某知名教授平衡计分卡培训课程

第一章 緒論 第一節 研究動機與目的 產險業近年來普遍經營不善，當然經營環境的惡劣；如惡性競爭、 前所未有的巨災頻傳、再保容量之驟減及嚴格限制條件等，都能為失敗 找到藉口。然而，保險有精算、大數法則之應用；對客戶的價值主張 是：提供其對不可抗力之意外事故所致損失之損害補償，如果危險保費 不足，對於專業保險人而言，根本不可能賣（o f f e r ）這種“保險單” （保障），那為何有所謂的惡性競爭呢？如何結合最新的知識及實務工 作經驗，為產險業尤其是公司，做整體之經營診斷，並尋求“根本解決 之道“為本研究最大之推動力。 如前所述，產險業會遭受此經營窘境，其實是很矛盾，若以咎由自 取來形容，真的不為過。探究其根本原因；不諱言的，就是不夠專業， 那方面的不專業？簡單的說，就是對財務、顧客、內部流程、員工學習 與成長之不專業，要知此四個構面包含了整個企業之所有經營領域。它 強調的，不在需要加強那一個構面或領域，而是，是否有“平衡”與相 輔相成之觀念，來達成企業的目的。 企業的目的是什麼？彼得杜拉克為企業的目的做了精闢的定義 1： 創造顧客，大師又說：因此企業只有兩項而且只有這兩項基本 功能，行銷與創新。只有行銷與創新才能產生成果，其他都是成 本 。 目 前 產 險 業 其 實 是 在 “ 推 銷 ” （ S e l l i n g ） 而 非 “ 行 銷 ” （M a r k e t i n g ），因為真正的“行銷”是問顧客想買什麼及這些顧客 所尋求的價值、需求滿足。而我們是否比其他競爭者，更有核心能力 （Co r e Co m p e t e n c e s ）、更能洞燭先機，去了解、進而創新，產生競爭優 勢（Co m p e t i t i v e A d v a n t a g e s ）。 如果所有的產險公司都能回歸“企業管理”的基本面，思考所謂 “專業“的問題，從自身的優勢，以特定的顧客價值主張（V a l u e Pr o p o s i t i o n ），去服務並攻佔專屬的利基（Ni c h e ）業務與目標市場 （T a r g e t M a r k e t ）。除了顧客能得專業的保障，保險公司也能在有利潤基 礎下永續經營。這似乎太理想化，但是，若產險不往這個方向思索未 來，不僅大部份公司無法生存，更不用談因應全球化經濟的衝擊。 1詳見李芳齡譯（2 0 0 2 ）杜拉克：管理的使命/ 彼得杜拉克著（Pe t e r F. D r u c k e r ）。台北市，台 灣：天下雜誌（股）公司。第 7 5頁。 1 從一份文獻報告中發現 2：19 9 3 年，信諾（CIG NA ）保險集團財產暨 意外險事業處幾乎瀕臨破產，經營績效敬陪末座。相同情形，其虧損之 部份原因和幾個巨災事故有關，其當時之背景與經營環境，跟目前產險 業面臨之危機類似。 同年，信諾開始導入平衡計分卡 3，推展新策略從多元產品線 經營轉型為專注於具有特殊競爭力的專門領域，以差異化競爭建立新的 市場地位。結果兩年內該事業部轉虧為盈。到了 19 9 8 年，它的獲利能力 已在業界位居領先。年底，當它從母公司獨立出來時，市值達 34. 5 億美 元。 平衡計分卡，是什麼管理工具？有什麼神奇力？能讓一個幾乎崩潰的組 織，帶動變革，重新找出其市場定位（Positioning），進而創造出驚人的獲利 率。這為筆者一直想尋找的“根本解決之道”展露醒目之曙光。 確知，目前已有二家同業正利用平衡計分卡來成為其部份管理工 具，也從訪談過程中獲得不少寶貴意見，筆者也閱覽過很多相關資料及 書籍，再加上同業間目前管理模式的比較，發現大家對平衡績效衡 量觀念缺乏共識。平衡計分卡之功效，雖然有信諾集團的實証經驗， 但也非想像中容易，尤其國內業界大都不重視策略與策略管 理，如何引導我國中、小型產險業應用平衡計分卡成為策略核心組 織，是此報告之主要目標。 何謂策略核心組織？如許士軍教授所闡述的 4：即為建立一種組 織及管理系統以保証策略的有效執行。另外，策略核心組織一書之 兩位作者於序中強調 5：這種新形式組織的領導人，運用平衡計分卡以 整合其事業單位、功能單位、團隊和個人，使其共同致力於組織整體之 目標實現。這些領導人以組織的策略做為關鍵管理流程焦點，包括規 劃、資源分配、預算，組織得以在績效上突飛猛進， 創造整體遠大於部份之總和的綜效（T h e w h o l e t r u l y b e c a m e m u c h m o r e t h a n t h e s u m o f i t s p a r t s ）。 2有關信諾集團成功經驗及相對作法，詳見 K a p l a n , Ro b e r t S . a n d D a v i d P. No r t o n , 2 0 0 1, T h e S t r a t e g y - Fo u s e d O r g a n i z a t i o n . H a r v a r d B u s i n e s s S c h o o l p r e s s , B o s t o n , M a s s a c h u s e t t s . P 5- 6 、7 3- 7 5、2 59 - 2 6 0 。 