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商場經營策略實務,熊海量 2010年10月,商圈管理與商圈戰略,商圈管理是零售經營的專有技術 商圈戰略是零售經營的指導性思考 商圈經營是零售經營的基本素養,認識商圈管理,認識商圈,認識商圈管理,一般人通常將以店舖方式經營的零售業，稱之為植物型的產業，那是因為這類行業的經營，往往在開店初期，就投注了大量的固定性支出，因此即使生意未盡理想，也沒有辦法隨意遷移；而且一旦遷移店址，好不容易建立的顧客群，也不一定都會忠心耿耿的繼續光顧，甚至絕大部分比例是流失掉了。至於在做生意時，也是以店舖為中心向外逐步拓展，順應週遭的環境、爭取周圍的客人、應付周邊的競爭。 為了爭取在這塊已著床的土壤上生根、發芽、開花、結果，店舖經營業者因應植物型產業的特殊背景，發展出了一套專門的管理方法，稱之為商圈管理。我們可以簡單的定義，商圈管理就是：整合可利用的相關資源，以達到確保店舖經營利基，並擴大市場佔有率的策略與方法。 商圈管理是零售經營的基本功夫，清楚商圈的意義，並能夠做好商圈管理的工作，是零售業者的基本素養；唯有認真踏實的做好商圈管理的工作，並以此為本去推展相關業務，才能見樹又見林，正確的經營好零售業。,商圈管理的基本概念區域行銷,區域差異 一直以來，地形與氣候主宰了當地的經濟、社會、文化，再加上歷史累積的生活與互動，因此在不同的地區，一定會有其特殊的市場環境、消費需求、甚至價值觀；因此當消費者整體的生活形態（Life-Style），包括對生活的態度、消費的意識、與消費的傾向等，都愈趨於多樣化與個性化的同時，過去大量生產、大量銷售的策略已經不再適用；同時在總體需求成長低緩、商品同質性愈高的市場環境下，企業為求生存與發展，就必需重新檢討過去的經營思考了。 區域行銷 區域行銷立論的基礎來自於區域差異的存在，各個不同的區域間，必然存在著或多或少的差異，這裡所謂的區域可大可小，不同國家可算之，華北和華南可算之，甲城市和乙城市可算之，甚至小到火車前站後站、一條街的頭尾或兩邊皆可算之，因為要滿足市場、市場又有差異，於是必須因地制宜的思考對策，這就是區域行銷。,區域的差異如何掌握,立地面的區域差異 如：氣候、地形、商圈阻隔因素、重要公共設施、交通動線與交通條件等 需求面的區域差異 如：市場規模、生活型態、消費環境、消費水平、消費需求、消費型態、價值觀、發展趨勢等 競爭面的區域差異 如：整體競爭程度，競爭者數量、位置、規模、能力、市場佔有率、商品結構、發展趨勢等 經營面的區域差異 如：業態、店舖規模、店舖外觀、硬體條件、商品結構、管理能力、經營團隊、其他相關資源.等,商圈管理的思考模式,所謂的區域行銷，就是以店舖的銷售活動為基礎開始，配合區域的特性，來開發銷售的契機，積小勝為大勝，最後達到擴大市場佔有率的經營目的。也就是說，這是一種以零售生活圈為市場經營的基礎單位，全方位思考的行銷模式。 現今如何積極的擴大市場佔有率，已經逐漸成為企業為因應上述環境的變化，而形成的主流策略方向；市場佔有率的觀念、即是商圈管理的思考主軸，地區NO：1則是商圈管理的最終目標。,商圈的定義,商圈(Retail Trade Area)的概念是以店舖為中心的角度思考。 某店舖其主要顧客分佈的區域，可視為其營運影響或吸引力所及的範圍，就稱之為此店舖的商圈。 商圈可以說是該店舖所佔有的市場的區域範圍，也可以說是該店舖的勢力範圍（日文：商勢圈） 。 所謂的商圈若從消費者的角度來看，也可以說是一種生活空間的概念，在這個範圍內的人們都習慣在這家店滿足某種生活的需求，而經常光顧利用。 