精选沟通案例分析.ppt

案例一：不会沟通，从同事到冤家,小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜 欢争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段 时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他 过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他 合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了 小贾的好几个老客户。 起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的， 忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌 气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从 此，小贾和小李成了绝对的冤家了。,案例点评：,小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事小李对他 的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。 但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。 小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度 变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是 自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可 能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。 但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不能 说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错 误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一 番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加 强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。 我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工 作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。,前些日子出差，客户的公司门口有一家宠物店，看到宠物店中有一条小 狗，经过一番讨价还价，把小狗买了下来带回家去。 晚上给二姐打电话，告诉她我买了一条博美，她非常高兴，马上询问狗是 什么颜色，多大了，可爱吗？ 晚上，大姐打电话来询问我最近的情况，小狗在我接电话的时候叫起 来，大姐在电话里一听到有狗在叫，就问是否很脏，咬人吗？有没有打预 防针 同样是对于一条狗的理解，然而不同的人反映的确差别很大。二姐从小 就喜欢狗，所以一听到狗，在她的脑海中肯定会描绘出一幅一条可爱的小 狗的影像。而大姐的反应却是关心狗是否会给我们带来什么麻烦，在脑海 中也会浮现出一副“肮脏凶恶的狗”的影像。,案例二：同样的事物，不同的理解,案例点评：,看来，同样的一件事物，不同的人对它的概念与理解的区别是 非常大的。在我们日常的谈话与沟通当中也是同样的。 当你说出一句话来，你自己认为可能已经表达清楚了你的意 思，但是不同的听众会有不同的反映，对其的理解可能是千差万别 的，甚至可以理解为相反的意思。 这将大大影响我们沟通的效率与效果。同样的事物，不同的人就有 不同的理解。在我们进行沟通的时候，需要细心地去体会对方的感 受，做到真正用“心”去沟通。,案例三：张丹峰的苦恼,张丹峰刚刚从名校管理学硕士毕业，出任某大型企业的制造部门经 理。张丹峰一上任，就对制造部门进改造。张丹峰发现生产现场的 数据很难及时反馈上来，于是决定从生产报表上开始改造。借鉴跨 国公司的生产报表，张丹峰设计了一份非常完美的生产报表，从报 表中可以看出生产中的任何一个细节。 每天早上，所有的生产数据都会及时地放在张丹峰的桌子上， 张丹峰很高兴，认为他拿到了生产的第一手数据。没有过几天，出 现了一次大的品质事故，但报表上根本没有反映出来，张丹峰这才 知道，报表的数据都是随意填写上去的。 为了这件事情，张丹峰多次开会强调，认真填写报表的重要 性，但每次开会，在开始几天可以起到一定的效果。但过不了几天 又返回了原来的状态。张丹峰怎么也想不通.,案例点评：,张丹峰的苦恼是很多企业中经理人一个普遍的烦恼。现场的操作 工人，很难理解张丹峰的目的，因为数据分析距离他们太遥远了。 大多数工人只知道好好干活，拿工资养家糊口。不同的人，他们所 站的高度不一样，单纯的强调、开会，效果是不明显的。 站在工人的角度去理解，虽然张丹峰不断强调认真填写生产报表，可以 有利于改善，但这距离他们比较远，而且大多数工人认为这和 他们没有多少关系。 后来，张丹峰将生产报表与业绩奖金挂钩，并要求干部经常检查，工 人们才知道认真填写报表。在沟通中，不要简单地认为所有人都和自己的 认识、看法、高度是一致的。对待不同的人，要采取不同的模式，要用听 得懂的“语言”与别人沟通！,企业沟通交流案例：经理与下属案例二,案例涉及人员： 主管：营销部主管马林 下属：营销员小刘 案例情景： 小刘刚办完一个业务回到公司，就被主管马林叫到了他的办公室。“小刘哇，今天业务办得顺 利吗？