3 朱道凱譯( 19 9 9 ) 平衡計分卡( T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d ) 羅伯 柯普朗與大衛 諾頓( K a p l a n , Ro b e r t S . a n d D a v i d P. No r t o n ) 。台北市，台灣，臉譜出版。 4劉珊如審定（2 0 0 1）策略核心組織（T h e S t r a t e g y - Fo c u s e d O r g a n i z a t i o n ）/ 羅伯柯普朗與大衛 諾頓著（K a p l a n , Ro b e r t S . a n d D a v i d P. No r t o n ）。台北市。台灣：臉譜出版。專文推介第 4頁。 5 詳見 Kaplan , Robert S. and David P. Norton , 2001 , The Strategy -Focused Organization . Harvard Business School press , Boston , Massachusetts. Preface 。 2 第二節 研究內容 本研究之內容範圍，是以第一章緒論為始點，以第十五章結論為終 點；其中概分成三大主題： 第一：從經營危機中體認平衡計分卡之重要性（第二章至第四章），主 要在提高產險業對經營不善的警戒心，並引介平衡計分卡之觀念，以為 業界之策略管理工具，進而探討策略管理理論架構，以強化此工具 之應用基礎。 第二：實施平衡計分卡應有的五個構面（第五章至第九章），其針對平 衡計分卡營運架構之構面：財務、顧客、內部流程、學習與成長及績效 行銷，來探討構面之基本形成主張、管理工具之結合、案例探討以及產 險業應有的策略目標等，尤其是各構面間之相互關係。 第三：建立策略核心組織（第十章至第十四章），其探討五大法則之精 神，並利用成功企業在法則中所呈現之積極作法並融入產險業經營實務 後，提出整合性之創意主張。 第三節 研究限制 平衡計分卡之觀念，不斷被企業應用及相關專家的研究，其未來的 趨勢演變已無可限量。所以，單就此報告之應用目的，須說明以下一定 的規範。 一、 每一組織（公司、企業或營利、非營利）皆可採用平衡計分卡，產 險業亦然。如果以國內所有產險公司為對象來推展其應用，會因太鬆散 而無焦點。故本報告是以目前國內中、小型之產險業為主角；其特質在 於，面臨較急迫性的經營危機，必須積極以差異化策略，繼續佔穩一席 之地，具體定義：資本額低於 30億元或員工不超過 6 0 0人，尤其是業務 結構比於業界中有明顯落差者。 二、 以產險業而言，在應用平衡計分卡時，須融合第一、相當廣泛且專 業之經營領域，如：資產負債管理、保險財務會計、再保險，及資訊 科技等。第二、其他管理工具（此部份是即定趨勢），如：作業基礎成 本法（A B C）、顧客關係管理（CRM ）、企業資規劃（ERP）、及知識管 理（K M ）等。考量本報告之完整及實用性，將陸續在文中適時導入。然 3 而，此融合機制，並非本報告之重心，其焦點在於整體規劃流程與正確 認知之建立。 三、接上述二、之觀點，應用平衡計分卡，必須先完整了解其基本要義 及全套作法，故初期若直接以其部份子題深入探討，不僅無助於產險業 之應用，更容易被誤導。 第四節 研究方法與流程 本研究主要精神，仍著重於依平衡計分卡之理論主張與流程軌跡， 來引導產險公司建立正確應用雛形。其以我們的策略地圖、我們 的平衡計分卡（詳見第十章）為核心；將策略轉化為執行面的語言關 鍵。依此核心推展以下之作法及實務創意（相關流程如圖一之一之研究 流程圖）。 一、公司的策略地圖與平衡計分卡，必須上接公司差異化策略及對平衡 計分卡完整的認識。所以本研究首先強調如何：從經營危機中體認平衡 計分卡之重要性開始。並積極介紹策略管理相關主張。 二、平衡計分卡是以四個構面（Pe r s p e c t i v e s ）圍繞組織策略願景以構成 基礎營運架構。故加入產險業實務應用上應有的績效行銷構面，成為五 個構面後，於接近核心前試導之。 三、結合上述之認知與主張，於規劃我們的策略地圖、我們的平 衡計分卡後，啟動建立策略核心組織五大法則。 四、為了使本文更具實用及導引性，筆者以創新的目標市場：溫心小 棧於第四章起，貫穿全文。 第五節 文獻探討 一、平衡計分卡 平衡計分卡資訊時代的策略管理工具（原文為：T h e B a l a n c e d S c o r e c a r d T r a n s l a t i n g S t r a t e g y i n t o A c t i o n ）一書（19 9 2年出版），是由哈 佛教授羅伯柯普朗（Ro b e r t K a p l a n ）與諾朗諾頓研究所（No l a n No r t o n In s t i t u t e ）最高執行長（CEO ）大衛諾頓（D a v i d No r t o n ）所共同編著 的。