商圈的概念不只是針對單一店舖，像商店街如上海南京路、北京王府井大街，或城鎮如香港、台北、蘇州、桂林等也可套用此模式思考。,商圈的形狀,實際的商圈取決於人口的分佈、交通網、社區或每條道路旁的生活者對需求的期待、影響來店的障礙物及競爭店等因素。因此在地圖上表現出來的商圈，並非是對稱的圓形，而是一種不規則的變形蟲的形狀，短的地方可能僅有數十公尺，長則可達數十公里。而且商圈的形狀，每一家店都是不一樣的。 事實上。商圈經常會隨著交通條件、消費傾向、甚至氣候、季節等因素而變化，這種變化，我們稱之為商圈的阿米巴（變形蟲）運動。,影響商圈的因素,影響商圈的主要因素有四，包括了立地環境方面、需求方面、競爭方面以及自店經營方面因素，這些因素彼此之間都是深度互動頻繁的，因此如果談到某店的商圈範圍，這個區域一定像是顯微鏡下的變形蟲，動來動去、有長有消、時大時小、很不好掌握的。,立地環境方面因素,商圈阻隔因素 商業區或商店街等的街道條件 重要公共設施 交通動線與交通條件 鐵道、公車路線及每日車輛班次 公路設施及交通工具情況 其他交通設施狀況 停車狀況,消費者方面因素,商圈人口 生活型態 消費傾向,競爭方面因素,產生競爭的業種業態 競爭店的企業實力 競爭店的經營實況 競爭店的立地條件 競爭店的規模 競爭關係與互動狀況評估 競爭店的戰術運用方式與執行能力 自店經營對應前述環境的分析、評估與計劃,自店經營方面因素,業種 業態 硬體條件 經營運作因素,商圈管理應注意商圈變化的因素,人口、家庭數目的增減 道路、交通網的充實性與完備性 交通機關與交通時刻表的變化 是否有行政機關的遷移, 形成不集中的現象 醫療、保健機關的充實性與完備性 學校、研究機關的集中狀況 商店街的聚集狀況, 街區設施的完備狀況 是否有大規模之零售業、商業設施的進出狀況 中心街道的兩旁是否有停車的空間 地域產業的盛衰情況,商圈管理的理念,要了解商圈管理是無法外求的道理，除了機緣之外、就只有從唯一可控的自店部分著手，再努力於半可控的消費者方面。 因此零售經營存在怎麼樣的零售店用怎麼樣的方法經營 VS. 怎麼樣的消費者用怎麼樣的方法來購買的互動本質。,體會【隨遇而安、逆來順用】的零售哲學觀,商圈戰略,認識自然商圈與戰略商圈,自然商圈 商圈是指該商店顧客分佈的範圍，因此我們可以說商圈的區域、大小、形狀是完全取決於消費者的行為，這種因為顧客自然分布所形成的商圈，就稱之為自然商圈。 戰略商圈 但是如果考慮到店舖實務經營時由於資源有限，必須爭取最高的行銷效果與經營效率時，店鋪經營者就必需將商圈設定在某個最有利基的範圍內，在這種決策模式下所設定的商圈，稱之為戰略商圈。,戰略商圈的概念,戰略商圈的概念建構於店舖吸引力強度和顧客與店舖距離的互動關係之上 即當顧客距離店舖愈接近時，店舖吸引力的強度就會愈強，換言之、在愈靠近某店舖的地區、其市場佔有率就會愈高，顧客分布的比率也會愈多，反之亦同。 若以ABC分析的概念思考，圖中A區域是店舖吸引力最強的區域，佔有75%的顧客數分布於此，B區域是店舖吸引力普通的區域，約20%的顧客數分布於此，C區域是店舖吸引力最弱的區域，約5%的顧客數分布於此；因此為了使販促效益更能發揮，也更方便商圈的管理，該店舖就可以將A區域設定為戰略商圈，認真的經營這塊區域。,設定戰略商圈的目的,店舖實施商圈戰略的基本目的，就是要在戰略商圈內達成並維持市場佔有率。而如何能有效的創造顧客，則為施行商圈戰略的最終目的。,設定戰略商圈的目的,為了充分了解顧客，清楚競爭對手，找出市場利基，並據以掌握細分後的市場，提供正確的決策、準備商品、促銷活動等，因此有必要設定戰略商圈。 