非常顺利，马主管，小刘兴奋的说，“我花了很多时间向客户解释我们公司产品的性 能，让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的，并且在别家再也拿不到这么合理的价钱 了，因此很顺利就把公司的机器，推销出去一百台。” “不错，”马林赞许的说，“但是，你完全了解了客户的情况了吗，会不会出现反复的情况呢？你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关，如果他们再把货退回来，对于我们的士气打击会很大，你对于那家公司的情况真的完全调查清楚了吗？” “调查清楚了呀，”小刘兴奋的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在网上了解到他们需要供货的消息，又向朋友了解了他们公司的情况，然后才打电话到他们公司去联系的，而且我是通过你批准才出去的呀！”“别激动嘛，小刘，”马林讪讪地说，“我只是出于对你的关心才多问几句的。”“关心？”小刘不满道，“你是对我不放心才对吧！”,案例分析：,1、 谁的错误？ 很明显主管马林做错了，关心下属的业务，被下属认为怀疑自己的业务能力，而业务能力是下属吃饭的根本，不容任 何人怀疑的，因此产生了冲突，影响了双方的心情，不利于工作的开展。如果把下属进行分类，按照能力和意愿来 分，下属有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四种类型。对于高能力高意 愿的员工就不要过多干涉，他完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。对于高能力但是意愿 比较低的员工，主要是老员工，可以和他一起规划他的职业生涯，充分激励，时刻关注对方的工作积极性，也要看结 果、看人而不是看过程。对于低能力并低意愿的下属，他们把工作看作生活，追求“睡觉睡到自然醒，拿钱拿到手抽 筋”，每天按时上班，按时下班，这样的人不要给机会，“该出手时就出手”。对于低能力而高意愿的下属，要关注对方 工作的过程，事先指导，事中询问，事后检查的方式，量多一些指导。 很明显马林主管认为小刘的意愿很好，但是能力可能不能达到他的要求，因此过多的询问了，而引起了小刘的不 满。其实马主管是有权力，询问下属关于工作方面的一切事情的，只是没有考虑到小刘是个“小心眼子”，引起来误 解。对于小刘也有很严重的错误，上司询问你的工作情况，是上司的工作职责，如果上司连这点权力都没有，做上司 还有什么意思？所以要平和地看待这个问题，不要把上司询问工作情况作为对你工作的怀疑，或许上司只是好心地提 醒，或许上司对这个客户更了解，或许上司以前犯过类似的错误，想给你提一些建议，还或许上司对自己信心不足。 连上司询问工作情况，都要产生逆反，怎么和上司相处，怎么和其它同事相处？一定在这家公司得不到重用。另外有 些话也不要说破：“你是对我不放心才对吧！”这样的话就没有给上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的观点，就证明他不相信你的能力，以后的工作没有办法开展。如果他说相信你的能力，可你又不这么认为，他也询问了工作的情况，短时间改变你的观念很困难。所以小刘最后一句话是带着很强烈的情绪，上司将很为难。,2、 上司的做法：,从上面的对话可以看出来，小刘没有多少工作经验，把情绪带到工作上，情绪是个人化的东西，工作是公司 的事情，两者不要搞混乱。当你能很好地利用情绪来感染别人，带动别人，争取别人的支持时，情绪才能起 到正面的作用，否则会起到反面的效果。如果马林直接和小刘谈信任的问题，很多话会不好讲，建议马主管 找一位自己信任，同时小刘信任的老员工来带一下小刘，让他认识到上司询问工作进展是正常的，并在工作 中不要太情绪化。 在一周之内马主管不要搭理小刘，开会不要点他发言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作汇报，简单地 应付一下，让小刘感到上司对他是冷落的。然后找老王，协助解决小刘的问题。一天小刘感到很苦恼，找到 了老王，想沟通一下。在一个快餐店里面，小刘请客，开始请教老王。 “最近我感到很苦闷，我知道我得罪马林了。”小刘说。哦，怎么会呢？你们相处没有多长时间。”老王笑眯眯 地看着小刘。小刘挠挠头说：“可能是我上司说他对我不放心，惹他生气了，他现在都不理我了。”“上次的 事，我也听说了，你们当时好象搞得很僵。我觉得没有必要，工作就是工作嘛，那来那么多想法，更不能有 情绪呀。”老往还是微笑着。小刘委屈地说：“我最后带着情绪，这是我不对，但他问得那么细，就是不相信 我，还说万一这个单子反复，会影响士气，当时我就生气了。”“那么你说如果这个单子反复了，会不会影响 士气？马林说的有没有错呢？”老王说。“如果反复了就一定会影响士气，其实他说的都没错，但我感觉他不 相信我。”小刘说：老王笑着抬起头说：“他为什么要相信你？你凭什么被别人相信？他相信你，谁相信他？ 等你坐到了那个位置就知道了，我们部门出了问题就是他出了问题，老板不会骂你，只会骂他，他的压力比 我们都大。你看我们已经下班了，在这里吃饭，他还在加班，又没有加班费，工资比我们高不了多少，也不 容易，你有没有站在他的角度想想？”,2段,小刘在低着头沈思，老王接着说：“人都是首先相信自己，其次才能相信别人，你也一样首先 相信你自己，相信凭你的能力，那个客户一定没问题。但你的上司相信自己也没有错，所以他 对你的工作问得仔细一点，自己来判断，这些都是正常的。他信自己没有问题，你作为下属， 盲目地相信自己就有问题了，毕竟他是主管为公司负责呀，出了问题你的责任大，还是他的责 任大？这个问题你想过没有？”小刘点点头：“你说的有道理，他是主管，为部门负责。”“所以 对我们员工来说，关键是要争取到他的信任，怎么争取是个问题。你看我现在要到客户那里， 打个招呼就可以了，签回来单只要说一下也可以了，他都不管我，为什么呢？我刚来和你也一 样，每次他都问得很仔细，但我每次都能让他满意，以后他就不问了，只看结果。所以我认为 要争取到信任，还是要从自己做起。”、小刘豁然开朗似得说：“那我应该怎么做？我现在一点 头绪都没有，头发蒙。”老王吃了一口饭，慢慢咀嚼完说：“我当年为这个问题付出了很大的代 价，碰了很多壁，换了几家公司，才发现“天下乌鸦一般黑”，上司都是这样的，也有一些体 会。