生产计划与物料控制ppt80页.ppt

生产计划与物料控制,为什么会这样？,国内某中型电子仪器公司，面向国内外生产、销售电子测量、通信测试专用仪表。面对日益激烈的市场竞争，越来越多的行业客户希望公司能够及时迅速地提供更符合行业特点的仪器仪表。应对市场竞争，公司加大了研发、生产、售后等环节的投入，但是生产制造成为公司业务发展的最大瓶颈，公司生产部经理目前面临更大的压力：材料短缺与积压现象同时存在；常规仪表与专用仪表的生产很难同时兼顾；新客户订单一拖再拖，导致销售人员不断向公司高层投诉生产部门；车间人员经常抱怨加班过多，原来确定的生产任务经常被打乱,生产管理系统,生产管理部,采购,生管,制造,品保,财务部,生产管理系统,BOM 制造流程图 作业标准 标准工时 QC工程表 检验标准,厂商交货、点 收、进料检验,现 场 加 工,第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 第十章 第十一章,课 程 大 纲,概论 生产计划 途程计划 生产排程 物料需求 协力厂商管理 生产前准备 派工 进度跟催与管制 在制品管理 绩效评核,第一章 概论,一、多变环境中的产销活动趋势,_化、个性化、_量,价格滑落、_利 质量与售后的加强 走向国际与多元化,交期日益_,二、多变环境中的生管理念,适质： 适量： 适地： 适时： 适价：,三、JIT 理论,购买_和_适当的材料，在适当_和_进行适当_的生产,质量良好,物料的控制，_订购量，资金的调动,供应商越近越好,多渠道询价、比价、自行估价、议价,按_制造,四、生产计划与管制之组织及职掌-1,(一)生管部门之组织依企业规模、生产型态之差异，而有所不同，有下列三类： 1.大型企业之生管部门,2.中型企业之生管部门,3.中小型企业之生管部门,（三） 生管部门之职掌（讨论）,某一中小企业生管组织及职掌范例,生管組長,订单管制员,生管员,物管员,资料统计员,1.订单登录 2.出货管制 3.出货单开立 4.顾客服务资 讯连络,1.生产计划拟 定 2.进度安排 3.进度跟催 4.生产问题协 调与处理 5.加班及绩效 管制,1.用料计划 2.生产用料请购 3.用料跟催 4.库存异常问题 协调与处理 5.用料分析与 控制,1.日报表核对 2.生产数据输入 3.各项报表数据 分析管理 4.档案管理,一、产能负荷分析,可用工时(A) 订单工时(B) 工作天数 ,人数 上班时数 出勤率 生产效率 台数 机器负荷时间 总合效率,订单数量 (1不良率) / 标准工时 订单数量 (1不良率) X 标准时间,订单工时(B) / 可用工时(A),第二章 生产计划,二、产能负荷分析表,三、生产负荷练习计算,(一)各工作中心生产A.B.C.产品 标准时间如下,(二)A.B.C.产品平均不良率如下？ A：2% B：3% C：2%,(三),(四)接单状况（单位：PC）,(五)暂时不考虑加班，每天八小时，加班工时备紧急订单使用 (六)求各工作中心之工作天数？,四、生产管理系统交期分析,生产计划,制造通知,途程计划 BOM 制造流程图 作业标准 标准工时 QC工程表 检验标准,物料需求,采购、订购,厂商交货、点 收、进料检验,派 工,现 场 加 工,跟 催,入 库,成 品 QC,出 货 检 验,出 货,生 产 排 程,入 库,领 发 料,制 程 检 验,绩 效 评 核,出 货 通 知,五、接单标准时间分析表,六、核算总负荷时间的注意事项；,七、主生产计划的形式,自行车产量（辆）,一、依产品设计图面，从材料至制品完成之程序及设计 1.所必要之制程机械设备、治/工/夹/检/模具之设定 2.所使用之原材料、零件、补助材料及消耗品之设定(定容、定量) 3.各工程之标准工时、产能之设定 4.在各工程之加工批量及搬运批量大小之设定 二、设计管制输出 1.制程结构（制造流程、标准工时） 2.