為了推斷潛在的市場需要，更精確的預測銷售，並據以編列預算，因此有必要設定戰略商圈。 經營資源有限，為了爭取最高的行銷效果與經營效率，因此有必要設定戰略商圈。 更深層的理由是： 企業必須從市場規模的角度了解最適立地環境的特質與變化，因此既需掌握消費者、也為對應競爭者，更要思索立地環境與店舖互動的模式，以做為店舖的中長程經營規劃與同區域或其他地區再開發的基礎分析資料。,如何設定戰略商圈,店舖經營者可依簡單的時間距離測量及深入分析顧客等級及其分布區域兩種方式，將戰略商圈分為第一商圈、第二商圈及第三商圈等三個層級，做為商圈經營的基礎。一般常見設定戰略商圈的方法有如下數種： 時間距離測量法 顧客分析法 消費者問卷調查法,時間距離測量法,這種方法是較為簡單的一種劃定方式，適用在開店規劃時，因為沒有實際顧客交易資料，而用的一種權宜方法，主要是憑者經驗法則、市場調查加上書齋知識綜合判斷；也有許多顧客情報管理系統沒有落實的店舖，利用這種方式規劃其戰略商圈。 由於影響顧客是否會來店消費的原因，在距離的部分，顧客會考量其方便性、也就是要多少時間，而非實際距離的長短，因此時間距離測量法的基準是時間距離而非一般的長度距離，其方法是：,時間距離測量法,先找出顧客來店的方式，如步行、機車、自用車或其他交通工具。 依據不同的來店方式設定各種時間級距，換算其實際的距離。 將各種實際的距離順著交通動線標示在地圖上，就會產生多個大小不同區域。 依照經營的特性與經驗，參考前述資料，劃定各級戰略商圈。 以時間距離設定戰略商圈等級的參考數據,主要商圈設定的距離範圍參考,店舖面積30,000以上：商圈設定半徑1015公里 店舖面積15,00030,000：商圈設定半徑810公里 店舖面積6,00015,000：商圈設定半徑58公里 店舖面積3,0006,000：商圈設定半徑45公里 店舖面積3,000以下：商圈設定半徑34公里 (日本通產省大店舖審查要領中設定),顧客分析法,這是一種比較精準的商圈劃定方式，以實際經營所收集到的顧客情報為基礎，配合ABC分析，一般對顧客情報管理做得實在的店舖都可以使用這種方法進行戰略商圈的劃定。 A級顧客居住之區域就是第一商圈（主要商圈） B級顧客居住之區域就是第二商圈（次要商圈） C級顧客居住之區域就是第三商圈（機會商圈）,消費者問卷調查法,自店收集資料調查（利用EVENT收集或對來店客抽樣調查） 競爭店店頭抽樣調查 來街客抽樣調查 自店商圈住戶抽樣訪問調查,以上調查最好利用員工直接面對面的調查了解，不但能得到更詳盡的資料，正確性會提高，也能更深刻的聽到顧客的聲音，不過調查時必須要注意時間段的分配及其差異性所造成調查結果的分析比較。,戰略商圈層級的意義,第一商圈（主要商圈） 在第一商圈中的顧客，其來店消費的主要理由為方便，這些顧客均為固定客較多，對於這些顧客必需要以客情管理來掌握。 第二商圈（次要商圈） 對於第二商圈的顧客，其來店消費的主要原因，則是由於差異所致。由於商店提供了顧客所需要的，且是差異性的商品或服務，而吸引這些顧客願意放棄那些對他們而言或許較方便，但卻無他們所要的差異的商店，捨近求遠的前來消費。第二商圈的顧客，亦是固定客。要掌握住這些顧客，則必須不斷的維護及開發其差異之商品與服務，以能一直保持且提升其優良的差異形象。 第三商圈（機會商圈） 第三商圈則是指更遠的商圈範圍。這些顧客通常需在商店提供其利益時（如促銷、降價、贈送等等之活動），才會來店消費，而當這些利益停止時，這些顧客也不會在上門了。這些顧客均屬流動性顧客，要能掌握這些流動客，則必須依賴不斷的行銷手法來提供其利益。,如何創造差異性擴大商圈,在此競爭益烈的階段，各個業者無一不希望一方面能精耕商圈，一方面又能擴大商圈。 