以后你要请我吃大餐，不是今天的快餐就可以打发的，至于在哪里吃就看你的诚意了，哈 哈。”小刘不要意思地说：“今天是简单了点，下个月发工资，我请个大的。” “我的经验很简单，就是一句话，从自己做起，提升自我价值。你要让你的上司满意，你给他 的要超过他的期望，刚开始他一定是不信任的，但你的成果每次都超过他的期望，他怎么还会 不信任呢吗？其实他没有太多的时间关注细节，那个时候他就只问结果，而不问过程了。如果 还问过程，只能说明他有点变态，哈哈，马林不是这样的。”,我与公司总经理的一次错误交流,一、 案例简介： 2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大 工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能 得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投 入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。事 后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不 详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批 评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于 责任逃避所致”。由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队 配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工 作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。 从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。,推敲与分析1页,个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感 度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。但是 由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总 经理对我的偏见认识，分析原因有三： 第一：我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于 自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决 策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥 企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。 第二：我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总 经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出 具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。,推敲与分析2页,第三：我没有运用好沟通管道。事后对结果没有与总经理提前进 行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己 的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导 者的影响力导致了企业内部的关系紧张。 第四：我缺少组织团队意识。公司是一个团队，而我的小部门成 员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我 没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一 个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。这样一来，不但没给企业 带来好的绩效，而且损伤了下属的工作积极性。 而在该事件的另一主体，总经理作为决策者的身份也犯了一些严重 的沟通障碍。导致了企业的凝聚力下降，企业经营业绩不佳。主要 表现有：,推敲与分析3页,第一：总经理缺乏同理心倾听。沟通是双方面的，当我给总经理电话汇报工作方 向信息时，总经理没有核查对我所传达信息的理解，也没有积极的回应，让我以为 默认做出不正确判断。事后，我给总经理陈述我的想法时，他也没有认真从我的角 度去倾听我的工作思路，只是主观的认为我的过失。导致后来把这种负面情绪带到 整个组织中。 第二：总经理缺少对下属员工理解和信任。沟通的有效性又一次遭到破坏。如 果我们双方都处在一个公平的位置进行沟通，总经理就不会对着下级部门对我进行 严厉批语，挫伤自尊和积极性。这样我们之间就会在整个沟通过程中保持坦诚，并 以换位思考的方式把自己放在对方的位置上，而采取宽容包含对方的这次过失，以 鼓励我在以后的工作中汲取教训，更努力的工作。 第三：总经理缺少建立有效团队技巧。通过总经理办公会争执后，企业的小领导 班子里引起了小小的波浪，但是总经理没有及时的采取适当方法去构建和谐团队， 对整个事情引以为鉴，做出更好的企业在传递信息方面的有效机制，而是听之任 之，不和下属员工交流，使事态尽一步扩大。,推敲与分析4页,三：改进计划 沟通也是一个互动的过程，实现有效沟通需要沟通双方共同努力。基于上 述事件的分析，我认为，沟通双方可以在以下几个方面作出改进。我应作 出的改进：（1）、在沟通前作好信息准备工作。这些信息包括电话汇 报、详实的书面汇报、经营分析、因素分析、可行性分析、经费分析、总 结分析等报告，做到有备而战；（2）、改进和完善沟通方式。除电话请 示汇报外，可以采取面对面或者进一步的书面分析汇报材料，供于