材料清单（BOM) 3.图面、作业标准（SOP） 4.检验标准（SIP）、QC工程表 5.标准样品,第三章 途程计划,三、产品结构之层次结构（）,操作流程图之例-袖珍手电筒组立,第四章 生产排程,一、案例游戏：,二、生产排程目的,1.安排未来新工作之进度 6.使主线及副线能相互配合 7.追踪、检讨达到控制之目的,4.预知生产_及料件之短缺，而预先加以解决,2.确定产品交货日期,3.确保各样必须的_及时配合生产需要,5.使工厂产能负荷_，生产力提升及成本降低,三、生产排程的原则,1.依订单或制造通知单之优先级安排日程 (1)按照_先后次序 (2)按照_优劣次序 (3)按照_瓶颈有无次序 2.确认_供给情况 3.新产品试产安排 4.生产线的负荷状况 5.生产成本因素(_、批量),四、生产排程实施的具体步骤,1.依据_表决定月别生产量 2.依据_，决定各工作中心生产产品之开工及完工日期 3.依据生产能力及交货日期之缓急顺序，作成详细的 _ . 4.工作中心以生产日程表表示各每种产品的开工时间及完工日期 5.确认各生产日程表安排的_台的生产准备情形 6._各生产日程表的开工日期与完工日期,五、产销协调会议规范-1,(一) 会议目的;,(二) 会议主持的要求;,1.会议频率：以周为单位，但视实际状况另作调整 2.参与部门：业务、生管、厂务、采购、仓管 3.资料之准备 业务 销售市场/客户及接单状况 出货状况及客户要求 客供品供应状况及日期 生管 (请大家一起讨论作为生管要做哪些准备?),六、生产排程案例,案例,第五章 物料需求,一、MRP:_.是一种将库存管理与生产进度计划结合的生产管理系统。 二、MRP的输入、输出；,MRP 系统,三、MRP系统流程,四，什么是库存量、预控量、安全库存量？ （1） （2） （3） ( 4 ) ( 5 ),安全库存=,最高库存=,最低库存=,日期,存量,订购点=,定货量=,五、MRP实施步骤,1.决定产品的_需求 2.决定产品的_需求 3.排定生产日程计划 4.依产品别生产数量逐项展开BOM：考虑损耗率和不良率 5.决定原料、零件、组件之 6.决定原料、零件、组件的净需求 考虑因素：库存量、在途量(已订未入)、预控量及安全库 存量等 净需求 7.汇集需求产出计划订单，完成请购作业 8.可逐批或定期展MRP,采购建议表,制单编号： 客户： 产品型号： 数量： 交期：,厂商&单价可选择多家进行比价,六、MRP成功的关键因素,1.系统设计完整性与可靠性 2._的库存量 3.正确的_ 4.正确的销售预测和生产计划 5. _质量合乎规格且稳定 6.员工使用计算机的水平与填写窗体的正确 7.其他,七、催料作业注意事项,1.采购进行中，对于协力厂设_开始催料. 2.掌握实际情况，做好采购、物料、生管、营业之协调。 召开物料会议：由_主管主持，采购、物料、生管、营业相关人员参加，检讨缺料、进料量及时间点 3.信息的回馈：厂商交货记录实时回馈生管与采购单位 4.紧急订单以_催料最有效 5.利用批使用物料、备料情形，则缺料明显显示 6.平常与协力厂的人际关系建立，加强跟催 7.善用逾期_的合约 8.制订厂商_管理办法，加强连系与辅导,八、交期延误改善对策,1.强化公司内部的_. 2.利用计算机化作业事前将预期交货或生产的依厂商别、 批号别、产品别事前列出作催料 3.事前管理的原则是预先与厂商排_，并于期间作 日常确认投入的人、物、机具等是否有偏差 4.合格分包商的选择与考核 5.加强双向意见沟通。可利用传真或E-mail等电子文件， 效果较好 6._货日期的集中 7.提高分包商交货意识 8.对分包商有足够的_,第六章 协力厂商管理,1.确保良好交易厂商的手法 (1)认识交易是_的事 (2)以_的态度对待交易厂商 (3)购买者不断严正提出正当的要求，可给交易 厂商强烈的_及 _ 的刺激,一、前言-1,前言-2,2.