织和过滤 栏位设置 数据分组 数据过滤 各类视图及打印设置 WBS相关视图 作业横道图 直方图和曲线 各类报表及制作 项目信息发布（项目网站）,6/19/2019,,6/19/2019,,动态控制流程,计划反馈和更新,计划监控,项目绩效度量及计划分析,保存新目标 下期计划,计划重编,目标维护,项目计划,变更申请,计划编制 建立目标,进展报告,纠偏,积累经验,更新计划,进展报告 状态审查,变更审查和批准,计划审批和任务下达,设置统计周期,6/19/2019,,内容提要,设置统计周期 计划审批和任务下达 计划的反馈 计划更新 计划监控 项目绩效衡量和计划分析 变更控制和目标计划维护 形成新目标,6/19/2019,,一、设置统计周期,为统计每个月度、星期内完成的工程量情况 可以单个设置，也可以批量设置,6/19/2019,,二、计划审批和任务下达,项目具有“渐近明晰”的特征 计划也是逐步细化的过程，细化方法（配合作业） 计划的细度 为达到跟踪和控制的目的，作业工期不易过长 一般可控制在统计周期的1/2-1 计划批准的方式 按照周期批准并下发计划 按照WBS 工时单日期管理,6/19/2019,,三、计划反馈,统计周期 P3e/c能够将每周期内完成的工作量进行统计并绘制报表 统计周期可以是季度、月度、周等 可以作为财务支付的凭证 通过Team Member获取和反馈计划 通过PM获取和反馈计划,计划反馈,TM,PM,mP,6/19/2019,,Team Member计划反馈,登录Team Member进行计划反馈，查看效果,6/19/2019,,Team Member计划反馈,Team Member 广泛应用在IT、设计单位等需要紧密协作的行业 建筑施工行业应用参考 将承包单位联系人作为资源分配到施工计划的所有作业上，并作为主要资源 将合同工程量清单作为资源分配到作业上 主要资源就能够定期用Team Member反馈实际进展,6/19/2019,,一旦项目开始实施，就需要记录本周期的实际日期、实际资源使用、实际费用数据 项目必须定期更新（天、周、月） 每个项目根据各自的控制需要可采用不同的更新周期 为了便于编制报表、在企业范围内在实施项目建议采用共同的数据日期 记录实际值一般步骤 记录里程碑作业 记录已完成作业的进度、资源、费用 记录正在进行的作业的实际与尚需数据,PM计划反馈,6/19/2019,,四、计划更新,本期进度更新 进度计算 更新进展,6/19/2019,,数据日期,新数据日期,更新周期,记录进展,6/19/2019,,数据日期线,计划,实际,进度,资源,费用,数据日期是区分项目实际完成情况与尚需完成工作的分界,数据日期是项目尚需完成工作安排的起点,数据日期是项目进度更新的计算起点,数据日期,6/19/2019,,当前数据日期,前一数据日期,本期进度更新只影响本期相关作业,本期进度更新,6/19/2019,,分析关键路径作业 审阅截止到目前的项目完成情况 关注引起项目控制点目标不符合的作业 探讨使项目进展重回轨道的方案 获取项目团队成员的认可 实施修订后的项目计划,本期进度更新后分析项目数据,6/19/2019,,差别：本期进度更新只作用与本期相关作业，而进度计算则全部重新计算,本期进度盘点,进度计算,本期进度更新与进度计算的比较,6/19/2019,,更新进展,完全按照计划执行 后补的计划,6/19/2019,,一旦项目开始实施，可以为该项目的进展情况设置一系列监控值（临界值），任何时候运行监控就可产生相关问题，并由相关责任人处理，可跟踪处理过程。,五、计划监控,计划反馈和更新,计划监控,项目绩效度量及计划分析,保存新目标,计划重编,目标维护,计划审批和任务下达,设置统计周期,6/19/2019,,计划监控,临界值 临界值参数介绍 临界值设置 临界值监控 问题 问题跟踪 建立问题 通过工期、费用变化临界值设置和监控，对项目中出现的问题自动报警，使项目中的各种潜在“问题”及时发现并得到解决,6/19/2019,,六、项目绩效衡量及计划分析,计划反馈和更新,计划监控,项目绩效度量及计划分析,保存新目标 下期计划,计划重编,目标维护,计划审批和任务下达,设置统计周期,6/19/2019,,（1）数据比较,防止计划篡改 保持计划和目标的严肃性 汇报进展 Claim Digger工具的使用 能够显示任何变化,6/19/2019,,（2）目标对比分析,进度目标对比分析 资源和费用目标对比分析,6/19/2019,,多目标分析,进度视图目标分析 不同目标项目下的赢得值分析,6/19/2019,,（3）赢得值分析,赢得值的概念（简述） 利用P3e/c赢得值分析 赢得值分析的分析,6/19/2019,,赢得值概念,C点，此时的累计实际投资少于累计计划投资，但并不能由此得出投资节省的结论，实际情况可能是因为进度拖延才导致目前累计实际投资少于累计计划投资。,时间,A,B,C,累计计划投资,累计实际投资,累计投资额,传统S曲线,6/19/2019,,赢得值概念,将进度和成本数据集成在WBS上，在项目实施过程中给出及时的综合评价，而不是项目后期或结束的时候 （理解以作业为主要信息载体，以WBS为管理控制单元） 赢得值（Earned Value，又称为挣值） 计划工作的预算成本 计划（目标）值 完成工作的实际成本 实际值 完成工作的预算成本 赢得值,6/19/2019,,赢得值概念,6/19/2019,,进展状况指数,费用指数 (CPI) 将实际完成的赢得值数量与完成赢得值实际花费的钱相关联 CPI = 赢得值 / 实际完成值 小于一 (1) 的值表示实际费用超出了已执行工作的值，反之，费用有节余。 进度指数 (SPI) 将实际完成的赢得值与计划的工作量相关联 SPI = 赢得值 / 计划完成值 小于一 (1) 的值表示实际执行的工作少于计划的，进度拖后。反之进度有提前。,6/19/2019,zhoushuanghaip3chin