其發展平衡計分卡之最主要的目的，係將企業之策略化為具體行動 （T r a n s l a t i n g S t r a t e g y i n t o A c t i o n ），作者並強調平衡計分卡是策略管理 4 制度，絕非一般之績效評估制度，會被誤認為績效評估制度，是 因其基本精神是將每一個企業組織都會面臨的四個管理構面：財務、顧 客、內部流程、及學習與成長，訂定各構面的衡量系統，不深入了解的 人，很容易扭曲其整體的觀念。 二、策略核心組織 然平衡計分卡經過多年來許多企業組織的應用，已經從一個改良的 衡量系統，演變成一個核心的管理體系。但作者們強調此書只能算是一 個進度、觀察報告，而在平衡計分卡一書作者序中指出：，它們將 會把計分卡的概念和應用帶到更高的境界，或許過幾年，讀者會看到第 二本平衡計分卡。 策略核心組織以平衡計分卡有效執行企業策略（原文：T h e S t r a t e g y Fo c u s e d O r g a n i z a t i o n H o w B a l a n c e d S c o r e c a r d Co m p a n i e s T h r i v e i n t h e Ne w B u s i n e s s En v i r o n m e n t ），於 2 0 0 1年出版。作者們實現其承諾，將 其觀察報告，經不斷的擴大應用及整合其它管理流程，實証後出版了第 二本更具震撼且實務性的平衡計分卡續集。兩位作者為此本書做了精闢 的註解：採用平衡計分卡的企業，很快的從它所帶來快速而顯著的成效 中，感受到達成這種強力策略聚焦效果的同時，組織也正式完成了 脫胎換骨的轉型。 會有如此驚人的成效，最主要是將計分卡的應用提昇在四項關鍵作 為： （一）、整合：以計分卡整合組織的總部、事業單位、共同服務單位及 團隊與個人。 （二）、連結：將組織的關鍵管理流程以策略為焦點緊密且巧妙地連結 一起。如規劃、資源分配、預算、定期報告及管理會議等。 （三）、溝通：藉著平衡計分卡的架構，將組織的願景、策略與資源分 配，由組織的上層下達至基層。 5 （四）、回饋：營運的前線與後勤單位能將組織在執行、創新與學習所 遭遇的問題與創意，不斷回傳至決策階層。 圖一之一：研究流程圖 分析經營環境 認識平衡計分卡 導入策略管理 探討構面形成 呈現法則一、： 我們的策略地圖 我們的平衡計分卡 回饋 應用 法則二、 應用 法則三、 應用 法則四、 應用 法則五、 6 當組織將平衡計分卡規劃為核心管理架構，並讓策略能透過上述的 整合、連結、溝通與回饋的持續循環流程而貫徹、執行，組織自然得以 發揮其績效之極至，並創造整體大於部份之總和，此效應更是策略核心 組織這本書的最大貢獻與價值。 三、 人力資源計分卡 另外，須介紹一本對平衡計分卡應用有補強功能之著作人力資源計 分卡（T h e H R S c o r e c a r d ：Li n k i n g Pe o p l e 、S t r a t e g y 、a n d Pe r f o r m a n c e ，於 2 0 0 1年於美國出版，由 B r i a n E. B e c k e r , M a r k A . H u s e l i d A RT ） 17就是典型之一。 姑且不去探討購買財務再保險是否可真正增加盈餘，降低傳統再保 險之成本，但對於穩定分保公司之綜合費用率，提升法定邊際清償標準 及增加信用評等，確實在階段有其粉飾財務報表之功能。對於保險 公司的形象有積極的作用。但其在應用上並非單純，除了公司要作徹 底、完整的大體檢，以了解目前公司的再保險政策的優弱勢、投資管 道、組合、長期承保風險、新商品研發方向、現金流量管理、人才培育 等問題外，還須進一步釐清處理程序暨董事會職責、財務再保險之會計 計處理原則、應行揭露事項、再保險人應具備之評等規定、核准層級及 委託機關備查及違反財務再保險規範處理原財等等。財務再保涵蓋公司 財務、核保、業務性質、會計、資訊甚至稽核，所以相關人員的培訓是 當務之急，以利公司能充分且彈性去利用它。 2.風險基礎資本額（以下稱 RBC） 18 制度之建立 年月日總統頒佈 RB C 制度，並明定二年後正式實施。固 定資本額之設定或 RB C 之訂定，最主要是由於監理機關關心的不僅在於 保險公司目前是否有足夠清償能力，更重視其未來能否具備健全的經營 能力。 因此監理機關對保險業清償能力（S o l v e n c y ）之認定並不是單純依據 保險公司目前是否資產大於負債，而係根據保險公司的現況與未來可能 之變動及風險，評估其未來清償能力是否足夠，此判斷有一定之評估模 式與標準。