开拓新协力厂商渠道; (提问讨论),二、协力厂商的调查-1,1.调查内容 (1)设备能力、技术能力、供应能力 a._. c.供应能力、主要客户 d._. (2)原料来源 原料厂牌等级、交易情形、交易契约、 合格供货商之登录及交易厂商的连络对象,(3)质量管理情形 a. b. c. d. e.成品管制情形 f.内部质量稽核及改正措施情形 (4)组织及财务信用状况 a. b.月销售额 c.主要客户及交易情形 d.往来银行 (5)其它 a.生产流程 b.生产厂务主管及职掌 c.营业流程及负责人 d.,二、协力厂商的调查-2,2.协力厂商数据之建立 (1)基本数据 (2)交易履历（时、量、价） (3)_履历 (4)评审结果,三、协力厂商之考核- 1,根据供应厂商过去之质量、价格、服务（按时、按量交货之情形）等方面之数据及购方需要之情形，分配下列各项目之比例 品质（Q） 40点 价格（P） 35点 服务（S） 25点 合计 100点,例题： (练习) (1)某厂商在交货60批中，有54批被验数合格，即： 点 (2)如经原料、直接人工、制造费用、销管费用及合理利润所订底价为1，或以甲乙二厂商比较最廉者为1，而与该厂商成交时之单价为1.4，则： 点 (3)如该厂商能达到90%之服务情形，则： 点 (4)因此该厂商所得总点数为： 点,考核- 2,考核周期： 每月、每季、每半年或每一年将所有厂商之考核结果，加以整理统计，按下表方法，_，如A、B、C、D及E等，列表公布，并以_,三、协力厂商之考核- 3,考核- 4,注：分配百分比可视情况调整之。 至于对供应厂商之奖惩办法，在奖励方面如享有优先承制权利、优先付款或颁给奖牌奖金等；在惩罚方面如减少承制数量或取消承制权利等,四、外包管理实务运作功能,五、供应商交期管理 - 1,供应商交期管制十大之道,采购进度落后应采取什么措施,协调供应商,_进货时间 告知物控准确进货时间 有无_品 必要时,变更生产计划,五、供应商交期管理 - 2,第七章 生产前准备,生产线量产时应力求高、高_及低_以争取最大利益，于生产管理时，应掌握如何使公司的资源(人、设备、物、方法、信息等)做最佳,一、目的,二、应准备的内容,三、生产准备应有的作业-1,三、生产准备应有的作业-2,一、派工作业意义与功能,依据途程安排之顺序与日程计划之完工日期，将适当的工作量分派给各部门的工作人员与机器，以便开始实际的生产活动，其方式有集中式调派法、分布式调派法二种，其功能为 1.有效的下达_. 2.提供分批制造命令之物料及工时数据，以作成本 计算依据 3.工务部门准备_之依据 4._主管派工，并管制产品_. 5.提供_以为日后途程计划及日程计划参考 6.提供制造途程中，待料、短缺、迟延、品质异常等资料，以为管制人员之参考,第八章 派工,二、工作调派的步骤-1,1.依照开工日期的_开列派工单，并准备发工给各制造单位 2.查对物料情形，并填写二联式领料单。一张送交物料 仓库，一张送交_开工前一小时将用料送达现场 (领料制与发料制) 3.品管按品质规划进行_中的质量管理 4.查对工具准备情形，并填发工具申请单，通知工具库 准备齐全各项待用之工具及夹具等，在开工前_送达 现场待用 5.若开工前不能将所需材料与工具准备妥善，则应迅速通 知_部门重新更改制造日程之安排,6.准备发工的派工单，应于开工前一小时，连同材料及 工具_送达现场待用 7.在制造中的派工单应记录_时间，并注意工作进度 以便跟催 8.完工的派工单应与成品同时_，工具应送回工具库 9.大批量或计划性生产时，经常以_取 代派工单，亦即不每批发派工单，仅于开工前准 备妥物料发至现场 10.为使生管单位充分掌握物料_状况及控制物料数量， 由移出单位填写物料移转单一式三联，一联自存，一 联接收单位存，一联送生管单位,二、工作调派的步骤-2,三、 工作排序原则 - 1,交货期 先进先出 最短作业时间优先 摩尔法则,原则 - 2,举例：,在一台设备上安排6项加工任务，其作业时间和交货期已知。