清田置业管理咨询项目建议书.ppt

建立基于战略目标的房地产企业经营管理体系 淄博清田置业有限公司咨询项目建议书V1.0,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2011年2月 北京,说明,2011年2月26日， 北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（以下简称“钧涵顾问”）刘总等与淄博清田置业有限公司 （以下简称“清田置业”）巩总就公司管理体系的建设做了初步沟通和交流，本版项目建议书是基于上述沟通和钧涵顾问的专业经验做出。 本建议书是用来向清田置业说明钧涵顾问的基本想法和框架性思路，仅作为咨询思路的一般性介绍，不是方案建议，也不是具体的管理改善建议。具体项目方案则需要在合作确定以后，钧涵顾问在做深入的调研分析的基础上进行专门设计。 本建议书属于机密材料，仅供客户内部使用，知识产权属于钧涵顾问。未经钧涵顾问的书面许可，不得向客户外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司联络信息 地址：北京市朝阳区北三环东路28号易亨大厦10F(100013) 联系人：刘峻 ，叶俊飞 电话邮箱： 网址：,目录,对项目背景和任务的理解 解决问题的框架思路 项目初步计划和成果 项目组织和报价 项目参加人员介绍 钧涵顾问介绍和咨询实践,作为一家刚刚组建的中小企业，我们理解，无论是从外部环境压力还是自我提升的角度，清田置业管理方面将面临如下改善需求,挑战四,人力资源体系设计：随着人员的陆续到岗，公司需要尽快建立一套相对完善的人力资源管理体系，最为核心的是绩效和薪酬激励体系，以确保公司目标的实现。,挑战一,组织与权责体系设计：虽然已经构建了基本的组织架构，但是，随着公司项目的增多，目前的组织体系需要重新优化，权责需要进一步界定和明晰。,制度与流程体系建设：公司的制度流程体系目前尚处于空白，需要尽快建立，以确保人员到位以后立即开展工作。,挑战二,挑战三,战略规划设计：公司刚刚组建，集团对地产业务的发展也比较支持，置业公司的中长期战略目标及战略举措需要系统规划。,钧涵顾问认为，管理知易行难，管理提升的关键不仅在于体系的建设，更关键的在于如何把体系的建设结合到业务的实践中，并确保其有效执行,为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系,在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书,围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划 能力素质模型,关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程,人力资源,组织与管控 模式,流程,战略,正确的战略,清晰的权责,高效的流程,高素质和有动力的人才,战略是回答目标方向与竞争优势的问题，是所有管理体系的基础,能力建设与行动规划,职能战略,战略思路与目标体系,价值取向,愿景,组织管控模式是解决管理问题的基础，尤其是横向责任与纵向授权,横向权责分配,权责界面,纵向授权体系,问题不在于组织架构如何设计，而在于如何把责权利落实到位！,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,开发,设计,工程,销售,项目部,项目管理型,基于流程而不是基于纵向的制度和职能，是解决横向沟通和提高效率的关键,同时，卓越的流程管理和精细化的作业标准还可以降低对人员能力的依赖，发挥系统的力量,万科的标准体系,思考：为什么王石可以那么潇洒的爬珠峰去南极？三十多个城市一百多个项目快速扩张的基础是什么？,搭建完善的人力资源管理体系，薪酬激励及绩效管理体系是关键所在,根据前期沟通，我们理解，清田置业希望借助专业力量，对公司的战略、组织、流程和人力资源管理体系进行系统的构建，以支撑清田置业正常规范地运作,短期目标： 清晰公司的发展战略，并形成可落地执行的职能战略与战略目标体系； 基于职能战略，构建公司的核心能力体系，并形成具体的战略举措； 基于公司的职能战略，完善公司的组织管控模式，明晰和优化权责体系，优化公司组织体系； 完善和优化公司的流程管理体系，确保公司在项目论证、设计研发、招标采购、工程管理 策划销售、客户关系、 成本管理和计划运营等方面搭建科学完善的流程体系； 加强流程的执行力，提升业务流程整体运行效率； 建立和完善公司的绩效管理体系和薪酬激励体系。 中长期目标： 帮助清田置业形成有效的管控模式，并逐步培养公司在职能管理（计划、成本、品牌等）方面的核心能力； 建立具有竞争力的规范化的流程，通过提高流程效率最终实现企业的核心竞争力； 通过项目合作与沟通，提升清田置业团队能力，进而提升清田置业现代管理理念和管理水平，形成规范化、精细化、高效化的管理体系，从而成为企业长期发展的动力。,目录,对项目背景和任务的理解 解决问题的框架思路 项目初步计划和成果 项目组织和报价 项目参加人员介绍 钧涵顾问介绍和咨询实践,阶段,咨询项目相关工作内容,结合对清田置业公司的初步认识，我们设计了一个四阶段的咨询工作计划,阶段四 方案实施辅导,咨询方案解释说明与培训； 实施过程中的支持与服务。