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企业研究论文-国有企业绩效考核问题及对策分析.doc企业研究论文-国有企业绩效考核问题及对策分析.doc -- 2 元

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企业研究论文国有企业绩效考核问题及对策分析摘要从对绩效与绩效考核的相关概念以及经典的绩效考核方法入手。基于大量的参考资料,分析了我国当前国有企业在员工绩效考核方面存在的问题。同时在借鉴国外发达国家绩效管理方面经验的基础上,提出了解决当前这些存在问1多年来,在大量的研究文献中,绩效总是作为一个没有任何说明的概念被使用着,直到近十几年来,学术界才开始重视对绩效的内涵加以明确界定。本文认同Campbell等人的定义,即绩效不是活动的结果,而是活动本身,是人们实际做的、与组织目标有关的并且可以观察到的行动或行为,而且这些行为完全能由个体自身控制。对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标。因此对雇员的绩效管理总是发生在一定的组织背景中,离不开特定的组织战略和组织的目标而对组织的绩效进行管理,也离不开对员工的管理,因为组织的目标是通过员工从心理学角度看,我们更多关注的是个体绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看,是为了提高组织绩效,达到组织的总体目标。所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效2通过调查研究发现,国有企业的人事考核制度仍处于20世纪80年代到20世纪90年代初的水平。在这段时间里,我国推行改革开放的政策,原有的经济环境发生了实质性的变化,出现了企业承包经营责任制,而大部分国企的人事考核正是以经营责任制为基础进行的。对承包人的考核以经济指标为主,以是否完成经营合同为准则,在选择经营者时,采用招标竞争、风险抵押的方式。承包人对企业员工考核按照岗位责任制,对职工的工作结果,包括工作和任务的完成情况、责任和义务的承担情况进行考核,为工资和奖金的发放提供依据。它有利于从物质利益上调动职工发展生产的积极性,提高企业的活力。然而像这样来考核员工,只会产生重结果轻能力、重现在轻将来的影响,而不利于后备人才的培养和发展,给企业带来隐患。基于以上的分析和思考,我们认为当前国企在员工绩效考核方面主要存在以下2.1考核者缺乏考核技术与正确的态度对于新型的人力资源考核工作,国有企业考核者普遍缺乏相应的考核技术和正确的态度,从而导致考核的主观色彩过浓而丧失公平性与公正性。一方面,考核者未能掌握足够的新型考核技术,从而造成考核的偏差较大另一方面,考核2.2考核内容不全面,标准不明确国有企业人事考核的内容不够全面,存在着明显的以偏概全倾向,仅仅以履行任期和岗位工作目标的情况为考核的主要内容,以岗位责任制和任期责任制为基本依据,注重实绩,而忽略了其他方面的考核。并且考核缺乏客观的衡量尺度,定量判断少,定性判断多,往往受考核者价值观的影响,随意性大,尤其易受领2.3缺乏绩效反馈制度企业中被考核者无从申辩说明或进行补充,也无从了解自身表现与组织期望之间的吻合程度。结果,员工并不知道自己的哪些行为是企业所期望的,哪些行为是不符合组织目标的,更不用说如何改变自己的工作。这样,在企业人事考核2.4绩效考核结果的运用,可以分为外在奖励和内在奖励。前者包括工资增长、绩效奖金和其他具有酬劳性质的奖励,后者包括员工对自己的奖励(如成就感)、福利、授予荣誉称号、赋予挑战性的职责、重要而有意义的工作、在设定目标和制定决策时的影响力等。但目前国企绩效结果的运用多数只是与工资和奖金相挂33.1受主流文化和一些其他因素影响,欧美地区企业绩效管理侧重于员工行为,并把绩效看作是一个个体能力和动力的函数。欧美国家大部分人认为组织是由个体构成,个体是形成企业绩效的关键,组织绩效实质是个体绩效的综合体,因而具有代表性的是Compoll的观点,他将绩效归纳为具体工作任务熟练程度、非具体工作任务熟练程度、书面和口头交流任务的能力、所表现出的努力、维护个人纪律、促进他人和团队绩效、监督管理或领导、管理或行政管理8个主要个体因素或组成部分的框架,显然,它们都是从个体出发,以个体为中心阐述,并3.2注重团体行为的日本企业绩效管理的根本目的是实现对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织绩效的最优化,为达到目的日本人采用了与欧美人不大一样的做法。日本绩效管理的主体观念有(1)权限的委让。主管应给员工实际行动的机会,委以相应工作的同时应该赋予相应的权限,使之能自由裁量,独立处理(2)参与计划与沟通。让员工参与到计划制定中并发表意见,对其工作分配建立双向沟通(3)信赖。主管人员应对员工采取充分信任的态度(4)团队是和谐的团体。每一个成员在接受主管的任务分配或工作指示时都能产生我在做值得做的重要的工作这是一种不同于欧美绩效管理的观念,以收买人心的方式增加了员工的积极性与主动性。权限的委让和信赖是出于一种对员工无条件信赖的考虑,虽然容易使无能者钻空子,但也扩大了能者的机会。团队的协作性强调整体感并从道44.1企业上下要摒弃计划经济下形成的固有管理套路,充分认识绩效考核在绩效考核只不过是人力资源管理的一个环节。从更深远的意义来说,我们与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说它是一种观念、一种哲学,一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的管理哲学。量化和科学的评价并不是绩效管理的终极意义所在,它更大的价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略的实现。为此,要效仿一些成功企业的做法,从绩效出发,再回归绩效,把绩效管理从辅助性、事务性的战术层面,提升到获4.2绩效管理体系中考核方法的选择,是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里,由于已经形成良好的绩效考评文化,诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法,可从容地进行。但是,在一个刚开始导入绩效管理体系的企业,机械的套用上述办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与主管之间产生矛盾,影响员工的工作热情。因此,绩效考核办法的设计,应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。正确的做法是考核办法的选择应保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通过程中。这样做的好处是,员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对,而是齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。同时,员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了考核办法,因此考核只是对工作的一个总结,考核结果也不会出乎意料,使得考4.3确定考核内容要与企业文化和管理理念相一致,并且符合岗位特点和要求。考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标,它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化,在考评内容中必须明确企业在鼓励什么,又在反对什么,员工所处的岗位需要哪些技能和能力,给员工以正确的指引。同时,内容要有侧重,考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容,为了提高考评的效率,降低考评成本,并且让员工清楚工作的关键点,考评内容应该选择岗位工作的主要内容,设计考评指标时要善于运用关键绩效指标(KPI)进行考评,不要面面俱到。这些主要内容实际上已经
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