,先进先出排序,当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为拖期 当某项任务完成时间-某项任务的交货时间0,则为按期,三、 工作排序原则 - 3,三、 工作排序原则 - 4,最短作业优先原则,交货期优先原则,三、 工作排序原则 5,摩尔法则,这种方法使拖期项目达到最少，如期完成作业项目最多。它是在_优先原则的基础上排序，依次计算每项作业是否拖期。如果拖期，则将该作业移到_加工，然后再检查任务是否拖期，直到_的任务仍然拖期为止。,三、 工作排序原则 6,四种优先原则的排序比较表,（1）按最短作业时间法，可使零件的等待时间，总加工时间最短 （2）按交货期法，可使任务拖期时间减少 （3）按摩尔法则可使拖期的作业项目达到最少,三、 工作排序原则 7,三、 工作排序原则 8,练习:有9种零件在一台设备上加工，加工工时、交货期如下，试分别用SOT法，DD法，More法则安排投产顺序。,四、生产线平衡 - 1 生产线编成效率（E%）,生产线实际加工所需时间（ ） 所配置总作业时间（ ） ： 尖峰时间或周期时间（即制程成品的时间 间隔） n：制作1产品需要n个制程,将工作要素或作业在生产线作最佳的分配组合，以获取最高效率的方法。,平衡损失率（L%）,损失时间 各工作站（制程）因不完善之工作区分，而引 起之闲置时间,四、生产线平衡 - 2,练习题 - 1,1.各制程单位作业时间,练习题 - 2,2.结点网络图,练习题 - 3,22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0,1 2 3 4 5,作业所需时间,制 程（每制程为乙名作业员）,(秒),尖峰时间20秒,损失时间 (斜线部份),求 E%？ L% ？ 损失时间 ？,3.现有生产线编成,损失时间的对策,四、生产线平衡 - 3,分析1：单位作业（要素）,把A、B负责的作业分解为单位作业 把A、B负责的作业分解为单位作业,四、生产线平衡 - 4,分析2：作业顺序（关联）,分析A与B各单位作业顺序的结果,18秒,10秒,14秒,8秒,8秒,10秒,12秒,A负责,B负责,四、生产线平衡 - 5,分析3：作业分担（集合）,把单位作业分担予A、B，共有九种方法,(1)A(A1)：B(A2,A3,A4,B1,B2,B3) (2)A(A1,A2)：B(A3,A4,B1,B2,B3) (3)A(A1,A2,A3)：B(A4,B1,B2,B3) (4)A(A1,A2,A4)：B(A3,B1,B2,B3) (5)A(A1,A2,A3,A4)：B(B1,B2,B3) (6)A(A1,A2,A3,B1)：B(A4,B2,B3) (7)A(A1,A2,A3,A4,B1)：B(B2,B3) (8)A(A1,A2,A3,B1,B2)：B(A4,B3) (9)A(A1,A2,A3,A4,B1,B2)：B(B3),= = = = = = = =,A B A - B,四、生产线平衡 - 6,改善对策-1,1.变更作业分担,四、生产线平衡 - 7,改善对策-2,2.变更作业顺序 扩大变更作业顺序及分担 3.变更_作业,四、生产线平衡 - 8,多能工的培训,1.列出该单位所有_及_ 2.需求人数：设定各_预计需求熟练人数 3.盘点：盘点各作业项目_熟练人数 4._：(3)(2) 5.进行训练： 训练谁？训练何种工作？何时完成训练？ 6.多能工化比率的计算,四、生产线平衡 - 9,训练预定表,四、生产线平衡 - 10,第九章 进度跟催与管制,由生管人员或指派之干部，主动对生产进度_与_之符合性，实施稽查，并提供做为调整进度计划，及确保如期交货，所采取对策之依据。 