,咨询方案实施辅导与支持,阶段一 战略规划设计,公司使命、愿景和战略目标的设计研讨； 外部环境分析与内部能力研判； 公司战略举措分析和行动计划建议。,阶段二 组织权责与流程体系设计,组织结构设计； 关键权责分配和职能管控要求； 各级部门职能优化设计； 岗位分析和定岗定编； 职位说明书。,组织结构与权责体系设计,2,关键业务流程梳理与体系规划； 关键业务流程优化设计； 流程细化设计； 流程文件评审和研讨及定稿。,流程管理体系设计,岗位分类； 岗位价值评估； 总体薪酬政策和结构设计； 岗位薪酬体系设计。,薪酬管理体系设计,战略规划设计,1,阶段三 人力资源体系设计,3,5,根据战略目标与年度经营计划设计清田置业的绩效管理体系。,绩效管理体系设计,4,正确的认识自己,正确的应对环境,正确的武装自己,钧涵顾问关于战略的理解：战略制定不是简单的目标设定，而是在基于对外部环境与机会的把握，结合自身优势特点，制定出能形成特定竞争优势的发展道路的一个过程。,首先，我们进行战略规划设计,房地产企业一般面临一系列的战略选择问题,愿景,集团战略目标,业务战略,1. 整体定位与战略思想 清田置业到底要成为一个什么样的企业？它的整体定位是什么？ 定位是专业的开发商还是地产投资商? 公司的战略目标是什么？ 2.业务战略 公司的区域战略、产品战略和价值链选择是什么？ 公司需要打造什么样的竞争优势？ 公司的成长阶梯是什么？ 3.战略举措和经营计划 公司的职能战略是什么？投融资、品牌、产品研发、成本战略、服务、财务和人力资源战略分别是什么？ 未来35年的经营计划是什么？ 需要有哪些战略举措？相应的公司的组织模式该如何调整？,我们理解，本次战略规划需要解决回答以下三个问题,主要议题,对房地产行业发展趋势的研判,公司战略,战略实施路径,1,2,3,中国的房地产行业发展趋势如何？未来二三四线城市的发展空间如何？未来的竞争模式是怎样的？,清田置业如何定位自己？如何结合自身的资源优势以及清源集团的资源优势，寻找适合自己企业发展的道路，构建独特的商业模式？ 在新的宏观环境下，清田置业如何选择自己的战略区域？如何选择要进入的目标城市？城市或者区域进入的标准是什么？进入的时机如何选择？ 企业要制定什么样的产品策略？在目前没有一定产品标准的情况下，如何定位自己的目标产品？是专注于住宅开发？保障性住房？商业开发？还是结合集团优势，打造独特的产品模式？ 在企业价值链的选择上，计划进入价值链的那些环节？是开发？经营？还是兼顾？ 清田置业要构建何种核心竞争力？ 公司3-5年的战略目标是什么？ 围绕着战略，需要制定什么样的职能策略？例如人力资源战略？投融资战略？ 为实现战略目标所需要的战略实施路径是怎样的？ 未来三年的经营计划是什么？ 新的战略对组织模式有什么样的调整要求？,阶段性成果与工作分解战略分析阶段,阶段性任务、成果、时间节点：,阶段目标：本阶段主要完成外部环境分析、内部资源与能力的评估以及可借鉴的战略思路的研究，为 战略规划的形成提供理性分析的基础。,项目内容,成果及时间节点,项目准备 项目启动会 项目计划与任务分解 外部环境分析 宏观经济环境分析 房地产行业分析 区域市场分析 内部资源能力评估 内部调研及内部资源与能力评估 标杆与竞争企业分析 标杆企业分析 竞争企业分析,项目启动会材料 项目实施计划 战略规划分析报告 外部环境分析报告 区域市场分析报告 内部资源能力评估报告 标杆与竞争企业研究报告 分析结论,战略分析阶段各模块介绍外部环境分析要点,分析要点,思考要点和说明,宏观环境分析,房地产行业分析,分析方法和模型,分析包括国家政策法规、宏观经济环境、社会需求和技术发展趋势、国际金融对行业发展的影响,过去3-5年的全国房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测全国房地产行业未来发展趋势； 过去3-5年主要二三四线城市房地产政策、经济发展、城市规划分析、房地产开发投资完成情况、土地购置及土地完成开发情况、建设情况、销售情况和房地产行业景气程度，基于此，预测未来二三线城市房地产行业未来发展趋势。,PEST分析 行业分析 市场分析,目标城市房地产市场分析,过去3-5年目标城市房地产的市场运行情况分析，基于此，预测目标城市房地产行业未来发展趋势； 目标城市各物业市场现状及趋势分析：住宅、商业、交通市场现状及趋势分析，包括供应、需求、价格和趋势等。