以產險業而言，RB C 制度之建立與應用，除了可健全本身之 經營發展，及時發現問題，避免清償能力失卻問題，更重要的是，藉此 可充分利用資源，促使本身有效率之經營，因此在核保、財務、投資與 17相關資料參閱：張士傑/ 中山康司（2 0 0 0 ）非傳統型式再保險：另類風險轉移（A RT ）：發表 於核保學報，第八卷，第 6 1- 8 5頁，民國八十九年、及陳繼堯等（2 0 0 0 ）金融自由化下新興風 險轉移方法之運用現況與發展。台北市，台灣：財團法人保險事業發展中心。 18相關資料參考林建智與王儷玲等（2 0 0 1）美國保險業財務分析及清償能力追蹤系統之研究與建 議。台北市，台灣：財團法人保險事業發展中心。 48 資本運用等公司策略上都可能轉變。專家們更預測 RB C 制度實施後保險 業在整體結構上會有以下的改變：強化財務品質、加速產業的合併、對 於資本充裕公司之費率釐訂施壓、降低承保能量及提高持有資本成本 等。 可見 RB C 制度是勢在必行，即使其應用的標準不見得公平適當，單 就其被揭露或公開出來的資本適足率，將成為客戶選擇保險公司的取決 因素。說句無賴的話，即便做假也要做出好看的適足率。另外，如果指 數真的太低或太高，也可以及時做經營上的調整。奇怪的是 RB C 跟資產 負債管理一樣，業者仍抱觀望態度，總認為主管機關還未明確訂出標準 故無急迫性，然而，RB C 制度對產險業未來經營相當重要，若要等到真 正實施後才做相關措施，到時絕對手忙腳亂，（此情形如居家地震險、 費率自由化之實施就是活生生的例子）。所以在應用平衡計分卡應 將 RB C 制度列為財務構面重要指標之一。 依產險業風險資本項目與係數草案中指出，其風險項目有資產風險 （R0 與 R1）、利率風險（R2）、信用風險（R3）、準備金風險（R4） 及保費風險（R5）。因為準備金及保費風險（R4 及 R5）所佔比例甚大， 故必須有規劃的選擇策略性顧客以降低此兩項資本風險額（此規劃於績 效行銷構面中補充之），最基礎的作法是要讓營業第一線人員，真正知 道各種險種的風險額程度（雖不同的險種之風險額是 RB C 制度之標準， 然絕對有其實際的可信度），而在自然引導下去選擇良質業務（因風險 額低表示其未來的損失率低且穩定），另外其他風險有賴公司較高層人 員作更詳細及策略性的規劃。 （二）綜合比率（Co m b i n e d Ra t i o ）之降低 絕大部份的產險公司不可或缺的績效衡量標準就是綜合比率，也 就是費用率加損失率。將綜合比率納入應用平衡計分卡之財務指標 必須先改善及糾正兩個迷思： 1. 它是否能向前看及時反應 49 目前產險業所經營之險種中以汽車險之經營績效最穩定；也就是 說，其滿期基礎之綜合比率，可透過以往經驗來預期其長期的發展結 果。但其他險種因有再保險相當的保護，再加上損失率預測不易，所以 容易被忽略，而總是在保單滿期後其綜合比率才被採信。故積極地在保 單簽發後精準預測出來，是第一個須克服的難題，它確實很不容易。但 要正視的是，當自留風險增加，居然無法知道保單之真正成本而具 體表示出來，那保險跟賭博有何差別呢？ 2 . 考慮再保因素及費用率之正確性 費用率最直接的算法是，相關費用與保費量之比例，這似乎非常合 理，其隱藏的缺失是，當此業務是有再保（無論再保分出比例多少）， 此費用率往往被扭曲或稀釋。以下範例可做說明： ? 假設有一批車險業務（完全自留），保費為 1, 0 0 0 . - 元，預期損失 率為 50 %、費用率為 30 %，其毛利可估算為 2 0 0元。 ? 另外有一批火險（完全分出），保費為 1. 0 0 0 . - ，預期損失率為 50 %、費用率為 10 %、再保佣金為 2 0 %，其實際之毛利僅為 10 0 元。 以上說明火險業務之綜合比例（6 0 %）低於車險業務（8 0 %），然實際 毛利車險卻是火險之二倍，如果以綜合比例來引導業務發展，除了容易 被誤導外，整體績效可能會因火險業務降低了整體的費用率而改善，進 而造成二次的扭曲。在產險公司會計科目上雖有保險利益 19 一項來計 算保險真正的費用與利潤，但它不夠及時，也因過程繁瑣一般基層營業 人員並不了解，如何貫輸並建立正確的綜合比率觀念及計算模式是財務 構面上將綜合比率列為重要指標之前題。如何改善呢？將利用績效行 銷之及時實效額對綜合比率之瑕疵作制衡動作，詳如第七章之說明。 19保險會計上保險利益科目：承保毛利（淨保費收入 淨賠款支出） 再保毛利（淨再保 費收入 淨再保賠款） 營業準備淨提存額（保費準備 特別準備 營業準備等之淨提存 款）。 50 第六章 顧客構面 甲、 顧客觀點：顧客如何看待我們我 們欲爭取何種顧客 前曾提及彼得杜拉克說：企業的目的只有一個正當的定義：創 造顧客、顧客是企業行動創造出來的、而企業想生產什麼並不 是最重要，重要的是顧客想要什麼，需要什麼，這種逆向思考，才能 使企業接近市場，不被其他競爭者甚至顧客淘汰。當然，要達到如此的 經濟任務需要企業付出相當大的努力，尤其是在做市場研究時，應 有以下的標準問題 2 0：顧客是誰？