因执行人员不同，可分为集权式或分权式 集权式：由_负责跟催 分权式：由生管排定出货计划表，交由_来执行及跟催，生产信息回馈生管.以便修正计划,一、意义,二、进度管制作业步骤,1.依据生产排程从事实际生产准备及调派，并制作 掌握生产数量及完成期限,作为未来生产计划数据与成本计算数据参考 2.比较计划与实绩之差异，分析原因，找寻对策，并针对进度异常采取适当补救措施 3.采取_以确保合乎顾客之品质及交期,三、进度掌握的方法-1,1. 由生管人员随时至生产线各管制点，查核进度，并回馈异常之状况，做为采取对策之依据； 2. 提出报告或答复咨询，异常发生时，由基层干部向主管或生管人员提出说明； 3.电子显示器 随时将生产在线之状况，显示于看板，以利生管人员做处置；,4. 随时将各站之投入与产出输入计算机，由计算机汇总各单位之信息，提供最正确的讯息，给主管人员做为处置之依据； 5. 各工作站定时(1/2/4时)将工作完成之状况及数量，显示于看板之上,6.表单的运用(讨论) (1)工令（制令或派工单） (2)_ (3)_单、入库单 (4)流程卡或流程移转单 (5)品质检查记录 (6)_日报表,7.进度协调会 生产实际进度是否与计划相符？ 生产效率是否稳定？ 产品品质是否异常？ 供料是否异常？ 待确认事项是否已澄清 (色泽/印刷/包装方式/分批出货)？,四、进度控制管制重点及注意事项,1.以_为控制之基准 2.各站之回报书面数据，应_，才能有效 掌握进度 3.确实掌握生产量，控制产品品质、数量，避免产生不 足_滞存之情形 4.生管人员应_来达成目标，而非指挥命令 5.管制人员须建立好_，这是达成进度管制之重 要条件 6.现场应整理、整顿，尽量以定容、定量之容器，并且 配合看板及目视管理，以利管制作业之进行,生产异常要项,(1)订单内容不明确或受订内容变更，应_. (2)交期安排或排程异常，应以_单适时反应_ _. (3)制造指示变更（数量、日期）应以_提出修正 (4)生产中发生制造异常，已影响产品品质、产量或达成率时，应立即将异常情形_，同时追查原因，彻底进行改善,五、生产异常 - 1,异常 - 2,生产异常处理方式,(1)由生产实绩与计划值比较以掌握差异情形 (2)设定_以判断是否需及时反应 (3)运用目视管理以尽速获得异常情形 (4)异常情形应适时_ (5)异常时应同时进行异常原因分析追查，以针对要项提 出对策，彻底进行重点改善 (6)设定异常窗体以利管理，例如： A.生产异常报告单：显示生产异常情形及处理对策 B.品质异常报告单：显示生产中品质异常情形及处理方式 C.用料差异分析表：显示生产用料异常情形,(7)召开异常管理会议，以检讨异常现象，并透过部门协商方式取得较圆满之处理对策，并争取处理时效 (8)定期分析生产异常所费成本，并探讨潜在原因以研订永久处理对策，并照会相关部门及人员执行,生产异常处理方式,五、生产异常 - 3,六、现场管理活动,1.实施早会活动，_ 2.推行各项管理活动，扩大参与 (1) _管理 (2)品管圈 (3)提案制度 (4)成本降低活动 (5) 5S 3.举办各项教育训练，提高管理能力 4.其它 (1)看板管理 (2)颜色管理,利用甘特图表示,七、运用各种图表-1,累 计 产 出 工 时,利用曲线法表示,七、运用各种图表-2,利用符号表示,七、运用各种图表-3,数字记录法,?,七、运用各种图表-4,生产管理板,七、运用各种图表-5,八、进度管制作业流程图,变更,订单,调整,产能负荷分析,修正,生产进度安排,修正,生产工作调派,修正,进度管制,订单完成,生产准备,异常处理,第十章 在制品管理,一、意义 在制品是指工厂之加工、装配中或暂存之原物料、零组件及半成品，其中有储存于仓库或分散置于生产在线,_，所做的管理措施。,二、在制品管理作法,1.在制品在零件加工、外包加工、装配作业之移动以_单管制. 2.将生产流程移转之站别明确划分 3.决定每次移转之_