,战略分析阶段各模块介绍外部环境分析模型（续）,最新城市研究模型城市地图,基于对行业的理解，钧涵认为，未来二三四线城市是中小房地产企业的主战场,- 目标市场市场成熟度分布示意图 -,目标市场经济发达程度 /城市级别,目标市场市场 竞争集中度,竞争态势,本地企业为主，缺乏行业领导品牌 低水平竞争阶段 中低端产品需求,外地、外资、本地企业共同竞争，行业巨头初显市场集中度缓慢上升，竞争日趋激烈 市场需求层次更丰富，竞争手段差异化,行业特点,国际性城市，人口规模在1000万左右，消费能力强，外来购买力强（来自全国范围） 拥有较大的高端产品空间 多种业务模式并存，开发业务仍有较大空间，物业持有经营、服务发展迅速，金融业务取得发展,中国三大经济目标市场的中心城市：北京、上海、深圳、广州等,天津、重庆 较发达的省会城市：杭州、成都、武汉、西安、沈阳等 目标市场经济辐射城市：青岛、大连、昆山、珠海等,落后的省会城市及地级市：西宁、呼和浩特、兰州等,县级市 县城,经济不发达地区的中心城市，消费能力一般，以本地消费为主 开发业务正步入快速发展，服务业务空间小,市场规模小，消费能力低 房产开发业务处于起步阶段,发达的目标市场经济中心，有较强的消费能力和外来购买力（经济目标市场内） 有一定的高端产品空间 开发业务主导，物业持有及服务业务开始发展,国内领先开发企业开始进入，冲击本地企业，竞争日趋激烈，市场集中度上升 开发占据主导，房地产服务起步，发展速度一般,低水平竞争阶段 中低端产品需求 没有有竞争力的房地产企业,战略分析阶段各模块介绍内部资源与能力分析方法介绍,品牌与客户资源评估,品牌对客户的价值,客户对品牌定位的认知,表象(视觉),优秀的物业管理 精细化的产品设计 建造质量保障 人性化的服务 产品创新,服务领先的、人文主义的,技术和品质优秀的 追求过程精品的理念 注重产品建造过程 稳健的管理团队,追求创新的理念 注重资本运作的经营模式 国际背景的战略合作伙伴 富有活力的管理团队,精品、诚信、卓越,创新的、开放和充满活力的,？,？,战略分析阶段各模块介绍内部资源与能力分析方法介绍（续）,内部资源与能力分析内容,例：成本管理能力分析大纲,内部调研 资源评估 土地资源 资本资源 品牌与客户资源 战略联盟(合作伙伴管理） 能力评估 业务能力（拓展、研发、成本、营销） 管理能力（战略、财务、人力资源）,绝对成本能力分析 同档次竞争产品整体成本水平对比分析 同档次竞争产品分项成本水平对比分析 成本管理能力分析 预算精度分析（对比预算与估算、决算与预算间差异） 变更分析 成本管理体系分析 目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理 成本体系与流程执行情况分析,成本分析工具,战略分析阶段各模块标杆企业与竞争企业研究,标杆企业研究目录 第一章：公司基本情况介绍 第二章：公司战略发展和项目拓展 第三章：公司财务状况和融资手段分析 第四章：公司组织结构和治理结构 第五章：公司运营管理 第六章：公司人力资源管理,竞争企业研究及比较指标 企业品牌影响力 企业开发规模及资金实力 服务声誉及形象 市场需求反应速度 交付周期 同类产品价格水平 产品选择性（产品线长度） 产品创新性及创新速度 产品质量声誉 销售速率,战略规划阶段阶段性成果与工作分解,摘要工作任务,成果分解,战略规划阶段：战略规划,整体战略规划 三年经营战略规划,关键时间节点计划,公司战略思路研讨会 撰写整体战略规划和三年经营战略规划 战略规划报告征求意见,SWOT分析 机会与挑战基于外部分析 优势和劣势基于内部能力 关键成功因素与核心竞争力提炼 关键成功因素分析 核心竞争力力提炼 整体战略思路研讨 商业模式提炼 整体战略研讨 业务战略研讨 战略目标确定 撰写三年经营规划,本阶段主要根据前期研究的结果，进行SWOT分析、核心竞争力提炼和确定整体战略思路，并根据整体战略思路，确定业务战略，形成三年经营规划初稿。,战略规划阶段战略思路选择,围绕是否追求净资产收益率，是两种完全不同的战略选择，从如何追求净资产收益率可以得出战略方向。,帕尔迪和新鸿基分别是美国和香港最优秀的房地产开发商之一，是两种典型战略思路的代表。帕尔迪的净资产收益率近29，新鸿基的净资产收益率为7。尽管新鸿基的净利润率（净利润/销售收入）高于帕尔迪，但过低的资产周转率和权益乘数拉了它的后腿。,战略规划阶段SWOT分析,机会与挑战基于外部分析，优势和劣势基于内部能力,举例,战略规划阶段SWOT分析,通过矩阵分析可以得出竞争优势战略和强化体质战略。,战略规划阶段商业模式的选择,商业模式是业务战略之间的组合，他们不是一种简单的选择和叠加，而存在一种内在的逻辑。,某公司以区域集成开发为特色的业务模式，其背后是其独特的资源优势在支撑。,客户细分、聚焦城市圈、产品创新，万科三大业务战略之间是有逻辑的！,战略规划阶段商业模式的选择,商业模式关键是其内在的逻辑，在资源的获取与产品与市场方面如何打造竞争力。,龙湖模式,碧桂园模式,聚焦高端客户 极强的客户体验把控能力 产品打造能力 商业增值能力 高端客户才有可能实现高溢价 高端产品能带来商业增值 高端客户需要最佳体验 竞争力体现在产品的溢价上,大片圈地带领的低地价 快速周转提高投资收益率 低价快销 利用城市配套土地资源的获取 低价必须用快速周转来提升投资收益率 上下游一体化可以降低成本 竞争力体现的快销模式和低成本上,龙湖的优势在与产品能力而不是资本或者资源，所以，它必须聚焦在可以通过产品带来高溢价的再改和豪宅市场，碧桂园的优势不在于产品，所以它必须快速周转。,战略规划阶段业务战略设计,业务战略是区域、产品和价值链之间的组合。,产品,区域,应进入哪一类城市？大城市？中小城市？ 进入一个城市后，是扎根发展还是“打一枪换一个地方” 在重点关注哪些城市？ 目标城市的选择标准是什么？ ,产品专攻商业地产？还是多元化？ 主要面向何种收入的家庭人群或目标客户？（如何细分目标客户群？）档次是低档还是中高档？ 