、顧客在那裡？、顧客如何 購買？、顧客認為價值何在？、顧客購買產品的目的為 何？、在顧客的生活和工作上，我們所提供的特殊產品，扮演著何 種角色？、對顧客來說，產品有多重要？、直接和間接競爭者 是誰？、這些競爭者將會如何做？等，在認清以上的標準問題同 20詳見陳琇玲譯（2 0 0 1）成效管理（M a n a g i n g f o r Re s u l t s ）/ 彼得杜拉克（Pe t e r F. D u c k e r ）著。 台北市，台灣：天下遠見。於顧客至上章節中有進一步介紹。 51 時，要先了解何謂產品。以產險業而言，狹義的定義是直接認為保險 單或保險範圍就是產品，然整套商品才算是真正的產品，否則缺 乏如此的認知，會誤導上述的標準問題。所謂整套商品的觀念，應 用在產險上可具體化如下： 完整產品行銷規劃商品本身特質（如承保範圍）銷售關係（通 路與人際關係）服務（承保、出單、理賠服務等）附加價值（如提 供損害防阻，免費拖吊卡等） 當知道我們業務（產品）是、將是、應該是什麼？並試著滿足顧客 想要什麼、需要什麼，就能創造顧客。溫心小棧的構想就是如此被 衍生出來的。 創造顧客的經營理念，就是以顧客為中心；為顧客提供最高的價 值，因此從顧客的觀點來執行工作，已經成為最高管理階層的優先任 務。顧客關係管理（Cu s t o m e r Re l a t i o n s h i p M a n a g e m e n t ; CRM ）是目前最熱 門，也是被應用最廣的顧客管理工具。平衡計分卡在顧客構面所呈 現的衡量指標（如客戶滿意度，新客戶成長數等）如果是落後指標，那 CRM將是公司顧客面的領先指標，這也說明平衡計分卡它是整合的 策略管理工具，它與多樣的管理技術是有相容，更具補強性。 第二節 顧客關係管理之應用 何謂 CRM呢？簡言之，它就是透過前述之各項顧客市場研究問題去 了解企業的業務將是什麼並滿足顧客的需求，當然資訊與知識經濟時代 的來臨，如何透過知識發現，建立顧客互動，並利用資訊科技擴大其功 用與時效性也將是不可或缺之關鍵。由此可知顧客管理是一種互動和循 環的流程（學習與行動），此流程包含四個步驟：（）知識發現：顧 客的購買行為，（）市場計劃：滿足顧客需求計劃，（）顧客主 動：積極彙集顧客使用產品（或服務）之經驗，（）分析和修正：提 供知識發現一個回饋的基礎，因而展開新的循環。應用平衡計分 52 卡除了要了解 CRM的循環流程外，同時也洞察發展趨勢，以為顧客面 或內部流程面的回饋機制與基礎，此趨勢有 2 1： 一、現有顧客滲透原則 就是利用交叉銷售（c r o s s - s e l l i n g ）或是二次行銷來提高即有客戶的附 加價值，進而提升獲利。 二、提供整合資訊的最佳服務 利用顧客的資料庫，提供更好的服務來滿足顧客。例如所謂的單一 窗口服務制度及網際網路的加值服務。 三、創造新價值 這是一種觀念：創造與其他競爭者不可取代的顧客心目中認定的新 價值，如 S e v e n - El e v e n的便利；如富邦產險的優良信用評等（安心的價值 主張）。 四、導入資料發掘（d a t a - m i n i n g ）、建立解決策略 除了蒐集資料及分析資料外，更要在問題變成危機之前就先消除， 也就是從被動式的資料資源中，轉變成預先回應式的顧客關係。 當公司的高階主管試著導入 CRM 時，在模擬相關流程及想像未來可 能的趨勢時，最實在的問題自然湧現成本與投資報酬率。從市場調 查、研究、建立資料庫到資料發掘甚至提供試驗性的加值服務，所做的 投資與機會成本相當驚人。年度產險業，天災人禍頻傳，但新光、 富邦、台產三家公司 EPS 超過一元，如此有遠見、績效佳的企業，筆者 懷疑幾家願意投入資金建立 CRM系統。或許有人會辯稱是因行業的特殊 21資料來源：杜佳靜（2001）顧客是企業減少錯誤的最佳顧問專文。刊登於 90年 8月 20 日，工商時報經營知識版。 53 及競爭環境不同，這些理由可能相關，但最主要的遺憾，是在於無法取 捨及決定區隔顧客價值（v a l u e o f s e g m e n t ）。戴利雷格比（D a r r e l l K . Ri g b y ）等在哈佛商業評論( H a r v a r d B u s i n e s s Re v i e w ) 強調一套 CRM計劃 能否成功，首先得制定顧客策略。開始的時候應確認：你要建立關係 及你不想建立關係的顧客。因此，你的顧客基礎應該區隔成群，從獲利 價值最多的客戶（也就是你應該擴大加深化關係的對象），到獲利價值 最低者（或許你希望乾脆不要服務的客戶），按順序一一排列。 這一群群的顧客排序就是所謂區隔，其又強調從區隔中訂定顧 客策略，第一個要經過的思想流程是：創造改變，以企業價值主張贏 得更多的顧客忠誠的必要性有多高。 產險公司的 CRM重要嗎？