商圈要能擴大必需亟思如何使第二商圈的顧客成為第一商圈的顧客；第三商圈的消費者可成為第二商圈，在進而成為第一商圈的顧客，如此才能使商圈逐步擴大。 因此，當商店使用一些行銷手法，提供了某項促銷（利益），創造了吸引第三商圈的顧客來店消費之機會時，商店應同時提供讓第三商圈的顧客有不同的感受，這些不同的感受即是指能夠滿足他們需要的差異性商品或服務。一旦這些差異被第三商圈的顧客所認定接受時，這些顧客才會在促銷（利益）結束後，仍會因該店有特殊之差異而願繼續來店消費，而轉成第二商圈的固定顧客。,具體檢討與修正商圈的方法,商圈範圍的設定及其環境的掌握並不只是在店舖規劃當時的工作，更應該在開店後經常加以檢討修正，已經營運了一段時間的店舖，事實上是更能明確的找出其商圈的位置的。 具體檢討與修正商圈的方法很簡單，首先整理出所有顧客的資料以及其消費的金額，應用20/80法則的觀念，找出店舖80% 的營業額是由那些客戶創造的，一般而言這些客戶的數量大概佔所有客戶的20% 左右，將這些主力顧客的地址標示在地圖上，所形成的區域就是該店現有的商圈，有了這份資料我們就可以很方便的展開修正商圈的作業。,商圈戰略的體系,商圈戰略的實務展開,商圈戰略的整體架構,認識商圈管理必修的七個課題,區域行銷的策略與運用 認識業種與業態 市場定位 商圈戰略 市場調查 立地評估 商店街,銷售策略,訂定銷售策略的考慮要素,內部因素 企業體本身的核心競爭力 企業經營背景（包括文化與資源等） 企業政策（包括理念、願景、目標與總體戰略等） 外部因素 立地環境 產業經營環境 總體經營環境 前瞻思考 競爭導向 消費導向 流行導向,銷售策略關連思考圖,藍徹斯特戰略,認識藍徹斯特戰略,F.W.蘭徹斯特（Frederick William Lanchester；18681948）是英國籍的航空工程學工程師，空氣動力學的先驅，設計出英國第一部用石油發動的汽車。第一次世界大戰爆發後，他開始對空戰發生興趣（注：一次大戰是首次有飛機參與的戰爭），努力探究兵力的比率和損害量之間是否存在某種關聯。他統計了歷年來陸、海、空軍戰鬥時敵我的毀損量，並分析各種戰役的人員、武器、裝備、糧食等有形資源，和士氣、技能、訓練、補給、情報等無形資源，評估最後的勝負結果， 歸納出了兩個方程式，之後被統稱作蘭徹斯特法則 （Lanchesters Law） 商場如戰場，將戰爭的觀念應用到企業經營上，一直是許多 學者專家研究的重點；1962年，日本學者田岡信夫將蘭徹斯 特法則結合當地市場環境，發展為一整套可運用在商業競爭 的行銷策略，徹底剖析強者與弱者之間的戰力狀態，並探討 何以歷史上各領域都曾不斷出現以寡擊眾、以小搏大的例子 ，顛覆了強淩弱的常理,蘭徹斯特法則,蘭徹斯特第一法則： 近身戰時，雙方損傷兵力是1：1 又稱單打獨鬥法則，亦即單兵作戰的戰略。如古代的刀、槍和弓箭等，都是一人攻擊一人，使用同一種武器互相作戰，決勝的基本方式是士兵人數及作戰效率，兵力居劣勢的一方想要獲勝，就必須擁有性能優越的武器，或是提高軍隊士氣等 第一法則後來延伸成為弱者戰略基礎 蘭徹斯特第二法則： 遠距戰時，雙方總戰力會變成各自投入兵力的平方 又稱集中效果法則。當雙方作戰方式，從近身肉搏戰進化到採用先進武器的遠距戰時（如坦克、飛機等），總戰力會變成投入兵力的平方，亦即大者恆大，優勢兵力的一方可以平方倍數的戰力損傷對方兵力 第二法則後來延伸成為強者戰略基礎,蘭徹斯特法則,根據上述兩法則，如果相互爭鬥的雙方擁有的兵力是3：2，則在近身戰時，當各自陣營都拿起武器，堂堂正正地在草原上一對一決鬥，自然是擁有三分兵力者獲勝；然而，若是進階