产品是规模化（复制）还是个性化 ,价值链,开发？经营？还是兼顾？ 进入产业链的哪些环节？ ,战略规划阶段业务战略设计-示例：区域战略,区域选择的原则与城市进入评估模型。,战略原则,竞争状态,能力原则,能力是否允许？,市场环境,企业的可行性,城市发展,该市场竞争是否十分激烈？,该区域是否具有开发的市场潜力？,区域/城市的吸引力:经济发展状况,产业结构，居民收入水平,经济增长,人口,城市规模,市场容量,消费习惯。 资源现状:政府资源、资金要求,资源投入,人力资源现状,异地管理控制的难度。,战略规划阶段职能战略是形成竞争优势的来源,成本战略,合作伙伴战略,人力资源战略,产品研发战略,投资拓展战略,财务与融资战略,品牌战略,客户关系战略,物业管理战略,战略规划阶段职能战略是形成竞争优势的来源,职能战略是形成竞争优势的来源，是战略落地的关键环节。,产业投资策略：“房地产为主业，金融为辅业，一级开发以获取资源为目的”的原则，投资按上述原则进行优先级划分，非主业的投资必须对房地产业务形成支撑； 项目投资策略：优先投资现金流状况好、流动性强的项目，高收益的长线投资必须有短线现金流支撑； 业态组合策略：优先投资可售住宅产品、规定车位以及可售社区配套商业，再次考虑可经过经营与租赁提升其价值的配套商业，审慎投资低租金收益的物业，择机投资纯商业地产，严格遵循商业地产业态配比原则； 项目合作策略：尽量选择财务控股，或者是管理控股的原则；,产品差异化原则：只做高端精品，内部可以细分为高端和中高端系列，无论住宅还是其他业态的产品，均尽量做高端精品，除非必要或者为了换取资源，不做低端项目，并且在这种换取资源的项目中，高端产品和低端产品尽可能进行区隔和差异化； 多业态原则：基于银川区域市场的特点，考虑到市场容量和风险平衡的要求，将采用多业态发展的模式，在现有住宅为主的业态基础上，择机进入酒店、商场、写字楼等类型的业态，为公司锻炼和积累资源整合能力与相应的专业能力； 系列化原则，通过项目的积累，进行系统深入的产品和市场研究，形成主要的产品系列和标准化模块，以便未来进行跨区域扩张时能迅速的复制和扩张。 品牌聚焦原则，将企业文化和品牌形象进行统一，将产品中文化内涵的表达形式和品牌形象进行统一；将客户服务与品牌形象进行统一；文化内容在产品中的实物表现尽量标准化，客户服务的文化内涵表现形式也尽量明确和标准化。,某公司投资战略和产品战略,战略发展规划,战略规划阶段战略最终要通过使命、愿景和目标等来体现,战略落地阶段阶段性成果与工作分解,摘要工作任务,成果分解,战略规划阶段：战略规划,战略目标体系 能力建设规划 战略规划实施路径与风险控制措施 年度经营计划,关键时间节点计划,战略目标分解 业务能力规划 战略举措设计 年度经营计划撰写 成果整合与讨论及报批,战略目标分解 战略目标分解培训会 战略目标分解 业务能力规划与管理改善计划 关键战略举措与行动计划,本阶段主要根据确定的三年经营规划初稿，细化关键战略举措（战略规划实施路径与风险控制措施）以及本年度经营计划。,战略落地阶段目标需要分解,成果示例，不是最终结论,战略落地阶段必须有清晰的实施路径,财务管理,流程管理,业务发展,组织创新,2006,2007,2008,开发管理,新产品储备,管理模式创新,流程优化,投资管理,品牌/无形资产管理,房产梯次开发,风险控制,收购管理,品牌地域扩张,物业持有,品牌向下延伸,成果示例，不是最终结论,战略落地阶段通过系统的能力建设规划来实现职能战略,研发能力建设规划,第一阶段： 第二阶段： 第三阶段：,产品定位,产品类型,设计理念,个性化设计,标准化设计,产品定位,两者结合,战略落地阶段最终都要落实到行动计划,举例：从策略到行动计划（策略任务）分解,战略落地阶段并且需要调整相应的管控模式以适应新的战略，尤其是总部对项目公司的管控模式,产品、区域、价值链 能力建设要求 中长期规划,组织 流程 人力资源,静态标杆 动态标杆,总部/项目公司定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,项目公司为施工组织主体还是经营主体？ 是成本中心还是一个责任与利润中心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是项目型运作？ 设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？ 招标与采购的权限如何分配？ 成本管理与控制权限？工程付款的权限？ 营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？,战略落地阶段以及总部层面的主要管理流程及其程序文件，使总部层面的管控清晰化,最终成果示例,阶段一工作成果,清田置业战略规划报告 明确清田置业未来三到五年的战略规划。,清晰的权责是管理的基础，结合清田置业的战略规划及我们的经验，重新审视公司的组织架构,设计职能是否合并？ 哪些职能需要我们自己建立，哪些依靠外部专家？ 多项目运行的时候，总部和项目部的关系？采用矩阵制还是职能制？ ,并在设计过程中考虑良好的过渡以保证可操作性,现有的组织结构图,过渡的组织结构图,未来的组织结构图,未来的组织结构图,明确组织机构后讲详细界定各部门之间的权责界面 ，尤其是在流程环节上容易职责不清的地方,明确部门分工和职责，理清横向的职责,同时还将设计纵向的授权体系,合同分类,授权体系,依照流程顺序对各部门职责进行详细的描述,编制岗位说明书，将部门职责对应到相应岗位,确定岗位的关键一级及二级职责； 表达至少五个方面的内容： （岗位关系、职责、权限、任职要求、使用文件）,我们将在对贵公司深度了解的基础上来选择最适合的岗位说明书表达方式,阶段二工作成果组织部分,清田置业组织结构与管控模式建议方案 清田置业权责体系手册 权责体系、部门职责和岗位说明书有可能在后续的流程设计中进行修订，所以为初步方案。,流程体系是企业良好运作的保证，管理流程、业务流程及相应程序文件共同构成了企业流程体系,在确定组织权责体系和对现有业务流程进行充分调研的基础上，根据我们的咨询经验，结合公司的实际情况，系统规划清田置业的业务流程体系,在对流程体系进行系统策划的基础上，基于流程诊断的结果，对现行流程中的关键点进行分析,该流程设计的目标是什么？ -降低成本 -提升效率，提高质量 -提高客户满意度,哪些环节构成流程改进的关键点 或流程缺少哪些关键环节?,针对流程各环节从以下四个角度进行分析 -活动：是否过于复杂，存在精简的可能性； -活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动； -活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标； -活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率。,目标定义,流程关键点识别,改进基础分析,对于每个阶段的活动中涉及到的部门、专业、关键控制点和最重要的输入输出，进行详细的分析和识别,并对每一个子流程进行关键控制点、输入输出、优化进行详细的分析和设计,然后，通过对现有流程的简化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率,针对诊断报告中的问题优化设计,压缩时间,减少不增加价值的活动,授予相应权限,更注重客户,一次做好,在流程开始时就保证质量,设定有弹性的目标,有效降低成本，领先的技术,持续的改善循环,重新设计优化的业务流程将会使公司的运作更加有效,改善个 别步骤 的效率 （分钟）,3.0,2.0,3.0,3.0,1.0,2.5,减少流 程步骤,减少 界面,清除 闭环,流程支配 者有明确 的职责/能力,清除 瓶颈,用并行流 程取缔串 序流程,提出每个步 骤质量方面 的问题,?,流程的关键绩效点 *快速 *正确 *低成本 *方便 (Micheal Hammer),五个主要解决方案: *“技术性的改革” *组织/结构上的改革 *制定规则/职责 *信息技术上的支援 *培养技能,优化设计后的每一个流程均有操作简便、直观的流程图，详细的操作指引和各环节的工作要求，包括质量与时间要求,流程图,操作指引工作要求,各步骤时间要求,以及进行精细化设计的操作表单,规范和卓越的流程体系是进行有效的绩效管理的基础 确保责任清晰 有效收集关键的管理信息和数据,在一张单上明确提出部门和类型,和销售对接，避免在销售承诺上引发投诉,通过在一张单上对比施工前后，便于事后跟踪，形成闭环,我们将围绕房地产开发业务的几大主线进行系统的优化,流程成果示例一：以业务流程的设计管理为例 设计管理跨越策划、方案、施工图和施工各个阶段，包括设计单位选择、概念设计、方案设计、扩初和施工图设计以及施工配合多个关键环节,其中，设计任务书、设计成果评审和变更控制是管理的关键环节，设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患,设计任务书,概念设计评审,方案设计评审,设计变更,要求明确的设计任务书是保证设计成果质量的基础,方案设计阶段已经决定了大部分成本，本阶段成果的质量为后续的产品质量、成本奠定了基础，因此设计评审是关键的质量和成本控制步骤,施工图设计是目标成本定稿的最后步骤，其质量会决定变更的多少,设计变更可行性研究是项目变更成本的关键控制步骤，它必须对技术可行性以及成本变化在变更前作出正确严谨的判断,设计管理中的问题将为后续施工管理和成本管理带来巨大的隐患,初步设计评审,施工图设计评审,初步设计是设计思想向产品实现过渡的关键步骤，设备、材料等选型在此阶段有初步方案，是成本控制关键步骤,概念设计把握了产品的大方向，需要保持与产品定位的一致性,我们首先讲系统梳理设计系统各个流程之间的关系,然后会设计各业务流程方案设计管理流程 （例）,还将完善各作业标准和模版,一、项目基本情况 二、项目规划控制指标 三、项目定位 1、客户定位： 2、建筑风格： 3、主题定位： 四、成本限额要求： 五、开发理念： 1、 突出主题文化： 2、 先进性： 3、 独特性： 4、 人文性： 5、 舒适性： 6、 实用性： 7、 经济性： 8、 规范性： 六、总体规划原则 1、 七、单体设计原则 1、 八、户型设计原则 1、 九、景观设计原则 1、 十、交通组织 1、 十一、配套设施 1、 十二、设备专业要求,建筑专业要求 单元户型设计 2.1采用分体空调的普通楼盘层高不低于2.8米，档次较高的可为_米。