雖然有些公司已有建立所謂客戶之資料 倉儲（D a t a W a r e h o u s e ），可是全面實施 CRM制度之業者似乎甚少，可確 認的是，產險公司在應用平衡計分卡之顧客構面中一定要導入市 場區隔及價值主張的重大理念。 第三節 顧客構面的核心衡量標準 顧客成果的核心衡量標準，可適用於所有營利組織者，它們包括下 列量度（）市場佔有率，（）顧客延續率，（）顧客爭取率， （）顧客滿意度，（）顧客獲利率。這些核心量度可組成一套因果 關鏈如圖六之一：顧客構面主要衡量標準 顧客構面之核心量度因果鏈 圖六之一：顧客構面主要衡量標準 54 市場佔有率 顧客爭取率 顧客延續率 顧客滿意度 顧客獲利率 出處：朱道凱譯（1999）平衡計分卡/羅伯柯普朗與大衛諾頓著（K a p l a n , Ro b e r t S . a n d D a v i d P. No r t o n ）。台北市，台灣：臉譜出版。第 110頁。 這五個量度在產險公司中筆者認為（）一定要重視區隔顧客（目 標市場）的新顧客爭取率，（）既有業務中必須維繫良質客戶，就是 提高特定的續保率，因為其成本最低，（）哪些業務是真正能為公司 創造利潤？所以，須有及時反應顧客獲利率機制（績效行銷），（） 要創造前三項量度成就，顧客滿意度是基本要求，（）最後再要求市 場佔有率，它雖非優先考量，維持原有市場佔有其必要性。此因果鏈所 強調的並非僅針對何種客戶需爭取、何種客戶需維繫，更廣義的是在 聚焦顧客策略後，將企業的所有客戶依據以上困果循環關係來達成 創造客戶之最終目的提升核保利潤。 第四節 顧客價值主張的重要性 在前面的報告中，曾多次提到企業訂定顧客區隔成目標市場之 重要性，另外在策略管理流程中有介紹價值主張的基本要義，更同 時強調產險公司在應用平衡計分卡時市場區隔及價值主張 是其重大理念之一，它們的關聯是什麼？顧客之價值主張又扮演何 種重要角色？ （一） 企業提供給顧客的價值主張 2 2，是將企業的內部流程連結 到顧客面成果（如目標市場的成長），此橋樑為所有事業策略的核心。 （二） 價值主張不但描述企業所將提供給顧客之獨特的產品組合、 價格、服務、關係和形象，並且界定其策略所選擇的目標市場區隔，以 及企業在該目標區隔內有別於其他競爭者的作為。 （三） 明確的價值主張能為企業的關鍵內部流程和建構提供最終目 標，使其策略能集中致力於這些目標的達成。 22詳見 Kaplan , Robert S. and David P. Norton (2001) , The Strategy -Focused Organization . Harvard Business School press p.90. 55 簡而言之，提供給客戶特定價值主張就是企業在市場創造差異 化競爭優勢的原動力。這也是前所述之策略管理規劃未刻意強調的 論點而僅單純描述可由成本導向、差異化策略及利基市場等來創造競爭 優勢。可進一步利用崔西與威瑟瑪（M i c h a e l T r e a c y & Fr e d W i e i s e m a ）所提 出的市場領導者的訓練 2 3中歸納以下三種不同價值主張之優勢型 態，以為產險公司，在後續建立內部流程構面之基礎； （一）產品優勢（Pr o d u c t l e a d e r s h i p ） 此項優勢在產險的競爭市場中，一直不受重視；其原因除了新產品 容易被快速模仿外，主管機關為確保新商品之嚴謹性，積極要求必須經 過精算師之簽証，對於大部份沒有精算師的公司造成很大阻礙。然新商 品的創新，絕對是企業進步、創造差異化的重要因素，它現在雖然無顯 著影響，未來必定成為公司策略發展的重心。因為隨著新經濟時代的來 臨，行業的專精、特殊化；甚至個人要求的風險轉嫁型態不同（如綁架 險），客製化（t a i l o r - m a d e ）的新商品需求將成為趨勢、尤其面對國際性 競爭，更不容忽視。 （二）顧客關係( Cu s t o m e r In t i m a c y ) 真正的顧客關係優勢絕對非單純的人情攻勢，況且此方式，經不起 價格競爭。國泰人壽的收展制度可算是最成功的 CRM 。產險業也重視顧 客關係，只是其能整合的顧客資源與範圍有限，如前所述，因為不確定 的投資報酬率，使得產險業對建立完整 CRM系統持質疑態度。然而，大 部份業者忽略的是，最基層客戶，最容易利用此優勢來爭取維繫，它衍 生的市場佔有雖然不大，卻可創造高的相對獲利。溫心小棧的構想 就是欲積極利用此價值主張。 （三）作業優勢（O p e r a t i o n a l Ex c e l l e n c e ） 此優勢主張，要求企業提供結合了產品品質、價格、作業流程與購 買便利等綜合優質條件。它看似雜而不精，卻必須具備相當多的功能與 投入廣泛的人力資源。產險業如果不願投資於產品的創新與 CRM之建 立，作業優勢是競爭力的最後一道防線。 23詳見 M. Treacy and Wiwesema, The Discipline of Marker Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market (Reading, MA: Addison-Wesley, 1995). 