若采用户式集中空调层高不宜小于_米。 2.2主要功能房间开间需与户型定位相匹配，深宽比不宜大于2；应减少开向起居厅的门洞，布置家具的墙面直线长度不应小于3米。 2.3对于受噪音影响较大的位置，需考虑采用隔音通风窗，降低噪音的影响。厅房的地面对于中高档物业可以考虑地面隔音做法。 2.4户式集中空调需考虑主机的位置，减少噪音及散热对住户的影响。分体式空调冷凝水的排放方式根据每种户型的实际情况，综合考虑立面、室内空间的效果等因素进行设计。集中式排放方案需着重考虑冷凝水管、冷媒管对室内空间的影响。 2.5需研究室内的家俱布置方式，做到合理实用，并考虑住户使用时的灵活性。户内设备、电器装置的设置要根据家俱布置的方式进行设计，避免产生使用上的不便。 2.6厨房的各项设备布置应符合食品储藏准备调理烹饪配餐餐桌的工艺流程，操作面应符合人体工程学原理，并依此进行详图设计。厨房内设置橱柜、调理台、洗涤池、煤气灶、冰箱、电饭煲、微波炉、洗碗机、消毒碗柜、抽油烟机、垃圾处理器等厨房设施的安装位置及电源插座位置。厨房设计必须考虑中西厨同时使用的空间布置形式。厨房采用集中竖向排烟道。厨房需设置地漏,成果示例（续）：设计管理体系与成果标准管理体系,流程成果示例二：以成本管理为例 成本管理体系将从公司战略角度来系统的构建，包含目标成本管理、动态成本管理、责任成本管理、后评估管理,我们将协助企业建立制度层面的管理流程、操作表单和模版，包括成本管理总流程和各操作子流程、目标成本清单、各部门成本台帐和成本责任分解体系,示例1：成本管理流程图,示例2：成本管理台帐,示例3：全成本管理成本清单,将目标成本制定流程分为匡、估、概、预四个阶段，完善责任目标成本体系,匡算,估算,预算,概算,财务部：组织全面目标成本的制定工作，编制各部门的项目责任目标成本任务书； 合同造价部：负责进行工程类成本的匡算、估算、概算和预算 。,财务部：根据项目进展，分阶段发出项目责任目标成本任务书，并分部门建立对应的责任目标成本任务书台帐；,向设计研发部发出方案设计阶段工程类成本设计限额要求和限额设计责任目标成本任务书，指导设计研发部在设计阶段控制成本，使设计部在各个设计阶段，对目标成本进行逐步细化，并最终形成整个项目成本控制的基线目标成本，实现成本控制前置,设计成本责任和考核体系，将成本目标根据各部门对成本的作用分解到各个部门，确立考核标准,建立成本动态控制体系，使成本管理体系成为一个完整的含目标制定、责任分解、执行、调整、考核的系统，并设计各种成本台帐支持成本管理体系的完整运转,每一个阶段的成本发生的情况应及时掌握，包括已发生和即将发生或预计将发生的,同时，还会在其他的业务流程尤其是营销和设计流程中导入成本前置的方法,并协助建立起成本数据库体系,流程成果示例三：以计划管理为例 我们将协助完善公司的目标计划体系,三年战略规划,年度计划,月度计划,项目总体控制计划,项目关键节点计划,项目销售计划,现场工程进度计划,项目设计计划,项目招标采购计划,项目报批报建计划,项目资金计划,项目计划统筹,公司计划体系,项目开发计划,项目开发计划,计划制订,计划执行,计划监控,计划评估,示例：某公司目标和计划体系计划模版,项目细分节点计划表举例,阶段二工作成果流程部分,清田置业流程管理手册 含流程、程序文件、关键操作指引和操作性表格，涵盖核心业务流程和关键管理流程，包括设计管理、招标采购管理、工程项目管理、成本管理、计划运营管理。 流程文件的范围涵盖房地产开发的通用的业务流程清单和作业标准，但各个公司的实际 情况有些差异，具体的清单需要等体系策划方案完成后才能确定。 清田置业组织管理手册 部门职责、岗位说明书等成果构成清田置业的组织管理手册。,绩效管理体系是人力资源最核心的内容，岗位职责体系和目标计划体系是基础，首先将协助完善公司的目标计划体系,三年战略规划,年度计划,月度计划,项目总体控制计划,项目关键节点计划,项目销售计划,现场工程进度计划,项目设计计划,项目招标采购计划,项目报批报建计划,项目资金计划,项目计划统筹,公司计划体系,项目开发计划,项目开发计划,计划制订,计划执行,计划监控,计划评估,示例：某公司目标和计划体系计划模版,项目细分节点计划表举例,然后将辅导进行目标计划的分解举例：从策略到行动计划（策略任务）分解,绩效管理体系将以目标计划管理为基础，推行业绩导向的绩效管理方案,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司季度目标,部门季度目标,员工季度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,层次上自上而下,时 间 上 由 远 至 近,通过量化的业绩指标进行考核：成果举例中高层业绩合同,钧涵顾问客户举例,XX区E1工程进度计划（已转化为横道网络图）,XX 项目部2006年5月工作计划,XX 项目部经理2006年5月工作任务,示意图,对部门一般员工将重点关注部门工作计划分解,在整个绩效管理期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工改进并实现绩效目标,A业绩报告,业绩审议会议,B 进行绩效辅导,C 同意新的行动计划,业绩报告,绩效辅导,行动计划,建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,并对员工绩效进行全过程的管理，包含业绩、能力和态度的考核，而不仅仅只针对最终业绩,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,赋予更大 的责任,培训发展 内部转岗,培训发展,培训发展 赋予更大 的责任,内部转岗,培训发展 内部转岗,培训发展,绩效评估业绩和态度二维矩阵,低,高,工作业绩 (产出),态度 (投入),态度,业绩指标,能力,全过程绩效管理,投入,转化,产出,低,高,阶段三工作成果绩效部分,清田置业绩效管理手册 含绩效流程、程序文件、关键操作指引和操作性表格，目标计划分解方法和部门级指标。,在绩效管理设计的同时，将进行薪酬体系的设计， 科学的薪酬体系是人力资源的另一个重点，是焕发员工的工作激情的关键手段，主要解决三个公平的问题,外部公平,内部公平,自我公平,外部薪酬调查,绩效考核与薪酬挂钩,岗位测评确定相对价值,内部激励因素分析,各类工资权重设计,公平、 公正 的薪酬体系,合理 的薪酬体系,项目内容,项目方法,重点访谈（管理层） 专题研讨会 薪资行情调研 行业案例分析 专业资料库,项目成果,岗位评估报告 薪酬设计方案 薪酬激励制度,薪酬激励体系设计的内容、方法和成果,确定企业价值判断准则和反映企业战略需求的薪酬分配政策 评估企业内各项工作对企业的相对价值，形成职位价值序列 分析岗位薪资水平在薪资市场上的地位，结合职位评价结果制定管理层薪资架构 描绘薪资、激励体系的构成，及其体系内部的构成比例关系,绩效管理是薪酬激励的基础，薪酬激励则是绩效管理落实到位的必要条件，全面薪酬由四大部分组成,基本工资,绩效工资,福利,中长期激励,关键因素,计算方法,可选择 方案,职位在公司中的相对价值 市场薪酬,根据职位价值、市场薪酬水、浮动比例确定,领先策略 适中策略 滞后策略,公司盈利情况 业绩 职位薪酬水平,浮动工资目标奖金数量乘以业绩得分,佣金 绩效奖金 利润分享,国家政策 公司规定,根据政府和公司具体规定,现金福利 非现金福利,员工业绩 对公司的重要程度,根据具体方案,股权 期权 期股,总薪酬,+,+,+,=,良好的薪酬激励是吸引和保留高素质员工的有效途径。全面薪酬一般包括固定和浮动两大部分共四项内容,岗位工资,绩效工资,福利,员工年收入：,岗位因素：,绩效因素：,其他 （中长期激励）,岗位因素：,绩效因素：,固定部分,浮动部分,与技能有关的因素 与职责有关的因素 与难度有关的因素 与工作条件有关的因素,职务重要性因素等 绩效条件因素,KPI指标完成情况因素,两者的比例要依据该职位对绩效的影响度而定,薪酬体系将按如下的指导思想及操作原则进行设计,行业性,有效竞争性,建立符合房地产行业特点的薪酬激励体系,激励性,加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度 建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来,公平性,固定收入的确定依据所担任岗位的重要性、所需技能和专业经验而定 收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩,参照其他同类公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出,与公司战略 的匹配性,人力资源管理体系要有效引导员工的绩效行为去实现公司的战略目标 要符合企业当前所处的发展阶段,1,4,3,2,5,薪酬体系设计最主要的四个依据,岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,岗位价值与 职业通道,基于能力 的薪酬,市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬,能力 依据员工素质与价值观付酬,业绩 依据员工的 绩效高低付酬,与有关岗位市场相应的薪酬,薪酬体系设计流程,确定薪酬策略,职位市场价格分析,薪酬结构设计 (固定薪酬 + 奖金方案),确定员工的薪酬,成本分析 + 预算,梳理职位说明书,完成职位评估,薪酬方案的沟通,1,2,3,4,5,6,7,8,薪酬策略是薪酬方案设计的指导原则和方向，要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素,市场价格的了解是外部公平性的基础,级别2 职位A市场数据 职位B市场数据 职位C市场数据 级别2市场平均数,级别3 职位A市场数据 职位B市场数据 职位C市场数据 级别3市场平均数,确定中位值,确定合理的中位值跃升度,中位值跃升度=(本级别工资中位值/次一级工资中位值-1)*100% 幅宽=(本级别内工资最大值/本级别内工资最小值-1)*100%,市场数据,中位值,幅宽,最大值,最小值,根据中位值以及合理的幅宽，确定各级别薪酬区间的最大值与最小值，保证等级之间适当的重合度,岗位价值评估是薪酬体系设计的起点，岗位评估目的在于确定清田置业各类岗位的相对贡献，为薪酬体系设计提供量化依据,岗位评估的中心是“事”而非人。 