56 產險業要規劃何種差異化策略，進而創造目標市場，須先選擇上述 不同特色的優勢（對顧客的價值主張）型態。我們知道產險市場是 由異質性的顧客混合而成，有些顧客重視特別服務；有些顧客爭取，必 須與經紀人、代理人建立合作關係；也有顧客在意價格、品質的一致性 或購買的便利性等。夾縫中求生存的產險公司不能期望有富邦、新光等 大型公司集團資源與實力而兼顧所有顧客。策略本質是一種取捨與抉 擇。 為長遠打算，應選擇要在哪些價值主張上表現卓越，也就等於選擇 了其目標顧客的區隔也就是那些最重視該企業差異化的價值主張，且 因此願意與之產生商業關係的顧客群。 需要提醒的是，不是選擇其中一項或二項價值主張就可完全忽略其 它一或二項，而是把其他視為基本要求（B a s i s Re q u i r e m e n t ）。我們可從 顧客價值定位圖表中有更進一步的瞭解。 圖六之二：顧客價值定位，提供了一項診斷的檢測，來檢視特定的 價值主張應加強何種競爭的差異化因素，及有那些基本需求，推動企業 平衡計分卡內的量度與其差異化策略相結合。 圖六之二：顧客價值定位 57 作業優勢策略 產品/服務特性 關係 形象 價格 時間 品牌 品質選擇 關鍵種類的品質與選擇，以及具優勢的價格 精明的消費者 顧客關係策略 產品/服務特性 關係 品牌 客制化的個人服務 可信任的品牌 以建立長期關係 產品優勢策略 脫穎而出的獨特產品與服務 最佳的產品 出處：Kaplan R. and D. Norton(2001) ,The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press ,P88. 第五節 案例探討 一、保險公司的顧客構面 圖六之三：保險公司的顧客構面 策略目標 策略衡量標準 核心成果（落後） 績效驅動因素（領先） 顧客 客（1） ：改善代理績 效 客（2）：滿足目標投保 人 爭取率和延續率 （相對計畫） 爭取率和延續率 （依區隔別） 經紀人績效 （相對計畫） 投保人滿意度調查 競爭的差異化因素 基本要求 品牌 產品/服務特性 關係 形象 功能時間 品牌 關係服務 58 客（1）表示顧客面第一項策略目標，客（2）類推。 出處：朱道凱譯（19 9 9 ）平衡計分卡/ 羅伯柯普朗與大衛諾頓著（K a p l a n , Ro b e r t S . a n d D a v i d P. No r t o n ）。台北市，台灣：臉譜出版。第 2 2 3頁。 從圖六之三：保險公司的顧客構面中此公司在顧客面簡潔表示，對 其代理人及目標被保險人之績效及滿意度加強，希望能提高新增業務及 續保率。筆者曾參閱國內其他業界在平衡計分卡之顧客構面設計， 最大落差是將其原有之業務以不同業務來源，洋洋灑灑列出十幾項，並 在落後指標上訂出成長率，而且並沒有具體的績效驅動因素。這其中有 很大矛盾；如果僅原有業務訂出成長率，沒有明確的顧客策略及驅動因 素，其實公司的管理方法與平衡計分卡是無關的。相對地，這給我們的 啟示是平衡計分卡之應用必須先確定公司的策略意圖，尤其要有 聚焦之觀念。 二、美孚的例子 從圖六之四：美孚 NA M R 的策略地圖，提供給我們的寶貴經驗 是，規劃顧客構面的首要任務是公司能為顧客提供何種實質的價值主 張：讓顧客有愉悅的消費經驗及雙贏的經銷關係，爾後再對 目標客戶：特定顧客群及經銷商訂定相關的衡量指標及績效驅動因素。 也或是未來欲培養的核心能力相符。 第六節 產險公司的策略目標：目標市場/策略性顧客 單純就平衡計分卡之設計而言，顧客構面完善與否是成功的關 鍵因素。因它可判斷財務目標，是否可達成及確定內部流程努力的依 據，更間接影響員工學習成長的方向。所以綜合理論與實際的案例，產 物保險公司構築顧客面同時，須先有以下的認知及診斷。 圖六之四： 美孚 NAMR的策略地圖：顧客構面 讓顧客有愉悅的消費經驗 雙贏的經銷關係 特神 經經 定祕 銷銷 顧客 商商 客訪 滿獲 基本要求 乾淨 差異化的競爭因素 安全 高品質 的產品 可信賴 的品牌 服務迅速 友善助人的 員工 獎勵忠誠的 顧客 協助經銷商提 勝 企 業 經 營 更 多 消 費 性 的產品 59 群查 意利 的評 度成 佔量 長 有 率 出處：Kaplan R. and D. Norton(2001),The Strategy-Focused Organization, Harvard Business School Press P23. 一、 預先排定的顧客面目標，對財務構面目標之達成必須有強力的關 聯與影響，否則，往下的內部流程及學習與成長的努力，將會因無法連 結而遭失敗。 二、 產險公司在應用平衡計分卡，在顧客策略上，一定要乘勢強迫公 司建立有別於競爭者的顧客區隔，即使初期只佔或也好， 因為如此可強化公司對目標市場的啟蒙效果，進而慢慢擴大業務比 例。 三、 沒有價值主張，目標顧客是虛幻不實的。所以欲爭取何種顧客， 先檢視公司是否能提供差異化的價值主張？如果有，方能為公司創造長 遠的競爭優勢。 依上述原則，我們應爭取何種顧客？因為我們的財務構面是營收成 長與穩健經營。所以必須先從兩方面著手：第一，在公司的願景引導 下，那些顧客是符合公司的策略，並且可促進公司營收成長或穩健經 營，第二，對這些顧客我們的價值主張是什麼？回到前策略管理章 節，筆者一開始就設定了我們的策略意圖：我們要成為不甚了解但 需要保險最好的朋友。在此意圖引導下，我們對欲建立的市場區隔 有清晰的藍圖：溫心小棧的設立；提供給該顧客群的積極價值主張 為提供有關汽機車麻煩問題之解決與資詢。另外，此目標市場的策略 性目標：新客戶之成長及附加價值之提升可直接影響公司的營收成長。 對顧客價值主張是依公司所面臨的經營環境，如 S W O T 分析來評估 其可行性，進而規劃欲爭取的目標市場溫心小棧，此策略的假設 性，戰略上期望能促進公司的：營收成長。此部份是產險公司對目 標顧客的邏輯因果關聯之推演。顧客面的另一議題是策略性顧客，其在 於對即有業務訂定目標：重點業務之成長、收費績效之提升及低風險資 本業務。階段性任務希望短期上既有業務能篩選良質業務，同時維繫原 60 有之市場佔有。此顧客目標主要是期望能創造公司穩健經營形象（財務 面），間接能影響公司核保利潤（或降低綜合比率）。 這時會突顯出一個問題，我們提供什麼價值主張給策略性顧客呢？ 必須承認並沒有具體的主張可提供，或許溫心小棧，的價值主張可 扮演間接角色，但不夠積極。因為，對既有業務的顧客觀點不在於顧客 如何看待我們，而是我們應爭取何種業務。在平衡計分卡的觀念上 它是兩難的問題，但在實施上是務實的態度；它說明了，如果公司能將 經營重心從盲目攻佔市場佔有率，轉移到積極爭取、經營良質業務，原 則上該公司還有顧客策略的正面思考。 對產險公司而言尤其是第一線營業人員，常常會對：何謂真正的 良質業務、良質業務間如何區分產生困惑，或許有人會立即指出：綜 合比率可為判斷標準。但如前所述，綜合比率無及時性更有實務上的瑕 疵。筆者建議透過績效行銷計量模式的應用與既有業務的結合，來 共同產生績效性業務。而此績效性業務就是策略性顧客的主要績效驅動 因素。有關績效行銷構面之構想及設計會於下章詳細說明。 對產險公司而言尤其是第一線營業人員，常常會對：何謂真正的 良質業務、良質業務間如何區分產生困惑，或許有人會立即指出：綜 合比率可為判斷標準。但如前所述，綜合比率無及時性更有實務上的瑕 疵。筆者建議透過績效行銷計量模式的應用與既有業務的結合，來 共同產生績效性業務。而此績效性業務就是策略性顧客的主要績效驅動 因素。有關績效行銷構面之構想及設計會於下章詳細說明。 61 第七章 績效行銷構面 第一節 我們的觀點：每張保單的及時利益，為一切衡量標準的基礎 產險公司的競爭型態是多樣而且複雜，在業績掛帥的經營目標引導 下，所謂黑單、隱含的放佣率、前衛業務（f r o n t i n g ）、私底下的附條件 出單及特別的優惠賠款等，往往讓經營者不知道也不願去了解，業績數 字背後到底要付出多少成本與代價，更不用談每張保險單能為公司帶來 多少利潤。筆者在研究產物保險應用平衡計分卡時，總是浮現一個 問題，如果公司每出一張保險單，不能正視此單的實際利益而以一定模 式或機制之反應它，產險公司導入平衡計分卡是否先天上已有缺 憾？後天的積極應用、補強有效嗎？能持續多久呢？須面對現實的是， 要解決此問題是不容易的，一般製造業及其他服務業，可單純對銷售收 入扣除變動及固定成本，而估算其毛利，產物保險的成本除了人事、一 般、共同分攤費用外，還多了複雜的招攬費用。雖然，近年來產險公司 已利用資訊工具準確的計算出所有利潤中心的費用，然而，更難克服的 是如何及時計算出每張保單的廣義成本再保險比例及預期損失率，這 個難題同時也是增設其構面的原動力。筆者曾訪問過很多同業的高階主 管，並同時提出這個理念，他們的共同回覆是：這個理念很好，然後進 而補充有：那很複雜、整合起來不容易、你們公司可先做看 看甚至有我們總經理不可能嘗試等。及時呈現每張保險單的利 益，是真的不可行、沒有必要、還是茲事體大呢？ 四月一日產險業正式實施費率自由化，挾著自由的宏觀口號， 似乎國內產險業要進入新的競爭紀元，而使大眾消費者能廣為受惠。令 人莞爾的是，身為產險從業人員真的要感謝主管機關的德政，讓業界進 行集體的價格圍標，使市場的保險價格維持一定水準，這對業界在短期 或許可創造新的生機，然長期呢？這個問號讓我們回到前面的問題，政 府為什麼，有此開倒車的作法呢？就是因為以往業界不重視保費結構， 再低的價格都沒關係，搶到業務再說，惡性競爭的日愈嚴重，使得主管 機關不得不要求每家保險公司訂出其各險種（目前為火、車險）的危險 保費及附加費用率，並聲明將嚴格取締違規者。據知同業間，目前仍抱 觀望態度，惡質的競爭天性依然潛伏者，這個說明報部的費率基礎，仍 以型式為重，