岗位评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。 岗位评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。 岗位评估为企业岗位归级列等奠定基础。 岗位评估为建立公平合理的薪酬管理制度提供科学的依据。,岗位价值评估目的,基本背景,工作要求,从业经验 最低学历要求,创新程度 工作紧张程度 压力程度,工作复杂程度,工作责任,工作专业化 工作协作性,责任影响的程度 决策层次,钧涵顾问岗位价值评估四大付酬因素,根据岗位价值评估，进行职级划分,岗位职级与年度总薪酬市场回归对应,资料来源：钧涵数据库,以岗位价值评估得分、职级划分和市场薪酬回归为基准，得到薪酬水平,各岗位总收入分配中固定薪酬和绩效薪酬比例的设计建议,基于职位影响和职位弹性设计薪酬构成要素的比例，总体而言，采取管理层级越高、绩效奖比例越大的原则 高层管理人员的业绩与公司整体的经营业绩密切相关，提高绩效奖比例，固定工资和绩效奖比例为60%：40%，个人收入与公司业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力 中层管理人员适当提高固定比例，固定工资和绩效奖比例为70%：30%，个人收入主要与部门绩效挂钩 一般员工固定比例相对最高，固定工资和绩效奖比例为80%：20%,个人收入与部门绩效、个人绩效挂钩,管理层级,在明确固定工资与绩效奖分配比例的基础上，设计固定薪酬与绩效奖框架,阶段三工作成果举例薪酬部分,清田置业薪酬管理手册 含岗位价值评估报告、薪酬结构体系、薪酬管理制度等。,在方案设计完成以后，我们还将协助制定切实可行的流程实施计划,再好的管理体系，离开了有效执行就是一堆废纸！,并定期检查和完善管理体系,在项目咨询过程中，我们将进行培训、组成共同的项目组等方法进行知识转移，并协助企业进行管理变革,企业变革和项目开展的需要 培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具 尤其是当企业决意进行变革，以期在不断变化的环境下保持其竞争优势之时，培训更是成为企业变革成功过程中必不可少的有力保障 知识的转移和经验的交流 我们在为客户提供服务时，希望通过项目的完整过程，使客户掌握企业变革项目的主要工作方法及实施变革的主要技能，在项目的后阶段和结束之后，客户能够拥有自己的一支团队持续地进行优化 为企业培养人才 通过完整地传授专业知识、工作方法和程序，培养企业的专门管理人才,管理变革模型,项目的实施都会给企业及其员工带来显著的变化和影响，因此变革管理对于企业的执行人员和经理来说显得尤为重要，它可以帮助员工适应在项目实施前、实施中及实施后所产生的在企业文化、知识和技能、工作习惯以及职责等方面所发生的变化。 由于技术和工作流程的不断改进，培训作为最有效的变革管理方式之一，应不断的提供给客户所有阶层的员工。钧涵顾问充分认识到培训的价值及其重要性，因此在项目启动之前通常都会为客户提供必要的培训，并且在项目的实施过程中通过不断的培训为客户提供必要的知识转移。,通过培训、文档材料和研讨等多种形式，保障完整、有效的知识转移,流程培训是确保流程能够有效落实的前提，流程知识库建立为流程的培训与员工流程运作绩效的提高提供支持,流程改进结果 流程改进分析及运用,流程审核结果 流程绩效达成分析及符合性分析,相关流程文件 员工使用的关键流程 及其要求,流程运行记录 流程运行结果,流程执行经验 流程执行后经验分享,建立流程知识库,通过知识的分享提升流程运行绩效,流程文件培训:对所有相关员工进行培训，通过有效策划培训过程提高培训有效性,培训情况记录,公司流程项目成员,培训教材,培训讲师,制定流程文件培训计划,进行内部培训,负责人,流程运行将重点关注关键流程及已经完成优化的流程,关键业务流程,管理流程,通过地产公司业务流程运作评价业务流程优化后的效果,通过流程运作评价管理流程优化后的效果,关注公司业务流程的接口,目录,对项目背景和任务的理解 解决问题的框架思路 项目初步计划和成果 项目组织和报价 项目参加人员介绍 钧涵顾问介绍和咨询实践,本次项目计划在4个月左右完成方案设计，提供3个月后续服务，并提交如下成果,为了保证项目高效地进行，清田置业应提供必要的配合,清田置业高层管理人员的积极参与是项目成功的必要条件。 清田置业应成立配合性的项目工作小组，参与钧涵基业咨询顾问的工作过程。 清田置业应为项目提供所必需的业务和技术资源支持。 清田置业应在钧涵顾问提出需求的5个工作日内提供所需的数据、信息、决策及认可。钧涵顾问相信清田置业所提供的企业信息资料的真实性而无需核实。 钧涵顾问在清田置业所在地工作期间，清田置业应提供完善的办公条件，部分分析及报告准备工作可以在钧涵顾问的办公室进行。 项目执行期间，钧涵顾问将每周提交工作计划书，工作计划书一经认可，清田置业应在时间上予以配合。 每阶段工作完成后，清田置业可进行工作成果验收，应在5个工作日内书面提出验收意见。,目录,对项目背景和任务的理解 解决问题的框架思路 项目初步计划和成果 项目组织和报价（见附件一） 项目参加人